服裝廠有關(guān)計件工資

*計件工資是以完成工作的數(shù)量(件數(shù))作為計算工資的標(biāo)準(zhǔn)。它的優(yōu)點在于把員工工資與產(chǎn)量結(jié)合起來,能更好的調(diào)動其工作積極性。不足之處在于會相應(yīng)增加更多的品質(zhì)管理投入,不宜在品質(zhì)不穩(wěn)定的工序使用。計件工資應(yīng)該單價合理,否則,會挫傷員工的工作積極性。難點相對來說,有一種普遍的看法,計件工資比較好,于是便有很多企業(yè)采用。殊不知計件工資有著許多應(yīng)該引起管理者注意的地方:?計件工資難定?工序工資難以公平、準(zhǔn)確地分解?計件工資有時會偏高?不平衡的計件單價會挫傷員工的積極性?偏高的計件單價使員工不愿放手干活做事,以便留有余地,怕干多了,計件單價又會下調(diào).*計件工資的概念計件工資是以員工完成的工作量為依據(jù)的一種計資方式,由于工作量的衡量最初是以所完成的件數(shù)來計算的,因此稱為計件工資。隨著現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)及生產(chǎn)的發(fā)展,“件”的含義發(fā)生了變化,可以是以某一工作量為單位,以完成某項工作為單位,或是達(dá)到某一工作目標(biāo)為單位進行計件工資的核算。計件的對象可以是一個人,也可以是幾個人或者是某一部門、某一團體。計件工資將生產(chǎn)數(shù)量與報酬掛勾,能夠極大地調(diào)動員工的勞動積極性,是一種被廣為采用的工資形式。2、計件工資的幾種變形A工時計件是一種以工時方式來衡理工作量的計件方式,它把完成某個工作任務(wù)定為一個工時。“工時”可以大于或小于實際工作時間。工時計件比較容易掌握,可根據(jù)實際情況,臨時確定“工時”的工作量。其優(yōu)、缺點與計件工資相同。B大計件(承包式)將某項工作任務(wù)(比如產(chǎn)品的油漆、木工)統(tǒng)一交給某小組去做,并確定總工價,由小組內(nèi)部(管理人員或承包者)自行分解。優(yōu)點是便于操作,效率高;不足之處是內(nèi)部的分配矛盾會影響到生產(chǎn)進度與產(chǎn)品品質(zhì),并且要防止只重數(shù)量,不顧質(zhì)量的情況發(fā)生。C底薪＋提成這是一些企業(yè)對管理人員所實行的一種工資形式,它把工資的一部分與產(chǎn)量利潤、掛勾,這等于將企業(yè)的風(fēng)險讓管理者分擔(dān)。優(yōu)點是剌激管理人員更好地工作；不足之處在于產(chǎn)量與利潤并非某個管理人員所能夠左右,而是由各種綜合因素所決定的。長期達(dá)不到理想目標(biāo)的時候,自然會使管理人員產(chǎn)生消極的情緒,發(fā)展下去,也不利于留住優(yōu)秀人才。只適合于勞資雙方充分了解,質(zhì)量、學(xué)習(xí)力、服從性、考勤、紀(jì)律一起納入評級標(biāo)準(zhǔn)，力求在最短的時間里，先讓工人努力學(xué)習(xí)，培養(yǎng)良好的質(zhì)量意識、服從性、紀(jì)律性。10個月后，上袖開始計件，11個月后，手工組開始計件，1年后，整燙車間全面計件。由于車間取消了中間檢驗，只有中尾查，所以縫制車間的全面計件還需要觀察。如果工價合理的話，個人計件制的確對工人來說比較公平，但是企業(yè)還必須深刻反省在實施這種工資體系的過程中，對企業(yè)發(fā)展和管理帶來的負(fù)面效應(yīng)。個人認(rèn)為這些負(fù)面效應(yīng)主要是：工人不愿意服從臨時的工作調(diào)度，工序不熟手，賺不到錢，計時工效率又太低。質(zhì)量下降，返工率明顯上升，可返工也可不返的工人就跟你叫陣，工廠要增加QC。工人之間碰到好做得就搶貨做，難做的就互相推，集體利益被忽略。工人的眼光開始集中在工價和產(chǎn)量上，稍微有點款式變化或者面料難做，就開始叫嚷工價低，管理員為此消耗很多精力。個人認(rèn)為，對于產(chǎn)品比較單一的工廠，宜實行個人計件制；對于產(chǎn)品種類繁多，不停換款的工廠，宜實行產(chǎn)量評級制；大的工廠也可以通過小組分類來實現(xiàn)產(chǎn)品的相對單一性，實行個人計件制。無論是哪一種計件制，關(guān)鍵問題是在確定工價是要本著公平的原則，我見過太多的主管、組長甚至廠長為了向老板邀功，盡可能的降低工價（當(dāng)然這里面也需還有國人的傳統(tǒng)觀念在作祟，有些人把工人當(dāng)長工使），殊不知這樣做的結(jié)果給企業(yè)帶來更大的損失。我也認(rèn)為個人計件制比較適合我國現(xiàn)階段的特點.主要核心點是如何解決操作過程中出現(xiàn)的問題.我對老兄提出的幾個負(fù)面效應(yīng)提出一點想法(工人不愿意服從臨時的工作調(diào)度，工序不熟手，賺不到錢，計時工效率又太低。)工作調(diào)度問題沒法根本解決,只能求得一個平衡,靠主管的權(quán)威去做了.工序不熟只有靠培訓(xùn)和工人自己努力.(質(zhì)量下降，返工率明顯上升，可返工也可不返的工人就跟你叫陣，工廠要增加QC。)加強檢驗,制定具體的檢驗標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格制行,我是主張有經(jīng)濟處罰的,凡事咱們有制度,按制度辦就是了,費什么口舌.沒具體細(xì)化的制度只好討價還價了.可采取互檢(下道工序檢查上道工序)來減少增加QC的壓力.(工人之間碰到好做得就搶貨做，難做的就互相推，集體利益被忽略。工人的眼光開始集中在工價和產(chǎn)量上，稍微有點款式變化或者面料難做，就開始叫嚷工價低，管理員為此消耗很多精力。)提高基層主管的素質(zhì),讓他自己建立和加強自己的權(quán)威,由他們?nèi)ジ愣ò刹怀墒斓囊庖?供大家討論.你好三十人的廠按嚴(yán)格意義上講，已經(jīng)不是小廠啦。現(xiàn)在的那么多大的企業(yè)，剛剛起步還有很多沒有三十人呢。如果你用三十個人來做廠的話，我不知到你說的三十人是總數(shù)人，還是車縫工人的數(shù)。如果你有三十個車工的話，你最好的辦法是分小組來做，五到六個人一個小組，因為你提到要做西服和時裝，這對你工人的技術(shù)要求很高，一個組里面應(yīng)該有3個人會做整件衣服，其余的人可以做些拼縫與副工，還有人專門小燙。是時裝就要各個步驟需要小燙，以確保整體效果好。而分組生產(chǎn)時，你不可能一個組做一個款式（時裝量小，但多數(shù)也有幾百件左右的）。這樣的話，你必須計件算工資，并有獎勵的制度，小廠更加要有。比喻全月獎勵，比喻無返工獎勵。提供建議，請多包含。不錯。個人計件加考核，可能是個不錯的選擇。在這里，組長及指導(dǎo)工的協(xié)調(diào)能力起很關(guān)鍵的作用。訂單加工費分配比例是：工人工資（計件工資+飯津補貼+加班費+養(yǎng)老保險）占40%，管理人員工資占10%，其他費用占40%，利潤10%。另外工序工價=每日平均工人工資/工序每日標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量。每日平均工人工資是參考當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均工資水平、當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)和本廠的情況確定的，主要是參考當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均工資水平。工序每日標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量=每日標(biāo)準(zhǔn)工作時間（480分鐘）/（工序標(biāo)準(zhǔn)工時*（1+工序難度系數(shù)））。工序難度系數(shù)根據(jù)經(jīng)驗得來，分為A、B、C、D，分別是0.1、0.15、0.2、0.26。工序標(biāo)準(zhǔn)工時=工序平均實測時間X（1+12%）。12%是自然生理消耗時間。平均每小時7.2分鐘。羅可還是堅持計件評級制度，一來因為我們是做西裝和休閑西裝的，工序相對固定，幾個人做同一道工序的現(xiàn)象很少，很多情況下工人不能控制產(chǎn)量的高低，因為前道工序出不來而讓后面的人承擔(dān)后果是不公平的，我們的產(chǎn)量是由IE經(jīng)過科學(xué)的產(chǎn)量分析來確定的。二來我們的工人經(jīng)常調(diào)來調(diào)去，以適應(yīng)款式變化，采用計件評級制更利于我們協(xié)調(diào)工人，利于培養(yǎng)工人團隊精神。工廠的管理必須升級，不能再延續(xù)保守的模式，羅可等人經(jīng)常要從其他行業(yè)的模式中吸取經(jīng)驗，我們的目標(biāo)是建立象汽車生產(chǎn)一樣的科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系。本人認(rèn)為，工序計件工資是未來服裝業(yè)的發(fā)展趨勢，他實現(xiàn)了工人個人工資透明、服裝產(chǎn)量透明、服裝品制透明，他不但會提高整體服裝品制而且會大大提高企業(yè)的服裝生產(chǎn)效率。。。。記得以前我看版主發(fā)過的貼，其中有很多經(jīng)驗之談讓本人在平橫服裝流水線工作中深受啟發(fā)，如服裝流水線的“服裝工序分解到不能分解，工序與工序之間作到時間與空間的平橫、班組長要掌握班組人員的服裝技術(shù)水平等等”如可以做好這些等，平橫流水線不在有瓶頸及工序計件工資應(yīng)該是不難了。。原本你的企業(yè)如是流水線生產(chǎn)，那你就已經(jīng)為工序個人計件工資目標(biāo)產(chǎn)量計件奠定了基礎(chǔ)。。。“水晶夢”是個很好聽的名字。的確，我們已經(jīng)工序個人計件工資目標(biāo)產(chǎn)量計件奠定了基礎(chǔ)，我們可以很輕松的計算一個公平的工價出來，對員工和企業(yè)都有利。但是我的夢想是：培養(yǎng)綜合型人才，最大限度的提高對人力資源的使用。好幾年前服裝訂單已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變?yōu)樾∨俊⒍嗥贩N、貨期短的特點，我夢想的工廠里面，每一個人至少要能熟練操作10種以上的不同類工種的工序，這樣我們就可以非常便利的協(xié)調(diào)人手，爭取最好的平衡生產(chǎn)，控制節(jié)拍、消除瓶頸。我認(rèn)為這比完全計件帶來的產(chǎn)量提升更讓人興奮。關(guān)于“單件流水”的方式，我只是聽說過日本Durban公司有采用，具體并不清楚，愿聞其詳。“羅可”聽說過單件流水嗎？工序每日標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量=每日標(biāo)準(zhǔn)工作時間（480分鐘）/（工序標(biāo)準(zhǔn)工時*（1+工序難度系數(shù)））工序難度系數(shù)根據(jù)經(jīng)驗得來，分為A、B、C、D，分別是0.1、0.15、0.2、0.26。是不是這樣啊?籠統(tǒng)的算法應(yīng)該是工序每日標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量=每日標(biāo)準(zhǔn)工作時間/工序標(biāo)準(zhǔn)工時上面的工序難度系數(shù)是不是應(yīng)該乘以個10?廠要實行一個新的制度或方法，有些人的既得利益肯定會受到影響，還有一些人會有這樣或那樣的擔(dān)心，如沒有充分的準(zhǔn)備和決心，是有一定難度的。改革是個漸進的過程，目的還是要雙贏，只要掌控得當(dāng)，最終還是會得到大家的承認(rèn)的。這個問題涉及員工激勵的問題，我前面講了我們總公司在幾年前實行計件的真實經(jīng)過，現(xiàn)在我們建的新公司實行的是評級制。在服裝行業(yè)里面，人力資源管理這部分的工作經(jīng)常被忽視，根據(jù)我們的經(jīng)驗，在班組里面開展文化課和思想教育效果非常顯著，今年3-4月份是生產(chǎn)淡季，我們進行了許多課堂教育，包括廠紀(jì)廠規(guī)、5S管理、團隊合作、人生理想大家談等，并且向?qū)W校一樣進行小組討論和考試，我們發(fā)現(xiàn)考試成績越高的組，戰(zhàn)斗力越強。穿插在各組實習(xí)的大學(xué)生起了很大的作用，我不否認(rèn)薪金在激勵方面的主導(dǎo)作用，但薪金之外還有其他的東西。安利公司的思想教育和激勵體制值得借鑒，紅軍長征的思想教育工作也值得借鑒。管理員的內(nèi)部選拔制度也非常有利于內(nèi)部員工上進心，不同性質(zhì)的精神獎勵也是很好的方法，需求理論中提到人有作為社會人的被認(rèn)可的需求，做管理的人都應(yīng)該清楚這一點。在我們廠,對于款式變化多的縫制工序,還是評級制好一點,有利于質(zhì)量的穩(wěn)定,對于后整理、包裝等可實行個計件。流水線上的組長管理是關(guān)鍵,再怎么計件也要組長安排合理才行,如果不公平的話,就會有大量的員工流失計件是一個很細(xì)很煩的工作,要匯總大量的有關(guān)信息,并多次調(diào)整和充實才行,稍有不當(dāng)就會挫傷員工的積極性和信心,計件工資的基本依據(jù)來源于產(chǎn)品的實際操作過程和管理人員的基本素質(zhì)和大量的經(jīng)驗積累.突然想到一種工資計算方法,簡單易行.我們可以不考慮每道工序的難易程度,在每個小組里,工人工資平均分配.小組產(chǎn)量越高平均分配到每個工人的工資也就越高.我們把小組里的所有成員看成一個整體,工序的分配由組內(nèi)根據(jù)流水的節(jié)拍自動平衡,這需要組內(nèi)的成員相互積極配合,相互幫助,形成一個團隊.組長要不時的觀察流水的動態(tài),如有不暢要及時調(diào)整,工人因為要多出產(chǎn)量,一定會積極配合.同時按照每個員工的工序質(zhì)量等因素的考評另外在平均分配的基礎(chǔ)上計算獎金.這樣一來,不但省掉了煩瑣的工序考核工作,而且增強了員工之間的凝聚力和合作精神,如果用這種方法來計算工資,對組長的能力就有了更高的要求,同時要加強對員工的培訓(xùn),提高員工的學(xué)習(xí)及協(xié)作等方面的能力.各位老師,我的這種想法是否可行?長時間以來，我沒有關(guān)注這個帖子?？吹酱蠹矣懻撦^多，我也談?wù)勎业囊恍┙?jīng)歷。記件工資是我們國家較多企業(yè)采用的方法，我在實際工作中使用的也較多，但我們使用的是一種“超定額記件工資”。也就是將超過正常定額的分值增加記價金額。實踐證明這是很有效的，可以更大程度的鼓勵職工超產(chǎn)。等級工資制度的施行，較多的起于90年代初期韓資企業(yè)的進入，他們多采用這樣的管理制度，但我們實踐證明不適合中國企業(yè)，不同的國情，具有不同的文化背靜，中國人的團結(jié)精神集體精神相對差一些，曾經(jīng)有人說過“一個中國人是條龍，兩個中國人是兩頭熊，三個中國人是三頭豬”，這個說法盡管有些過分，但我們不會忘記“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的中國古諺。長期的自給自足的小農(nóng)觀念，給中華民族的文化烙上了深深的印記。所以，我覺得等級制工資的辦法很難在中國施行（當(dāng)然成功的個例也是有的）。記件工資的弊病當(dāng)然也有，但這也是任何工資制度的通病。凡是有問題的東西，我們都有解決的辦法，這才是優(yōu)秀管理者的真正素質(zhì)，沒有一成不變的方法。相反，記件工資正可以獎勤罰懶，鼓勵優(yōu)秀職工。更何況在我國服裝職工素質(zhì)普遍低下的今天。說道團隊精神，大家不會忘記這樣的一個精力：一但工資晚發(fā)幾天，你的工人很快就會出現(xiàn)問題，甚至罷工，這尤其出現(xiàn)在實行登級工資的韓資企業(yè)中，從這樣的意義上來說團隊精神在哪里？！我所在的公司也是西服套裝生產(chǎn)工廠。實行的是工序工分計件制度。工資是由崗位工資（工序的難度決定）和計件工分（工序的平均工時*產(chǎn)量*工時單價）組成。除此之外，做滿一年的有年度獎勵（連續(xù)工作的每年獎勵遞增）。工作環(huán)境也算可以的。但人員仍不穩(wěn)定，因為是流水作業(yè)，每人技能單一，120人的縫制部門有4-5人缺勤，就非常困難了，經(jīng)常組長頂崗，質(zhì)量無人巡查，部門每天返修在60%。每月都在產(chǎn)質(zhì)量上掙扎。最近要投產(chǎn)1萬件休閑西服，員工適應(yīng)慢，羅克老師是否有員工培訓(xùn)教育和基層干部配置方面的建議。非常想向您請教！我所在的西服生產(chǎn)工廠也有工序庫/工時，但面料的變化也是需要調(diào)整工時比例系數(shù)（目前積累的數(shù)據(jù)不多，主要通過實測），不知lhy2006lzt是否有相關(guān)的建議。當(dāng)雖然有標(biāo)準(zhǔn)工時，但某些工序不常做時，無熟練員工操作，工時也會適當(dāng)傾斜。當(dāng)在生產(chǎn)中有有益于質(zhì)量穩(wěn)定的建議，一定要支持，補貼工時。當(dāng)生產(chǎn)進度比較正常，標(biāo)準(zhǔn)工時比較合適，如生產(chǎn)流水不順暢，可能因為設(shè)備不足或原料跟進等因素，那就有生產(chǎn)計劃部門提出補貼申請，不是技術(shù)部門的范圍。比較特別的款式投產(chǎn)，經(jīng)常去車間，聽管理人員談?wù)?，看人員的安排，一般基本工時不會有問題。還可以請部長把關(guān)。建立標(biāo)準(zhǔn)工序庫，初期的工作量比較大，但是一段時間后的工作會變得簡單而且公平（永遠(yuǎn)都是相對的），隨著環(huán)境的變化（物價指數(shù)，周邊工人待遇波動等），調(diào)整百分比就好了。如果是小公司的話，還必須考慮個體工人的實際情況調(diào)整。服裝公司技術(shù)科樣衣工的工資如何訂?請教高手樣衣工的工作主要是打頭樣,正確樣和蓋章樣,現(xiàn)在的操作方法是基本工資加計件,但實際上計件這塊是控制住的,總的基本保證每人每月平均工資在1700-1800,這樣的后果就是工人盡管知道自己是計件的,但卻不明確自己到底是每件多少錢,只知道按現(xiàn)有速度做多了就是每月2000左右,做少了就是一千四五的樣子,總體還是很穩(wěn),效率沒有提高,請教高手有沒有什么辦法可以提高效率,但總的工資水平還是在原來的數(shù)字上,謝謝啊我現(xiàn)在正在改革計件工資制度，實行“超額計件工資制”，工人擔(dān)心沒有生產(chǎn)任務(wù)時的工資問題，難呀！誰還有更好的方法？實行超額計件制是一個好辦法，工人擔(dān)心沒有生產(chǎn)任務(wù)時的工資問題是可以理解的，可以實行保底工資制，如果工廠沒有生產(chǎn)任務(wù)，就給工人打回工，每月累計回工7天以上（只是作參考）的，每天補貼****元，這樣一來又能留住工人，而且節(jié)約水電等成本。有個問題請教!如果一個服裝工廠經(jīng)過測定和審計工時，參考同行業(yè)其他工廠的工時標(biāo)準(zhǔn)，按照財務(wù)核定的工資水準(zhǔn)確定工價，建立標(biāo)準(zhǔn)工序庫與相關(guān)之工序難度係數(shù)數(shù)據(jù)如此一來，所有的工序工時都可以在生產(chǎn)之前評估完成，換言之，對於工序工價完全掌握的情況之下，為何不能採取”計時制”工資制度。將”計時制”工資制度，按工人的技術(shù)水平進行評級後(例如，按上、中、下工序與特種設(shè)備進行評級，每三個月固定評級一次)，配合出勤狀況、超/短產(chǎn)數(shù)量、工序良率、與調(diào)配安排時的配合性與服從性，設(shè)計激勵獎懲制度。同時，由於目前國家將開始逐步要求勞動相關(guān)法規(guī)的執(zhí)行(例如，加班費)，在激勵制度設(shè)計時將超/短產(chǎn)數(shù)量地激勵與加班費進行配套掛鉤，更能有效的達(dá)到勞、資雙方的雙贏。同時這種工資方式更為透明，也更容易計算(包括管理層與員工)臺灣有名的豐泰鞋業(yè)(專門代理Nike耐克運動系列，臺灣上市公司)，早在20年前就透過IE將工序/工時/工價，進行標(biāo)準(zhǔn)化之後，將工資制度改為”計時制”+激勵獎懲制度，進入中國大陸設(shè)廠，也直接推行相同的工資制度。根據(jù)當(dāng)時與我共同進行工序/工時/工價並規(guī)劃這套制度，而今仍在該企業(yè)服務(wù)的協(xié)理級同學(xué)(總經(jīng)理是老闆，所以他已經(jīng)升到頂了)表示，不管在效益/勞工工時與適法性方面，比起同業(yè)依然相當(dāng)出色。在此提出個人的淺見，希望收”拋磚引玉”的效果。acic說得也不無道理，計時制和評級制之間還是有差異的，計時制與計件制相比計算工資的程序簡單化了，它和計件制一樣，還是強調(diào)單位時間內(nèi)的有效勞動價值這個唯一指標(biāo)，這也是福特制的核心思想——把人當(dāng)成會說話的機器，唯一的評價指標(biāo)是產(chǎn)量。而評級制則不同，評級的指標(biāo)里面還包含了紀(jì)律性、服從性、次品率、出勤率、技能等考察指標(biāo)，其中包含了針對人的社會性的激勵體制。相比之下評級制更為進步，但是目前中國的國情似乎還沒有發(fā)展到那一步。據(jù)我所知日本等發(fā)達(dá)國家即使是操作工都已經(jīng)實現(xiàn)年薪制了，一年評定一次工資，平?？孔杂X完成工作。而中國的操作工，一年之內(nèi)不知道要換幾個公司呢？實行計件制、計時制還是評級制沒有規(guī)定的模式，有心人從頭到尾看看帖子尋找適合自己公司的方法吧。流水線上的組長管理是關(guān)鍵,再怎么計件也要組長安排合理才行,如果不公平的話,就會有大量的員工流失這正是計件工資制度的最大缺點。本來班、組長分配車位工作時，就很難一碗水端平，讓每個人都滿意。更何況還有些班、組長基於某些個別原因根本就是運用工作分配的權(quán)利，圖謀一己之私。管理出現(xiàn)漏洞也就是在所難免。本人有些想法不知成熟否！分折工序時能夠一次性完成的，就不必折分了，減少機臺迂回和中查的時間，從而可以把單價降低，又省了折分工價時的公平合理性，而員工看整體單價的多少，而沒有太大的影響工序間的爭奪！單價表開款后五天得到如實的數(shù)據(jù)后，在難度系數(shù)合理下在給車間主任和班組長，共同協(xié)定！以定下此款的結(jié)算單價表．在生產(chǎn)中某些個別款式中有很反常規(guī)的單，款式復(fù)雜單量又小，在淡季時可以以正常單價，但在忙季時可以按上浮百分之五十來給，這樣對于分貨后班組不配合，或車工不配合起到一定的安撫作用，并把實際情況告之班組長．在車間生產(chǎn)中的產(chǎn)能提高，工人們士氣就會高漲，所以要錄下比較大的工序的做法作對比，然后提出一個較正確的手勢來節(jié)省工序時間，幫助他們提高產(chǎn)量！減少對核撇棵諾姆錘星樾鰨?/P>隨著市場要求的款式繁雜,變化快,訂單單款數(shù)量少,但又要求出貨快,造成越來越多的工廠出現(xiàn)工人工資難以調(diào)節(jié)的情況.所以每個工廠的IE或者分工序的老板廠長主任組長,第一要有耐心,第二要公正,第三客觀和大局觀念的給工人算工資.至于計件或計時,個人或整組,是根據(jù)不同的地方,不同的生產(chǎn)環(huán)境,來適時應(yīng)用的,當(dāng)然少不了耐心的給工人做思想工作.最后,以上整個的大前提是工廠一直都有訂單做,不拖欠工人工資,才可以真正的實行各種有效的制度.計件工資可以和評級制結(jié)合的非常好。比如，我們可以把工序分開，每一個款式在綜合評定后給出哪個工序進行計件，哪個工序進行評級。這樣可以好好的解決一些衣服工藝上的難題。當(dāng)然，我還覺得計件和評級兩種制度盡管在體制上存在瑕疵，但這些瑕疵很大程度上是可以通過管理層面進行緩沖，使不利的一面降到最小。訂單好壞可以進行搭配，做工好壞可以進行獎懲結(jié)合；效率高低也可以進行評估，好的給予獎勵?？戳舜蠹业奶诱媸鞘找娣藴\我也不太主張記件制,這樣工人拼命做了很多,但是工價卻在老板的手里想變多少變多少.而且單個工人的高產(chǎn)量是不可能給工廠提高產(chǎn)量的.真正的產(chǎn)量來源于運針時間和低返工率.現(xiàn)在的小型工廠應(yīng)該最靈活了,不一定是單一的記件知,U形流水,小組定額制都很好,完全可以在8小時內(nèi)完成,至于返工嗎也是小組內(nèi)的事情,不能占用工作時間.我覺得要看你們的實際情況。板房的工作歸根結(jié)底是為生産服務(wù)的，也就是說板房所做的樣品生産車間也是能做的，生産車間能計件板房也應(yīng)該能計件。不論款式有多複雜，報加工費的時候都必須計算所有工序工價的總合，也就是要知道一件衣服要給工人多少錢，所以板房可以計件。至於要不要計件就跟生産車間一樣，面臨的是同一個問題，不過樣品畢竟要求更高，如果樣板工都以追求產(chǎn)量為目的的話，就失去了板房的意義，我覺得板房應(yīng)該花更多的時間去研究怎麼能夠做的好？怎麼能夠簡化工序？怎麼能夠節(jié)省用料？這才行，所以最好採用評級制，可以設(shè)立獎金，激發(fā)員工在以上三個方面發(fā)揮潛能。樣板工的工資可以適當(dāng)高一點，本來也沒幾個人，成本不會太高，再説人家也算腦力勞動者嘛。組長的工資一般都和工人平均工資掛鉤，屬于指數(shù)股。組檢的工資最好評級，輔之以獎金。我們這邊都是組長和質(zhì)檢的工資采用：保底月薪+提成。質(zhì)檢和組長的保底月薪各幾百塊，但是提成一般是組長和質(zhì)檢合起來共10%左右（組長大概6%，質(zhì)檢4%），根據(jù)該組完成的產(chǎn)值來提成。該組的產(chǎn)值=完成衣服的數(shù)量*該款衣服的工價。剛剛用這個方法時還行得通，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)弊端已經(jīng)越來越明顯了，首先是很多組長和質(zhì)檢的矛盾越來越激烈，甚至鬧翻了，最后變成組上所有的質(zhì)檢都換成了組長自己的親戚，質(zhì)量更是一落千里，組上根本沒怎么檢驗導(dǎo)致成品流到了后道車間的質(zhì)檢處時，大批的質(zhì)量問題一下子涌出來，需要返工一大堆，而這時候不論是組長還是工人看到要返工的這些數(shù)量，心態(tài)全部變了，跟后道車間質(zhì)檢員吵阿，鬧啊，甚至沖突，而最后整個小組人心都散了，工人跑了很多。另外，每當(dāng)變換款式時，各個小組的組長和質(zhì)檢就會為了工價問題跟廠方以及車間主任大鬧一場，每次都是結(jié)成聯(lián)盟舉行罷工，而每次罷工就肯定要走一批工人。最后盡管老板妥協(xié)了工價上去了，但是整個廠已經(jīng)元氣大傷，波及到了后道車間以及其他部門。關(guān)于工時一般來說，工時是工價的基準(zhǔn)依據(jù)。而計件工資是離不開每道工序的工價。工時測定也有其標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，可詳細(xì)如下：一、當(dāng)一款衣服即將上線時，測時人員應(yīng)將工序表與衣服一一核對，使自己對此款衣服的作工有大致的了解；核對中如發(fā)現(xiàn)比較明顯問題應(yīng)立即提出來加以修正（如工序名不規(guī)范、順序不規(guī)范等）二、為了測得時間的準(zhǔn)確性，一般來說等衣服上線三天后開始測時（訂單數(shù)量比較少的情況可第一天測，但另需注明），衣服有3個尺寸，應(yīng)測中間尺寸時間。如有六個尺寸，則從中分成二段，測中間尺寸（例如小孩子系列：90CM,95CM,100CM,110CM,120CM,130CM,則測95CM與120CM）三、在測時過程中應(yīng)注意的問題：1、測時者應(yīng)站在被測者距離較遠(yuǎn)但視線不被擋住的地方，即不讓被測者感覺到在測他的時間，使被測者很自然地工作；2、工序測時的起始時間：從被測者拿起裁片--車縫--放下半成品為止，中間不包括停頓、斷線、聊天等時間，并且以連測3件份時間為準(zhǔn)，（注意不能以片數(shù)為準(zhǔn)，應(yīng)以件數(shù)為準(zhǔn)，如2前片=1件份。）3、測時時應(yīng)注意被測者的動作是否規(guī)范、素質(zhì)如何，如動作不規(guī)范應(yīng)立即提出來加以修正，注意不能測動作不規(guī)范者的時間；4、測時時應(yīng)注意看衣服車縫的品質(zhì)如何，（如針距是否達(dá)到要求、該修線是否修線、針路直不直、花邊是否太皺或太直等）并登記于測時表上；如發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重品質(zhì)問題應(yīng)立即向上級提出來；5、測時過程中應(yīng)將不規(guī)范的工序提出來修正、不必要的工序應(yīng)刪除、該合并的工序應(yīng)合并；6、拉花邊的測法：應(yīng)先量整件衣服花邊的長度，再以實際測的時間花邊長度來換算；7、車縫時如果車縫與修線，剪斷是分開做，應(yīng)分2部分測時間加起來，即車縫時間+修剪時間，并在備注上注明修剪時間。例如專機車縫完修線和車折前項后剪斷等；8、測時中如發(fā)現(xiàn)做同樣工序的兩人時間差異很大，應(yīng)找出原因，提出改進的辦法；9、車縫者速度偏慢、品質(zhì)較差、動作不規(guī)范一律不測他的時間，應(yīng)直接提出來給線上加以修正；10、被測者的素質(zhì)、品質(zhì)應(yīng)登記于測時表上我是專門從事工時工價和工序編排的IE文員,這點我司做得比較成熟,首先我司是用底薪+計件的制度,這就可以解決3樓朋友的一些耽憂，讓每個工人都有保障，我們在計時設(shè)定時常接近目標(biāo)產(chǎn)量，再用工時化作工價減去給工人的底薪就得出實際工價，這樣對提高工人的積極性和管理難度有很大幫助．工人底薪是按工齡制定的，這樣就更人性化，公司支出還是和以前一樣，在品質(zhì)和產(chǎn)量上都有提高．員工流失方面也有所改善．我們這邊都是組長和質(zhì)檢的工資采用：保底月薪+提成。質(zhì)檢和組長的保底月薪各幾百塊，但是提成一般是組長和質(zhì)檢合起來共10%左右（組長大概6%，質(zhì)檢4%），根據(jù)該組完成的產(chǎn)值來提成。該組的產(chǎn)值=完成衣服的數(shù)量*該款衣服的工價。剛剛用這個方法時還行得通，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)弊端已經(jīng)越來越明顯了，首先是很多組長和質(zhì)檢的矛盾越來越激烈，甚至鬧翻了，最后變成組上所有的質(zhì)檢都換成了組長自己的親戚，質(zhì)量更是一落千里，組上根本沒怎么檢驗導(dǎo)致成品流到了后道車間的質(zhì)檢處時，大批的質(zhì)量問題一下子涌出來，需要返工一大堆，而這時候不論是組長還是工人看到要返工的這些數(shù)量，心態(tài)全部變了，跟后道車間質(zhì)檢員吵阿，鬧啊，甚至沖突，而最后整個小組人心都散了，工人跑了很多。另外，每當(dāng)變換款式時，各個小組的組長和質(zhì)檢就會為了工價問題跟廠方以及車間主任大鬧一場，每次都是結(jié)成聯(lián)盟舉行罷工，而每次罷工就肯定要走一批工人。最后盡管老板妥協(xié)了工價上去了，但是整個廠已經(jīng)元氣大傷，波及到了后道車間以及其他部門。這個貼子和我們公司以前的狀況一樣，我們公司現(xiàn)在組長拿月薪，有超產(chǎn)獎和質(zhì)量獎，按工時產(chǎn)量超標(biāo)和質(zhì)量達(dá)98.5%以上加獎,實行淘汰制,效率和質(zhì)量達(dá)不到的淘汰.服裝行業(yè)基層管理還是很好找,最重要是留工人.奉勸各企業(yè)千萬不要以工人工資給班組長作為提成掛鉤,那樣管理人員爭工價和罷工就很難控制.羅可-----------------------------我想知道你的看法謝謝你的信任！你提到“工人的積極性越來越低原因-工資低平均在1100左右-生產(chǎn)廠長權(quán)利和能力有限管理出現(xiàn)輕微失控-技術(shù)部門有技術(shù)不達(dá)標(biāo)的關(guān)鍵位置職員最要命的是換不了他?！?，我認(rèn)為原因可能要更復(fù)雜，就你提出的問題分析如下：1.工資低，平均在1100左右。工資問題要從幾個方面考慮：第一，貴司平均工資和當(dāng)?shù)仄骄べY相比如何？第二，公司其他福利制度和當(dāng)?shù)仄渌S相比如何？第三，工資發(fā)放的時間是否準(zhǔn)時？第四，工資計算方法是否合理？第五，每個月的工資是否穩(wěn)定？我認(rèn)為中國人有個非常重要的思想就是“不患貧富患不均”，如果貴司工資收入穩(wěn)定，發(fā)放及時，并且待遇屬于當(dāng)?shù)仄骄狡希敲淳鸵攸c考慮工資的計算方法了。2.生產(chǎn)廠長權(quán)利和能力有限，管理出現(xiàn)輕微失控。服裝加工是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，我個人認(rèn)為廠長的領(lǐng)導(dǎo)能力比管理能力更重要，MBA可能做不了服裝廠的好廠長，因為現(xiàn)實因素是工人的基本素質(zhì)問題決定她們的非理性，一個有領(lǐng)導(dǎo)能力的廠長可能更能激發(fā)她們的積極性，就像紅軍一樣，沒有軍餉也能鬧革命是因為毛澤東，如果是周恩來的話我估計革命失敗了。呵呵，如果廠長的領(lǐng)導(dǎo)能力尚好，建議給他配個好政委，就像《亮劍》這部電視??；如果領(lǐng)導(dǎo)力和管理水平都不行的話，就必須果斷的換掉。3.技術(shù)部門有技術(shù)不達(dá)標(biāo)的關(guān)鍵位置職員最要命的是換不了他。這個問題最重要，為什么換不了？這個問題我不便多說，只能說技術(shù)部門太重要了，直接影響效率。另外，積極性是要靠領(lǐng)導(dǎo)去調(diào)動的，現(xiàn)在中國最大的問題之一就是太務(wù)實，唯物主義的弊病，所有的問題都想著用錢解決，大家心里都想著錢，我想應(yīng)該考慮點其他方面的激勵方式了，比如您說你們是647類的全國前三甲，我聽了都很自豪哦。回復(fù)19樓：測定工時：這是ＩＥ的基本工作，一款上線后３天開始測定，但不是標(biāo)準(zhǔn)秒時，通過對同一道工序的３－５次測量求平均值，就是測定工時；審計工時是指對測定工時，標(biāo)準(zhǔn)工時，核算工時的審核，標(biāo)準(zhǔn)工時是指通過測定工時及工序難易，工序的熟練程度，工人的水平系數(shù)的綜合考核，其辦法是標(biāo)準(zhǔn)秒時等于測定工時＊（１＋綜合系數(shù)）得到標(biāo)準(zhǔn)秒時，綜合系數(shù)是熟練工０－０．２５；手勢較慢為－０．３３，差的－０．５８，新工人－０．７５．羅可，這個樓主不錯，用自己的經(jīng)歷，提起了一個重要的話題：怎樣在服裝行業(yè)運用一個比較公平，并且有激勵性的薪資計算方法。用了較長的時間閱讀了所有的貼子，發(fā)現(xiàn)有提到以下的內(nèi)容：計件制,計時制,計時制+計件制,計件評級制,計件評分制,憑感覺給工資,產(chǎn)品生產(chǎn)完后才定工資;大流水,批量流水,單件流水,U型流水,JIT日本要求............等等。實際上，很多同道沒有拿到想要的答案。很遺憾！除了一位朋友提到：要關(guān)注人力資源。其余朋友都沒有花時間在“人”這個角度來闡述問題。而“人”，是管理的根本。在此，本人班門弄一下斧，從個人工作背景談?wù)劮b行業(yè)的薪資管理。首先，簡介一下本人的工作簡歷（如果有朋友不感興趣，敬請?zhí)^這一段）：本人自1993年起，在不同的行業(yè)工作過：玩具廠,內(nèi)衣廠,電線電纜廠,鞋材廠,化工廠,電子連接器廠,音箱廠,毛織廠,模具廠,戶外運動服裝廠,時裝廠,除此之外，還在廣告公司、中介公司、貿(mào)易公司混過。一句話，個人背景復(fù)雜。職位：從普通員工到品檢員、品質(zhì)工程師、生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)課長、業(yè)務(wù)課長、品保經(jīng)理、物控經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、企劃經(jīng)理、IE經(jīng)理、董事長特別助理這些不同職業(yè)的逐步轉(zhuǎn)變。多謝你有耐心看下來這一段自我吹捧的文字。但是，兄弟我又不得不說，因為這段復(fù)雜的經(jīng)歷和職業(yè)的轉(zhuǎn)變，讓我在管理的實踐中逐漸接觸到了更為有效的東西。那就是：管理的本質(zhì)就是管人！或許很多人會笑話兄弟，個個都知道，就是你不知道！還好意思在這里吹噓。首先，為什么要講我服務(wù)過的不同行業(yè)呢？因為這些企業(yè)的計薪方式基本可以分為兩類：計時制----多為電子行業(yè)采用,計件制----多為服裝、鞋帽、玩具類行業(yè)采用.我相信，多數(shù)人都會承認(rèn)：電子行業(yè)的管理水準(zhǔn)比服裝類的手工行業(yè)要高得多。本人跨過的行業(yè)比較多，因為一到廣東的時候，我就想多去幾家企業(yè)，多學(xué)習(xí)，一不小心，就真的去了很多企業(yè)。包括現(xiàn)在，仍然盡量找機會去參觀別人的企業(yè)。以汲取優(yōu)秀的管理方法。其次，從我的職業(yè)變化，可以看出本人的興趣在逐步走向人力資源方面，除了自學(xué)之外，還參加了PTT之類的國際職業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)，參加了管理教練類培訓(xùn)，大量增加了人力資源方面的學(xué)習(xí)，而且最終將自己定位在教育、培訓(xùn)、咨詢領(lǐng)域發(fā)展，把自己定位于管理教練。目前的工作，也是自己規(guī)劃了職業(yè)生涯的成果。為什么我要選擇人力資源職業(yè)？因為管理最終就是管人，管理的行為最終是落在具體的每一個員工的身上。從別人的口中“知道”：管理是管人。和從自己的職業(yè)生涯來體驗總結(jié)出：“管理就是管人”！這是完全不同的效果。從我工作過的企業(yè)來講，讓我學(xué)到了相當(dāng)大量的東西，優(yōu)秀的薪酬設(shè)計就是其中一項。所以，我們在考量薪資設(shè)計的時候，首先要從“人”、“人性需求”的方面去考慮。下面，我針對薪酬進行分析。首先，我們來看兩種現(xiàn)象：其一：電子行業(yè)為什么要采用計時制？其二：日本佬的企業(yè)或外包商為何不采用計件制？其實，答案很簡單：他們要質(zhì)量！計件制是十九世紀(jì)初的產(chǎn)物，如果沒記錯，應(yīng)是泰勒提出來的。計件制出世后，產(chǎn)品產(chǎn)量得到極大的提升，受到了人們的追捧，然而，一段時間過去之后。人們發(fā)現(xiàn)，購買到手中的質(zhì)量有問題。特別是在世界大戰(zhàn)期間，送到戰(zhàn)場上的槍打不響，子彈卡在槍膛里，沒打死敵人，反而讓打槍的人死掉了，這是多大的諷刺！隨后，軍方要求控制質(zhì)量，企業(yè)也不得不重視起質(zhì)量來，于是，QC、SQC、TQC、TQM、QCC、6SIGMA、ZERODEFECTS等管理理念和管理工具層出不窮，為什么？就是為了質(zhì)量！隨后，部分有先見之明的企業(yè)和被客戶要求的企業(yè)開始轉(zhuǎn)變自己的管理觀念，除了運用QC管理工具之外，還重新審視薪酬結(jié)構(gòu)。于是，單純的計件方式開始被摒棄，逐步加上質(zhì)量獎懲或是以計時為主，又或者是計時加計件制。可能有朋友會說，對員工多加要求，逼組長去控制，公司多加培訓(xùn)、指導(dǎo)不就可以嗎？兄弟我不得不遺憾地以一個有著多年培訓(xùn)經(jīng)歷的培訓(xùn)師身份來告訴你一個真相：這樣的培訓(xùn)幾乎不起作用！發(fā)現(xiàn)這個真相，讓兄弟我不禁汗顏。你讓工廠頒布一個獎懲通知，效果會好過培訓(xùn)百倍。理論的說教，遠(yuǎn)不如利益的驅(qū)動?？墒怯锚剳偷姆椒?，就可以解決一切問題嗎？非也！這是一個在山不見山的做法，仍非解決問題之根本。不過，當(dāng)你沒有更好的辦法時，用胡蘿卜加大棒的方法可以很快收效。我們抽離自己的身份，既然為老板工作，首先要從老板的角度（成本的角度）來考慮問題，其次從員工的角度來想問題，最后再從自己的角度來想問題。老板要什么：穩(wěn)定的員工，有良好技能的員工，盡量低的生產(chǎn)成本（對于加工廠來講，特別是沒有自己品牌的OEM服裝廠，這是最大的直接成本）。高效率、高質(zhì)量、高利潤是老板要考慮的三個基本要素！員工要什么：盡量高的工資，盡量少的工作時間，盡量簡單的工作，盡量舒適的工作環(huán)境和公正、公平的工作氛圍。自己要什么：要設(shè)計一個公平、公正、公開的薪資計算結(jié)構(gòu)。對老板可以交差，對員工可以來說是可接受的。所以，我們要找到一個平衡點。從本人跨行業(yè)的了解來講，電子行業(yè)、機械行業(yè)等企業(yè)的工資相對公平，較少出現(xiàn)員工因為薪資的問題鬧事。而服裝行業(yè)來說，員工平均收入不低，卻時常發(fā)生員工罷工鬧事的現(xiàn)象，員工流失率大，是個不爭的事實。據(jù)之前樓主所述：在計件工資的制度下，員工爭搶易做、工價高的工序，組長、主任偏袒自己的親人朋友同鄉(xiāng)，就算管理人員比較公正，但還是有員工認(rèn)為不公正，因為他們只會拿著自己的低收入跟別人的高收入作一個簡單的比較。就拿本人現(xiàn)在供職的企業(yè)來說，集團公司近3500人，分廠三個。本廠人數(shù)超1500。員工收入=生產(chǎn)數(shù)量*單價,組長收入=底薪+本組員工工資總和*X%提成,主任收入=底薪+各組員工工資總和*X%提成.從這個計算公式，即可看出，員工會追求什么？數(shù)量！組長和主任追求什么？員工的工資要高，這樣自己的提成才會高。所以，他們追求的還是同樣的東西，數(shù)量！或許有人會說，我們再實施一些與質(zhì)量相關(guān)的獎懲辦法就可以啦。當(dāng)然，這也是辦法之一，但每次看到罰款，員工、管理員會感到不舒服。這種方法就不是最佳辦法。員工的生產(chǎn)數(shù)量基本上有一個上限，不可能沒完沒了地提升產(chǎn)量。在產(chǎn)量一定的情況下，能增加自己收入的方法就是提升單價，組長和主任的收入要高，最終也會為了單價而跟工業(yè)工程部喋喋不休！后來，有人建議用所屬班組的員工的平均工資來計算組長主任的提成，也是荒謬，這和上面的計算方面沒有兩樣，換湯不換藥。平均工資要高，必須員工的工資高，否則管理人員的提成如何才能高？？？當(dāng)有新款式、不同的布料、復(fù)雜的工序時，組長、主任第一時間想到的就是增加單價，并且要挑選款式來做。當(dāng)本人作為一個非IE專業(yè)的人員兼管IE部門時，就親自了解到這樣的亂象，可是，本人勢單力薄，也無法說服老板采用新方法。因為在服裝行業(yè)，絕大部分的老板都是重視生產(chǎn)部門，落到實處就是重視生產(chǎn)部的頭頭，他說一句話，頂你說一千句話。在很多服裝企業(yè)，生產(chǎn)部都是一枝獨秀，QC、IE部門都是附屬產(chǎn)品，可有可無。因為老板的觀念就已經(jīng)決定了權(quán)力中心在哪里，誰說話才有效。所以，IE部門要槍沒槍，要彈藥沒彈藥，做出來的工作也達(dá)不到要求。要不然，合格的IE部門，建立起合理的標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)庫，就會大量減少工序簡單，工價高，工序復(fù)雜、工價低的不合理現(xiàn)象。員工接受分配的程度就高得多。本人經(jīng)過長時間的努力，已經(jīng)推動公司撤換了一批頑固的保守派，撕開了改革阻力的堡壘，老板開始接受我的思想和方法。前段時間的調(diào)查，本公司車縫員工的滿勤平均工資將近2300元（每月等于或大于168小時），最低的員工不到900元，高工資超過4300元。而據(jù)國內(nèi)著名網(wǎng)站的薪酬調(diào)查顯示，平均工資為1967元。本公司的車縫工人的平均工資已超過市場16.9％。組長平均工資超過24.3％；主任3.8％?？删褪沁@樣，員工還是大量流失，員工、組長、主任對公司埋怨不斷。還出現(xiàn)公司給了補貼（員工工資有不少人超過2000元，居然工人還要罷工！這是什么世道？？？）在公司附近的公司的薪酬水準(zhǔn)在1600-1800之間，深圳、中山、東莞的水準(zhǔn)都較少超過1800元，由此可見工資水準(zhǔn)有多離譜！沒公布這個數(shù)據(jù)之前，生產(chǎn)部經(jīng)理還在幫員工講話，但在大會上公布之后，沒有一個人說話了。公司面臨的一個局面是：質(zhì)量低下、生產(chǎn)效率低、中層管理和基層管理人員與公司同床異夢。怎么辦？（接上。）沒想到，這些文字停不下來，讓我越寫越有精神，盡管，現(xiàn)在已經(jīng)很晚了。再講一下我們的生產(chǎn)線模式。本公司已嘗試新的生產(chǎn)模式，就是某些朋友提到的“單件流”，與傳統(tǒng)的間斷型流水線（很多行內(nèi)人稱為“大流水”）相比，這種方式縮短了搬運過程，減少了很多浪費，極大地提升了效率，能夠在盡量短的時間來發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，所以，很受老板欣賞，可是，在講究“均衡化”生產(chǎn)的OPF生產(chǎn)線上，居然會出現(xiàn)員工工資收入極度不均衡的現(xiàn)象，一些員工收入不足1500元，有些員工超過3000甚至4000！這主要是工序時間和工價不匹配、組長分工不均，甚或不公造成的?？墒?，極少有人去注重這個問題，還以為員工收入高，就是為公司創(chuàng)造的效益高。而實際上，這已經(jīng)違背了OPF生產(chǎn)線的基本精神：均衡化。導(dǎo)致有些員工忙得要死，有些員工閑得要死。并且，組長安排了自己的親人、朋友、老鄉(xiāng)在一條線上，高工價的工序有時就落在那些人手里。有些員工會私下投訴，而更多的員工敢努不敢言，最后選擇離開。員工的辭職書上寫的是千篇一律的原因：回家、轉(zhuǎn)換環(huán)境、不適應(yīng)環(huán)境等。當(dāng)我找離職員工私人談話時，就掌握了更多的真正原因：工作分配不公平、組長管理能力低下、常罵人、照顧自己人等。分工不均衡的直接后果就是：收入不均、勞逸不均。低收入的員工紛紛離去，高收入的員工長期守住自己擅長的工序不放，甚至連組長主任要求其調(diào)工序，他都不愿意，還會對抗。這樣的情形之下，如何能夠均衡？人力資源在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，常在口頭上說的一句話就是：不患寡，患不均。員工在一個公共的環(huán)境里面，可能較少去考慮多少的問題，而是特別關(guān)注是否公平。所以，大家應(yīng)該了解到，工廠除了看到員工大量流失之外，陷入了人工成本高居不下，生產(chǎn)質(zhì)量低劣，訂單縮減的困局。特別是2008年，各種成本壓力紛沓而至：出口退稅下調(diào)美國次按不良貸款全球通貨膨脹《勞動全同法》《勞動仲裁法》等法律出臺人民幣升值上調(diào)最低工資基準(zhǔn)員工荒國外消費市場萎縮等等。直接惡果就是公司單源減少，成本上升。部分員工不滿意薪資，在不斷地離去，新舊持續(xù)交替，品質(zhì)不穩(wěn)定、產(chǎn)量上不來。企業(yè)的明天何在？？？這時候，最需要全體員工同心協(xié)力，共渡難關(guān)，堅持得住的企業(yè)，或許有更好的明天，如果堅持不住今明兩年，可能只好跟市場說再見了。并非說計件制不好，也不見得計時制就好。在不同的條件之下，可以采用不同的計薪方法。如果款式簡單，質(zhì)量要求低，員工穩(wěn)定，單純計件是可行的。如果款式復(fù)雜、多變，質(zhì)量要求高，員工流失率高，就算你將工價定得高，員工也會心生忿意，覺得收入不公，就算拿到3000元以上，他們都會向4000元的員工看齊，而非往下看，這時候，錢不是最重要的，公平才是最好的解決良方。搞人力資源管理的朋友，特別是負(fù)責(zé)薪酬這一塊的，對這句話就很熟悉了：不患寡，患不均！公平、公正、公開，這是數(shù)千年來人們就相信的基本原則。正如本公司，工程部門變成了單價部門，整天都為了單價焦頭爛額，組長主任在不生產(chǎn)線主持生產(chǎn)，反而時不時跑來工程部或統(tǒng)計部門搞單價。統(tǒng)計部門要安排一批人幫他們計算單價，工程部門要和他們核對單價，為增加單價展開拉鋸戰(zhàn)，最終，是生產(chǎn)部門贏得多。為什么呢？因為生產(chǎn)部門強勢，老板比較支持。危機已然出現(xiàn)，企業(yè)不能坐以待斃！老板已感受到沉重的成本壓力，深切意識到不改革是不行的！該是我們銳意改革，勇于嘗試的時候。一方面，我們尋求與專業(yè)、資深的顧問公司合作，深入推行LEANPRODUCTIONMODEL，即精益生產(chǎn)模式。從精益生產(chǎn)的OPF單件流來講，生產(chǎn)線需要均衡化地生產(chǎn)，員工的技能要均衡，才能更好地控制流水節(jié)拍。那些動作非常快的員工和動作比較慢的員工，都不適宜在OPF線上工作，可以抽調(diào)去機動組。盡量將速度、技能比較均衡的員工集中地一條生產(chǎn)線。如果人手不夠，動作快的員工使用2-3臺機，動作慢的人一定要剔出去，不可能因為他慢而增加人手，這樣直接成本又會增加，也會增加管理成本、管理難度。另一方面，分析及提出合理的工資計算方法。從員工的利益角度來看，我們暫時不能降低單價，減少他們的收入，否則，罷工、離職這類煩人的事情就會出來了。這里先講講改革員工的工資計件收入方法。既然我們都是為公司服務(wù)，首先要考慮公司想要什么：高品質(zhì)、高效率、高利潤。少人化、省人化、自動化。對于員工來說，他們想要的是高收入、一般效率、一般品質(zhì)（我們不能說員工都想生產(chǎn)低品質(zhì)的產(chǎn)品）。要想在兩者之間找到一個平衡點，就要平衡雙方的利益需求。如果我們把公司要求的品質(zhì)、效率、利潤設(shè)計到薪酬結(jié)構(gòu)里，公司與員工“一榮俱榮，一損俱損”，那么，員工就會自動自發(fā)地控制品質(zhì)了。由于公司產(chǎn)品利潤多屬于保密資料，可以改用產(chǎn)品產(chǎn)值或不用?，F(xiàn)在回頭看一下舊的員工收入計算公式：員工收入=生產(chǎn)數(shù)量*單價,如果我們考慮到OPF的團隊工作性質(zhì)，考慮到OPF生產(chǎn)線需要多能工，我們可以將舊公式改為團隊計件，再看新的計算公式：員工收入=當(dāng)天生產(chǎn)線合格產(chǎn)品數(shù)量*單價*本人半成品合格率*本人技能系數(shù),合格產(chǎn)品數(shù)量來源于FQC檢查合格的該張訂單的數(shù)量，而非之前的計算方法：配片人員臨下班放在流水線未生產(chǎn)的半成品都計算在內(nèi)。本人半成品合格率來源于IPQC檢查中記錄的該單全格數(shù)量。本人的技能系數(shù)由考試部門與組長評估得來。從以上公式可以看出：IPQC每天都會在生產(chǎn)線上巡查，隨時記錄該員工的合格狀況。就員工本身來講，他們原意提升自己的工作能力，盡量掌握多工序操作方法，因為只有提升自己為多能工，