服裝廠有關(guān)計(jì)件工資

*計(jì)件工資是以完成工作的數(shù)量(件數(shù))作為計(jì)算工資的標(biāo)準(zhǔn)。它的優(yōu)點(diǎn)在于把員工工資與產(chǎn)量結(jié)合起來(lái),能更好的調(diào)動(dòng)其工作積極性。不足之處在于會(huì)相應(yīng)增加更多的品質(zhì)管理投入,不宜在品質(zhì)不穩(wěn)定的工序使用。計(jì)件工資應(yīng)該單價(jià)合理,否則,會(huì)挫傷員工的工作積極性。難點(diǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō),有一種普遍的看法,計(jì)件工資比較好,于是便有很多企業(yè)采用。殊不知計(jì)件工資有著許多應(yīng)該引起管理者注意的地方:?計(jì)件工資難定?工序工資難以公平、準(zhǔn)確地分解?計(jì)件工資有時(shí)會(huì)偏高?不平衡的計(jì)件單價(jià)會(huì)挫傷員工的積極性?偏高的計(jì)件單價(jià)使員工不愿放手干活做事,以便留有余地,怕干多了,計(jì)件單價(jià)又會(huì)下調(diào).*計(jì)件工資的概念計(jì)件工資是以員工完成的工作量為依據(jù)的一種計(jì)資方式,由于工作量的衡量最初是以所完成的件數(shù)來(lái)計(jì)算的,因此稱為計(jì)件工資。隨著現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)及生產(chǎn)的發(fā)展,“件”的含義發(fā)生了變化,可以是以某一工作量為單位,以完成某項(xiàng)工作為單位,或是達(dá)到某一工作目標(biāo)為單位進(jìn)行計(jì)件工資的核算。計(jì)件的對(duì)象可以是一個(gè)人,也可以是幾個(gè)人或者是某一部門、某一團(tuán)體。計(jì)件工資將生產(chǎn)數(shù)量與報(bào)酬掛勾,能夠極大地調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性,是一種被廣為采用的工資形式。2、計(jì)件工資的幾種變形A工時(shí)計(jì)件是一種以工時(shí)方式來(lái)衡理工作量的計(jì)件方式,它把完成某個(gè)工作任務(wù)定為一個(gè)工時(shí)?！肮r(shí)”可以大于或小于實(shí)際工作時(shí)間。工時(shí)計(jì)件比較容易掌握,可根據(jù)實(shí)際情況,臨時(shí)確定“工時(shí)”的工作量。其優(yōu)、缺點(diǎn)與計(jì)件工資相同。B大計(jì)件(承包式)將某項(xiàng)工作任務(wù)(比如產(chǎn)品的油漆、木工)統(tǒng)一交給某小組去做,并確定總工價(jià),由小組內(nèi)部(管理人員或承包者)自行分解。優(yōu)點(diǎn)是便于操作,效率高;不足之處是內(nèi)部的分配矛盾會(huì)影響到生產(chǎn)進(jìn)度與產(chǎn)品品質(zhì),并且要防止只重?cái)?shù)量,不顧質(zhì)量的情況發(fā)生。C底薪＋提成這是一些企業(yè)對(duì)管理人員所實(shí)行的一種工資形式,它把工資的一部分與產(chǎn)量利潤(rùn)、掛勾,這等于將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)讓管理者分擔(dān)。優(yōu)點(diǎn)是剌激管理人員更好地工作；不足之處在于產(chǎn)量與利潤(rùn)并非某個(gè)管理人員所能夠左右,而是由各種綜合因素所決定的。長(zhǎng)期達(dá)不到理想目標(biāo)的時(shí)候,自然會(huì)使管理人員產(chǎn)生消極的情緒,發(fā)展下去,也不利于留住優(yōu)秀人才。只適合于勞資雙方充分了解,質(zhì)量、學(xué)習(xí)力、服從性、考勤、紀(jì)律一起納入評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，力求在最短的時(shí)間里，先讓工人努力學(xué)習(xí)，培養(yǎng)良好的質(zhì)量意識(shí)、服從性、紀(jì)律性。10個(gè)月后，上袖開(kāi)始計(jì)件，11個(gè)月后，手工組開(kāi)始計(jì)件，1年后，整燙車間全面計(jì)件。由于車間取消了中間檢驗(yàn)，只有中尾查，所以縫制車間的全面計(jì)件還需要觀察。如果工價(jià)合理的話，個(gè)人計(jì)件制的確對(duì)工人來(lái)說(shuō)比較公平，但是企業(yè)還必須深刻反省在實(shí)施這種工資體系的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)發(fā)展和管理帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。個(gè)人認(rèn)為這些負(fù)面效應(yīng)主要是：工人不愿意服從臨時(shí)的工作調(diào)度，工序不熟手，賺不到錢，計(jì)時(shí)工效率又太低。質(zhì)量下降，返工率明顯上升，可返工也可不返的工人就跟你叫陣，工廠要增加QC。工人之間碰到好做得就搶貨做，難做的就互相推，集體利益被忽略。工人的眼光開(kāi)始集中在工價(jià)和產(chǎn)量上，稍微有點(diǎn)款式變化或者面料難做，就開(kāi)始叫嚷工價(jià)低，管理員為此消耗很多精力。個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于產(chǎn)品比較單一的工廠，宜實(shí)行個(gè)人計(jì)件制；對(duì)于產(chǎn)品種類繁多，不停換款的工廠，宜實(shí)行產(chǎn)量評(píng)級(jí)制；大的工廠也可以通過(guò)小組分類來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的相對(duì)單一性，實(shí)行個(gè)人計(jì)件制。無(wú)論是哪一種計(jì)件制，關(guān)鍵問(wèn)題是在確定工價(jià)是要本著公平的原則，我見(jiàn)過(guò)太多的主管、組長(zhǎng)甚至廠長(zhǎng)為了向老板邀功，盡可能的降低工價(jià)（當(dāng)然這里面也需還有國(guó)人的傳統(tǒng)觀念在作祟，有些人把工人當(dāng)長(zhǎng)工使），殊不知這樣做的結(jié)果給企業(yè)帶來(lái)更大的損失。我也認(rèn)為個(gè)人計(jì)件制比較適合我國(guó)現(xiàn)階段的特點(diǎn).主要核心點(diǎn)是如何解決操作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題.我對(duì)老兄提出的幾個(gè)負(fù)面效應(yīng)提出一點(diǎn)想法(工人不愿意服從臨時(shí)的工作調(diào)度，工序不熟手，賺不到錢，計(jì)時(shí)工效率又太低。)工作調(diào)度問(wèn)題沒(méi)法根本解決,只能求得一個(gè)平衡,靠主管的權(quán)威去做了.工序不熟只有靠培訓(xùn)和工人自己努力.(質(zhì)量下降，返工率明顯上升，可返工也可不返的工人就跟你叫陣，工廠要增加QC。)加強(qiáng)檢驗(yàn),制定具體的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格制行,我是主張有經(jīng)濟(jì)處罰的,凡事咱們有制度,按制度辦就是了,費(fèi)什么口舌.沒(méi)具體細(xì)化的制度只好討價(jià)還價(jià)了.可采取互檢(下道工序檢查上道工序)來(lái)減少增加QC的壓力.(工人之間碰到好做得就搶貨做，難做的就互相推，集體利益被忽略。工人的眼光開(kāi)始集中在工價(jià)和產(chǎn)量上，稍微有點(diǎn)款式變化或者面料難做，就開(kāi)始叫嚷工價(jià)低，管理員為此消耗很多精力。)提高基層主管的素質(zhì),讓他自己建立和加強(qiáng)自己的權(quán)威,由他們?nèi)ジ愣ò刹怀墒斓囊庖?jiàn),供大家討論.你好三十人的廠按嚴(yán)格意義上講，已經(jīng)不是小廠啦?，F(xiàn)在的那么多大的企業(yè)，剛剛起步還有很多沒(méi)有三十人呢。如果你用三十個(gè)人來(lái)做廠的話，我不知到你說(shuō)的三十人是總數(shù)人，還是車縫工人的數(shù)。如果你有三十個(gè)車工的話，你最好的辦法是分小組來(lái)做，五到六個(gè)人一個(gè)小組，因?yàn)槟闾岬揭鑫鞣蜁r(shí)裝，這對(duì)你工人的技術(shù)要求很高，一個(gè)組里面應(yīng)該有3個(gè)人會(huì)做整件衣服，其余的人可以做些拼縫與副工，還有人專門小燙。是時(shí)裝就要各個(gè)步驟需要小燙，以確保整體效果好。而分組生產(chǎn)時(shí)，你不可能一個(gè)組做一個(gè)款式（時(shí)裝量小，但多數(shù)也有幾百件左右的）。這樣的話，你必須計(jì)件算工資，并有獎(jiǎng)勵(lì)的制度，小廠更加要有。比喻全月獎(jiǎng)勵(lì)，比喻無(wú)返工獎(jiǎng)勵(lì)。提供建議，請(qǐng)多包含。不錯(cuò)。個(gè)人計(jì)件加考核，可能是個(gè)不錯(cuò)的選擇。在這里，組長(zhǎng)及指導(dǎo)工的協(xié)調(diào)能力起很關(guān)鍵的作用。訂單加工費(fèi)分配比例是：工人工資（計(jì)件工資+飯津補(bǔ)貼+加班費(fèi)+養(yǎng)老保險(xiǎn)）占40%，管理人員工資占10%，其他費(fèi)用占40%，利潤(rùn)10%。另外工序工價(jià)=每日平均工人工資/工序每日標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量。每日平均工人工資是參考當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均工資水平、當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)和本廠的情況確定的，主要是參考當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均工資水平。工序每日標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量=每日標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間（480分鐘）/（工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*（1+工序難度系數(shù)））。工序難度系數(shù)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得來(lái)，分為A、B、C、D，分別是0.1、0.15、0.2、0.26。工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=工序平均實(shí)測(cè)時(shí)間X（1+12%）。12%是自然生理消耗時(shí)間。平均每小時(shí)7.2分鐘。羅可還是堅(jiān)持計(jì)件評(píng)級(jí)制度，一來(lái)因?yàn)槲覀兪亲鑫餮b和休閑西裝的，工序相對(duì)固定，幾個(gè)人做同一道工序的現(xiàn)象很少，很多情況下工人不能控制產(chǎn)量的高低，因?yàn)榍暗拦ば虺霾粊?lái)而讓后面的人承擔(dān)后果是不公平的，我們的產(chǎn)量是由IE經(jīng)過(guò)科學(xué)的產(chǎn)量分析來(lái)確定的。二來(lái)我們的工人經(jīng)常調(diào)來(lái)調(diào)去，以適應(yīng)款式變化，采用計(jì)件評(píng)級(jí)制更利于我們協(xié)調(diào)工人，利于培養(yǎng)工人團(tuán)隊(duì)精神。工廠的管理必須升級(jí)，不能再延續(xù)保守的模式，羅可等人經(jīng)常要從其他行業(yè)的模式中吸取經(jīng)驗(yàn)，我們的目標(biāo)是建立象汽車生產(chǎn)一樣的科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系。本人認(rèn)為，工序計(jì)件工資是未來(lái)服裝業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，他實(shí)現(xiàn)了工人個(gè)人工資透明、服裝產(chǎn)量透明、服裝品制透明，他不但會(huì)提高整體服裝品制而且會(huì)大大提高企業(yè)的服裝生產(chǎn)效率。。。。記得以前我看版主發(fā)過(guò)的貼，其中有很多經(jīng)驗(yàn)之談讓本人在平橫服裝流水線工作中深受啟發(fā)，如服裝流水線的“服裝工序分解到不能分解，工序與工序之間作到時(shí)間與空間的平橫、班組長(zhǎng)要掌握班組人員的服裝技術(shù)水平等等”如可以做好這些等，平橫流水線不在有瓶頸及工序計(jì)件工資應(yīng)該是不難了。。原本你的企業(yè)如是流水線生產(chǎn)，那你就已經(jīng)為工序個(gè)人計(jì)件工資目標(biāo)產(chǎn)量計(jì)件奠定了基礎(chǔ)。。?！八?mèng)”是個(gè)很好聽(tīng)的名字。的確，我們已經(jīng)工序個(gè)人計(jì)件工資目標(biāo)產(chǎn)量計(jì)件奠定了基礎(chǔ)，我們可以很輕松的計(jì)算一個(gè)公平的工價(jià)出來(lái)，對(duì)員工和企業(yè)都有利。但是我的夢(mèng)想是：培養(yǎng)綜合型人才，最大限度的提高對(duì)人力資源的使用。好幾年前服裝訂單已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)樾∨?、多品種、貨期短的特點(diǎn)，我夢(mèng)想的工廠里面，每一個(gè)人至少要能熟練操作10種以上的不同類工種的工序，這樣我們就可以非常便利的協(xié)調(diào)人手，爭(zhēng)取最好的平衡生產(chǎn)，控制節(jié)拍、消除瓶頸。我認(rèn)為這比完全計(jì)件帶來(lái)的產(chǎn)量提升更讓人興奮。關(guān)于“單件流水”的方式，我只是聽(tīng)說(shuō)過(guò)日本Durban公司有采用，具體并不清楚，愿聞其詳?！傲_可”聽(tīng)說(shuō)過(guò)單件流水嗎？工序每日標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量=每日標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間（480分鐘）/（工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*（1+工序難度系數(shù)））工序難度系數(shù)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得來(lái)，分為A、B、C、D，分別是0.1、0.15、0.2、0.26。是不是這樣啊?籠統(tǒng)的算法應(yīng)該是工序每日標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量=每日標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間/工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)上面的工序難度系數(shù)是不是應(yīng)該乘以個(gè)10?廠要實(shí)行一個(gè)新的制度或方法，有些人的既得利益肯定會(huì)受到影響，還有一些人會(huì)有這樣或那樣的擔(dān)心，如沒(méi)有充分的準(zhǔn)備和決心，是有一定難度的。改革是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，目的還是要雙贏，只要掌控得當(dāng)，最終還是會(huì)得到大家的承認(rèn)的。這個(gè)問(wèn)題涉及員工激勵(lì)的問(wèn)題，我前面講了我們總公司在幾年前實(shí)行計(jì)件的真實(shí)經(jīng)過(guò)，現(xiàn)在我們建的新公司實(shí)行的是評(píng)級(jí)制。在服裝行業(yè)里面，人力資源管理這部分的工作經(jīng)常被忽視，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在班組里面開(kāi)展文化課和思想教育效果非常顯著，今年3-4月份是生產(chǎn)淡季，我們進(jìn)行了許多課堂教育，包括廠紀(jì)廠規(guī)、5S管理、團(tuán)隊(duì)合作、人生理想大家談等，并且向?qū)W校一樣進(jìn)行小組討論和考試，我們發(fā)現(xiàn)考試成績(jī)?cè)礁叩慕M，戰(zhàn)斗力越強(qiáng)。穿插在各組實(shí)習(xí)的大學(xué)生起了很大的作用，我不否認(rèn)薪金在激勵(lì)方面的主導(dǎo)作用，但薪金之外還有其他的東西。安利公司的思想教育和激勵(lì)體制值得借鑒，紅軍長(zhǎng)征的思想教育工作也值得借鑒。管理員的內(nèi)部選拔制度也非常有利于內(nèi)部員工上進(jìn)心，不同性質(zhì)的精神獎(jiǎng)勵(lì)也是很好的方法，需求理論中提到人有作為社會(huì)人的被認(rèn)可的需求，做管理的人都應(yīng)該清楚這一點(diǎn)。在我們廠,對(duì)于款式變化多的縫制工序,還是評(píng)級(jí)制好一點(diǎn),有利于質(zhì)量的穩(wěn)定,對(duì)于后整理、包裝等可實(shí)行個(gè)計(jì)件。流水線上的組長(zhǎng)管理是關(guān)鍵,再怎么計(jì)件也要組長(zhǎng)安排合理才行,如果不公平的話,就會(huì)有大量的員工流失計(jì)件是一個(gè)很細(xì)很煩的工作,要匯總大量的有關(guān)信息,并多次調(diào)整和充實(shí)才行,稍有不當(dāng)就會(huì)挫傷員工的積極性和信心,計(jì)件工資的基本依據(jù)來(lái)源于產(chǎn)品的實(shí)際操作過(guò)程和管理人員的基本素質(zhì)和大量的經(jīng)驗(yàn)積累.突然想到一種工資計(jì)算方法,簡(jiǎn)單易行.我們可以不考慮每道工序的難易程度,在每個(gè)小組里,工人工資平均分配.小組產(chǎn)量越高平均分配到每個(gè)工人的工資也就越高.我們把小組里的所有成員看成一個(gè)整體,工序的分配由組內(nèi)根據(jù)流水的節(jié)拍自動(dòng)平衡,這需要組內(nèi)的成員相互積極配合,相互幫助,形成一個(gè)團(tuán)隊(duì).組長(zhǎng)要不時(shí)的觀察流水的動(dòng)態(tài),如有不暢要及時(shí)調(diào)整,工人因?yàn)橐喑霎a(chǎn)量,一定會(huì)積極配合.同時(shí)按照每個(gè)員工的工序質(zhì)量等因素的考評(píng)另外在平均分配的基礎(chǔ)上計(jì)算獎(jiǎng)金.這樣一來(lái),不但省掉了煩瑣的工序考核工作,而且增強(qiáng)了員工之間的凝聚力和合作精神,如果用這種方法來(lái)計(jì)算工資,對(duì)組長(zhǎng)的能力就有了更高的要求,同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn),提高員工的學(xué)習(xí)及協(xié)作等方面的能力.各位老師,我的這種想法是否可行?長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，我沒(méi)有關(guān)注這個(gè)帖子?？吹酱蠹矣懻撦^多，我也談?wù)勎业囊恍┙?jīng)歷。記件工資是我們國(guó)家較多企業(yè)采用的方法，我在實(shí)際工作中使用的也較多，但我們使用的是一種“超定額記件工資”。也就是將超過(guò)正常定額的分值增加記價(jià)金額。實(shí)踐證明這是很有效的，可以更大程度的鼓勵(lì)職工超產(chǎn)。等級(jí)工資制度的施行，較多的起于90年代初期韓資企業(yè)的進(jìn)入，他們多采用這樣的管理制度，但我們實(shí)踐證明不適合中國(guó)企業(yè)，不同的國(guó)情，具有不同的文化背靜，中國(guó)人的團(tuán)結(jié)精神集體精神相對(duì)差一些，曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)“一個(gè)中國(guó)人是條龍，兩個(gè)中國(guó)人是兩頭熊，三個(gè)中國(guó)人是三頭豬”，這個(gè)說(shuō)法盡管有些過(guò)分，但我們不會(huì)忘記“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的中國(guó)古諺。長(zhǎng)期的自給自足的小農(nóng)觀念，給中華民族的文化烙上了深深的印記。所以，我覺(jué)得等級(jí)制工資的辦法很難在中國(guó)施行（當(dāng)然成功的個(gè)例也是有的）。記件工資的弊病當(dāng)然也有，但這也是任何工資制度的通病。凡是有問(wèn)題的東西，我們都有解決的辦法，這才是優(yōu)秀管理者的真正素質(zhì)，沒(méi)有一成不變的方法。相反，記件工資正可以獎(jiǎng)勤罰懶，鼓勵(lì)優(yōu)秀職工。更何況在我國(guó)服裝職工素質(zhì)普遍低下的今天。說(shuō)道團(tuán)隊(duì)精神，大家不會(huì)忘記這樣的一個(gè)精力：一但工資晚發(fā)幾天，你的工人很快就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，甚至罷工，這尤其出現(xiàn)在實(shí)行登級(jí)工資的韓資企業(yè)中，從這樣的意義上來(lái)說(shuō)團(tuán)隊(duì)精神在哪里？！我所在的公司也是西服套裝生產(chǎn)工廠。實(shí)行的是工序工分計(jì)件制度。工資是由崗位工資（工序的難度決定）和計(jì)件工分（工序的平均工時(shí)*產(chǎn)量*工時(shí)單價(jià)）組成。除此之外，做滿一年的有年度獎(jiǎng)勵(lì)（連續(xù)工作的每年獎(jiǎng)勵(lì)遞增）。工作環(huán)境也算可以的。但人員仍不穩(wěn)定，因?yàn)槭橇魉鳂I(yè)，每人技能單一，120人的縫制部門有4-5人缺勤，就非常困難了，經(jīng)常組長(zhǎng)頂崗，質(zhì)量無(wú)人巡查，部門每天返修在60%。每月都在產(chǎn)質(zhì)量上掙扎。最近要投產(chǎn)1萬(wàn)件休閑西服，員工適應(yīng)慢，羅克老師是否有員工培訓(xùn)教育和基層干部配置方面的建議。非常想向您請(qǐng)教！我所在的西服生產(chǎn)工廠也有工序庫(kù)/工時(shí)，但面料的變化也是需要調(diào)整工時(shí)比例系數(shù)（目前積累的數(shù)據(jù)不多，主要通過(guò)實(shí)測(cè)），不知lhy2006lzt是否有相關(guān)的建議。當(dāng)雖然有標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，但某些工序不常做時(shí)，無(wú)熟練員工操作，工時(shí)也會(huì)適當(dāng)傾斜。當(dāng)在生產(chǎn)中有有益于質(zhì)量穩(wěn)定的建議，一定要支持，補(bǔ)貼工時(shí)。當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)度比較正常，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)比較合適，如生產(chǎn)流水不順暢，可能因?yàn)樵O(shè)備不足或原料跟進(jìn)等因素，那就有生產(chǎn)計(jì)劃部門提出補(bǔ)貼申請(qǐng)，不是技術(shù)部門的范圍。比較特別的款式投產(chǎn)，經(jīng)常去車間，聽(tīng)管理人員談?wù)?，看人員的安排，一般基本工時(shí)不會(huì)有問(wèn)題。還可以請(qǐng)部長(zhǎng)把關(guān)。建立標(biāo)準(zhǔn)工序庫(kù)，初期的工作量比較大，但是一段時(shí)間后的工作會(huì)變得簡(jiǎn)單而且公平（永遠(yuǎn)都是相對(duì)的），隨著環(huán)境的變化（物價(jià)指數(shù)，周邊工人待遇波動(dòng)等），調(diào)整百分比就好了。如果是小公司的話，還必須考慮個(gè)體工人的實(shí)際情況調(diào)整。服裝公司技術(shù)科樣衣工的工資如何訂?請(qǐng)教高手樣衣工的工作主要是打頭樣,正確樣和蓋章樣,現(xiàn)在的操作方法是基本工資加計(jì)件,但實(shí)際上計(jì)件這塊是控制住的,總的基本保證每人每月平均工資在1700-1800,這樣的后果就是工人盡管知道自己是計(jì)件的,但卻不明確自己到底是每件多少錢,只知道按現(xiàn)有速度做多了就是每月2000左右,做少了就是一千四五的樣子,總體還是很穩(wěn),效率沒(méi)有提高,請(qǐng)教高手有沒(méi)有什么辦法可以提高效率,但總的工資水平還是在原來(lái)的數(shù)字上,謝謝啊我現(xiàn)在正在改革計(jì)件工資制度，實(shí)行“超額計(jì)件工資制”，工人擔(dān)心沒(méi)有生產(chǎn)任務(wù)時(shí)的工資問(wèn)題，難呀！誰(shuí)還有更好的方法？實(shí)行超額計(jì)件制是一個(gè)好辦法，工人擔(dān)心沒(méi)有生產(chǎn)任務(wù)時(shí)的工資問(wèn)題是可以理解的，可以實(shí)行保底工資制，如果工廠沒(méi)有生產(chǎn)任務(wù)，就給工人打回工，每月累計(jì)回工7天以上（只是作參考）的，每天補(bǔ)貼****元，這樣一來(lái)又能留住工人，而且節(jié)約水電等成本。有個(gè)問(wèn)題請(qǐng)教!如果一個(gè)服裝工廠經(jīng)過(guò)測(cè)定和審計(jì)工時(shí)，參考同行業(yè)其他工廠的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，按照財(cái)務(wù)核定的工資水準(zhǔn)確定工價(jià)，建立標(biāo)準(zhǔn)工序庫(kù)與相關(guān)之工序難度係數(shù)數(shù)據(jù)如此一來(lái)，所有的工序工時(shí)都可以在生產(chǎn)之前評(píng)估完成，換言之，對(duì)於工序工價(jià)完全掌握的情況之下，為何不能採(cǎi)取”計(jì)時(shí)制”工資制度。將”計(jì)時(shí)制”工資制度，按工人的技術(shù)水平進(jìn)行評(píng)級(jí)後(例如，按上、中、下工序與特種設(shè)備進(jìn)行評(píng)級(jí)，每三個(gè)月固定評(píng)級(jí)一次)，配合出勤狀況、超/短產(chǎn)數(shù)量、工序良率、與調(diào)配安排時(shí)的配合性與服從性，設(shè)計(jì)激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度。同時(shí)，由於目前國(guó)家將開(kāi)始逐步要求勞動(dòng)相關(guān)法規(guī)的執(zhí)行(例如，加班費(fèi))，在激勵(lì)制度設(shè)計(jì)時(shí)將超/短產(chǎn)數(shù)量地激勵(lì)與加班費(fèi)進(jìn)行配套掛鉤，更能有效的達(dá)到勞、資雙方的雙贏。同時(shí)這種工資方式更為透明，也更容易計(jì)算(包括管理層與員工)臺(tái)灣有名的豐泰鞋業(yè)(專門代理Nike耐克運(yùn)動(dòng)系列，臺(tái)灣上市公司)，早在20年前就透過(guò)IE將工序/工時(shí)/工價(jià)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化之後，將工資制度改為”計(jì)時(shí)制”+激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，進(jìn)入中國(guó)大陸設(shè)廠，也直接推行相同的工資制度。根據(jù)當(dāng)時(shí)與我共同進(jìn)行工序/工時(shí)/工價(jià)並規(guī)劃這套制度，而今仍在該企業(yè)服務(wù)的協(xié)理級(jí)同學(xué)(總經(jīng)理是老闆，所以他已經(jīng)升到頂了)表示，不管在效益/勞工工時(shí)與適法性方面，比起同業(yè)依然相當(dāng)出色。在此提出個(gè)人的淺見(jiàn)，希望收”拋磚引玉”的效果。acic說(shuō)得也不無(wú)道理，計(jì)時(shí)制和評(píng)級(jí)制之間還是有差異的，計(jì)時(shí)制與計(jì)件制相比計(jì)算工資的程序簡(jiǎn)單化了，它和計(jì)件制一樣，還是強(qiáng)調(diào)單位時(shí)間內(nèi)的有效勞動(dòng)價(jià)值這個(gè)唯一指標(biāo)，這也是福特制的核心思想——把人當(dāng)成會(huì)說(shuō)話的機(jī)器，唯一的評(píng)價(jià)指標(biāo)是產(chǎn)量。而評(píng)級(jí)制則不同，評(píng)級(jí)的指標(biāo)里面還包含了紀(jì)律性、服從性、次品率、出勤率、技能等考察指標(biāo)，其中包含了針對(duì)人的社會(huì)性的激勵(lì)體制。相比之下評(píng)級(jí)制更為進(jìn)步，但是目前中國(guó)的國(guó)情似乎還沒(méi)有發(fā)展到那一步。據(jù)我所知日本等發(fā)達(dá)國(guó)家即使是操作工都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)年薪制了，一年評(píng)定一次工資，平?？孔杂X(jué)完成工作。而中國(guó)的操作工，一年之內(nèi)不知道要換幾個(gè)公司呢？實(shí)行計(jì)件制、計(jì)時(shí)制還是評(píng)級(jí)制沒(méi)有規(guī)定的模式，有心人從頭到尾看看帖子尋找適合自己公司的方法吧。流水線上的組長(zhǎng)管理是關(guān)鍵,再怎么計(jì)件也要組長(zhǎng)安排合理才行,如果不公平的話,就會(huì)有大量的員工流失這正是計(jì)件工資制度的最大缺點(diǎn)。本來(lái)班、組長(zhǎng)分配車位工作時(shí)，就很難一碗水端平，讓每個(gè)人都滿意。更何況還有些班、組長(zhǎng)基於某些個(gè)別原因根本就是運(yùn)用工作分配的權(quán)利，圖謀一己之私。管理出現(xiàn)漏洞也就是在所難免。本人有些想法不知成熟否！分折工序時(shí)能夠一次性完成的，就不必折分了，減少機(jī)臺(tái)迂回和中查的時(shí)間，從而可以把單價(jià)降低，又省了折分工價(jià)時(shí)的公平合理性，而員工看整體單價(jià)的多少，而沒(méi)有太大的影響工序間的爭(zhēng)奪！單價(jià)表開(kāi)款后五天得到如實(shí)的數(shù)據(jù)后，在難度系數(shù)合理下在給車間主任和班組長(zhǎng)，共同協(xié)定！以定下此款的結(jié)算單價(jià)表．在生產(chǎn)中某些個(gè)別款式中有很反常規(guī)的單，款式復(fù)雜單量又小，在淡季時(shí)可以以正常單價(jià)，但在忙季時(shí)可以按上浮百分之五十來(lái)給，這樣對(duì)于分貨后班組不配合，或車工不配合起到一定的安撫作用，并把實(shí)際情況告之班組長(zhǎng)．在車間生產(chǎn)中的產(chǎn)能提高，工人們士氣就會(huì)高漲，所以要錄下比較大的工序的做法作對(duì)比，然后提出一個(gè)較正確的手勢(shì)來(lái)節(jié)省工序時(shí)間，幫助他們提高產(chǎn)量！減少對(duì)核撇棵諾姆錘星樾鰨?/P>隨著市場(chǎng)要求的款式繁雜,變化快,訂單單款數(shù)量少,但又要求出貨快,造成越來(lái)越多的工廠出現(xiàn)工人工資難以調(diào)節(jié)的情況.所以每個(gè)工廠的IE或者分工序的老板廠長(zhǎng)主任組長(zhǎng),第一要有耐心,第二要公正,第三客觀和大局觀念的給工人算工資.至于計(jì)件或計(jì)時(shí),個(gè)人或整組,是根據(jù)不同的地方,不同的生產(chǎn)環(huán)境,來(lái)適時(shí)應(yīng)用的,當(dāng)然少不了耐心的給工人做思想工作.最后,以上整個(gè)的大前提是工廠一直都有訂單做,不拖欠工人工資,才可以真正的實(shí)行各種有效的制度.計(jì)件工資可以和評(píng)級(jí)制結(jié)合的非常好。比如，我們可以把工序分開(kāi)，每一個(gè)款式在綜合評(píng)定后給出哪個(gè)工序進(jìn)行計(jì)件，哪個(gè)工序進(jìn)行評(píng)級(jí)。這樣可以好好的解決一些衣服工藝上的難題。當(dāng)然，我還覺(jué)得計(jì)件和評(píng)級(jí)兩種制度盡管在體制上存在瑕疵，但這些瑕疵很大程度上是可以通過(guò)管理層面進(jìn)行緩沖，使不利的一面降到最小。訂單好壞可以進(jìn)行搭配，做工好壞可以進(jìn)行獎(jiǎng)懲結(jié)合；效率高低也可以進(jìn)行評(píng)估，好的給予獎(jiǎng)勵(lì)?？戳舜蠹业奶诱媸鞘找娣藴\我也不太主張記件制,這樣工人拼命做了很多,但是工價(jià)卻在老板的手里想變多少變多少.而且單個(gè)工人的高產(chǎn)量是不可能給工廠提高產(chǎn)量的.真正的產(chǎn)量來(lái)源于運(yùn)針時(shí)間和低返工率.現(xiàn)在的小型工廠應(yīng)該最靈活了,不一定是單一的記件知,U形流水,小組定額制都很好,完全可以在8小時(shí)內(nèi)完成,至于返工嗎也是小組內(nèi)的事情,不能占用工作時(shí)間.我覺(jué)得要看你們的實(shí)際情況。板房的工作歸根結(jié)底是為生産服務(wù)的，也就是說(shuō)板房所做的樣品生産車間也是能做的，生産車間能計(jì)件板房也應(yīng)該能計(jì)件。不論款式有多複雜，報(bào)加工費(fèi)的時(shí)候都必須計(jì)算所有工序工價(jià)的總合，也就是要知道一件衣服要給工人多少錢，所以板房可以計(jì)件。至於要不要計(jì)件就跟生産車間一樣，面臨的是同一個(gè)問(wèn)題，不過(guò)樣品畢竟要求更高，如果樣板工都以追求產(chǎn)量為目的的話，就失去了板房的意義，我覺(jué)得板房應(yīng)該花更多的時(shí)間去研究怎麼能夠做的好？怎麼能夠簡(jiǎn)化工序？怎麼能夠節(jié)省用料？這才行，所以最好採(cǎi)用評(píng)級(jí)制，可以設(shè)立獎(jiǎng)金，激發(fā)員工在以上三個(gè)方面發(fā)揮潛能。樣板工的工資可以適當(dāng)高一點(diǎn)，本來(lái)也沒(méi)幾個(gè)人，成本不會(huì)太高，再説人家也算腦力勞動(dòng)者嘛。組長(zhǎng)的工資一般都和工人平均工資掛鉤，屬于指數(shù)股。組檢的工資最好評(píng)級(jí)，輔之以獎(jiǎng)金。我們這邊都是組長(zhǎng)和質(zhì)檢的工資采用：保底月薪+提成。質(zhì)檢和組長(zhǎng)的保底月薪各幾百塊，但是提成一般是組長(zhǎng)和質(zhì)檢合起來(lái)共10%左右（組長(zhǎng)大概6%，質(zhì)檢4%），根據(jù)該組完成的產(chǎn)值來(lái)提成。該組的產(chǎn)值=完成衣服的數(shù)量*該款衣服的工價(jià)。剛剛用這個(gè)方法時(shí)還行得通，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)弊端已經(jīng)越來(lái)越明顯了，首先是很多組長(zhǎng)和質(zhì)檢的矛盾越來(lái)越激烈，甚至鬧翻了，最后變成組上所有的質(zhì)檢都換成了組長(zhǎng)自己的親戚，質(zhì)量更是一落千里，組上根本沒(méi)怎么檢驗(yàn)導(dǎo)致成品流到了后道車間的質(zhì)檢處時(shí)，大批的質(zhì)量問(wèn)題一下子涌出來(lái)，需要返工一大堆，而這時(shí)候不論是組長(zhǎng)還是工人看到要返工的這些數(shù)量，心態(tài)全部變了，跟后道車間質(zhì)檢員吵阿，鬧啊，甚至沖突，而最后整個(gè)小組人心都散了，工人跑了很多。另外，每當(dāng)變換款式時(shí)，各個(gè)小組的組長(zhǎng)和質(zhì)檢就會(huì)為了工價(jià)問(wèn)題跟廠方以及車間主任大鬧一場(chǎng)，每次都是結(jié)成聯(lián)盟舉行罷工，而每次罷工就肯定要走一批工人。最后盡管老板妥協(xié)了工價(jià)上去了，但是整個(gè)廠已經(jīng)元?dú)獯髠?，波及到了后道車間以及其他部門。關(guān)于工時(shí)一般來(lái)說(shuō)，工時(shí)是工價(jià)的基準(zhǔn)依據(jù)。而計(jì)件工資是離不開(kāi)每道工序的工價(jià)。工時(shí)測(cè)定也有其標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，可詳細(xì)如下：一、當(dāng)一款衣服即將上線時(shí)，測(cè)時(shí)人員應(yīng)將工序表與衣服一一核對(duì)，使自己對(duì)此款衣服的作工有大致的了解；核對(duì)中如發(fā)現(xiàn)比較明顯問(wèn)題應(yīng)立即提出來(lái)加以修正（如工序名不規(guī)范、順序不規(guī)范等）二、為了測(cè)得時(shí)間的準(zhǔn)確性，一般來(lái)說(shuō)等衣服上線三天后開(kāi)始測(cè)時(shí)（訂單數(shù)量比較少的情況可第一天測(cè)，但另需注明），衣服有3個(gè)尺寸，應(yīng)測(cè)中間尺寸時(shí)間。如有六個(gè)尺寸，則從中分成二段，測(cè)中間尺寸（例如小孩子系列：90CM,95CM,100CM,110CM,120CM,130CM,則測(cè)95CM與120CM）三、在測(cè)時(shí)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題：1、測(cè)時(shí)者應(yīng)站在被測(cè)者距離較遠(yuǎn)但視線不被擋住的地方，即不讓被測(cè)者感覺(jué)到在測(cè)他的時(shí)間，使被測(cè)者很自然地工作；2、工序測(cè)時(shí)的起始時(shí)間：從被測(cè)者拿起裁片--車縫--放下半成品為止，中間不包括停頓、斷線、聊天等時(shí)間，并且以連測(cè)3件份時(shí)間為準(zhǔn)，（注意不能以片數(shù)為準(zhǔn)，應(yīng)以件數(shù)為準(zhǔn)，如2前片=1件份。）3、測(cè)時(shí)時(shí)應(yīng)注意被測(cè)者的動(dòng)作是否規(guī)范、素質(zhì)如何，如動(dòng)作不規(guī)范應(yīng)立即提出來(lái)加以修正，注意不能測(cè)動(dòng)作不規(guī)范者的時(shí)間；4、測(cè)時(shí)時(shí)應(yīng)注意看衣服車縫的品質(zhì)如何，（如針距是否達(dá)到要求、該修線是否修線、針路直不直、花邊是否太皺或太直等）并登記于測(cè)時(shí)表上；如發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重品質(zhì)問(wèn)題應(yīng)立即向上級(jí)提出來(lái)；5、測(cè)時(shí)過(guò)程中應(yīng)將不規(guī)范的工序提出來(lái)修正、不必要的工序應(yīng)刪除、該合并的工序應(yīng)合并；6、拉花邊的測(cè)法：應(yīng)先量整件衣服花邊的長(zhǎng)度，再以實(shí)際測(cè)的時(shí)間花邊長(zhǎng)度來(lái)?yè)Q算；7、車縫時(shí)如果車縫與修線，剪斷是分開(kāi)做，應(yīng)分2部分測(cè)時(shí)間加起來(lái)，即車縫時(shí)間+修剪時(shí)間，并在備注上注明修剪時(shí)間。例如專機(jī)車縫完修線和車折前項(xiàng)后剪斷等；8、測(cè)時(shí)中如發(fā)現(xiàn)做同樣工序的兩人時(shí)間差異很大，應(yīng)找出原因，提出改進(jìn)的辦法；9、車縫者速度偏慢、品質(zhì)較差、動(dòng)作不規(guī)范一律不測(cè)他的時(shí)間，應(yīng)直接提出來(lái)給線上加以修正；10、被測(cè)者的素質(zhì)、品質(zhì)應(yīng)登記于測(cè)時(shí)表上我是專門從事工時(shí)工價(jià)和工序編排的IE文員,這點(diǎn)我司做得比較成熟,首先我司是用底薪+計(jì)件的制度,這就可以解決3樓朋友的一些耽憂，讓每個(gè)工人都有保障，我們?cè)谟?jì)時(shí)設(shè)定時(shí)常接近目標(biāo)產(chǎn)量，再用工時(shí)化作工價(jià)減去給工人的底薪就得出實(shí)際工價(jià)，這樣對(duì)提高工人的積極性和管理難度有很大幫助．工人底薪是按工齡制定的，這樣就更人性化，公司支出還是和以前一樣，在品質(zhì)和產(chǎn)量上都有提高．員工流失方面也有所改善．我們這邊都是組長(zhǎng)和質(zhì)檢的工資采用：保底月薪+提成。質(zhì)檢和組長(zhǎng)的保底月薪各幾百塊，但是提成一般是組長(zhǎng)和質(zhì)檢合起來(lái)共10%左右（組長(zhǎng)大概6%，質(zhì)檢4%），根據(jù)該組完成的產(chǎn)值來(lái)提成。該組的產(chǎn)值=完成衣服的數(shù)量*該款衣服的工價(jià)。剛剛用這個(gè)方法時(shí)還行得通，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)弊端已經(jīng)越來(lái)越明顯了，首先是很多組長(zhǎng)和質(zhì)檢的矛盾越來(lái)越激烈，甚至鬧翻了，最后變成組上所有的質(zhì)檢都換成了組長(zhǎng)自己的親戚，質(zhì)量更是一落千里，組上根本沒(méi)怎么檢驗(yàn)導(dǎo)致成品流到了后道車間的質(zhì)檢處時(shí)，大批的質(zhì)量問(wèn)題一下子涌出來(lái)，需要返工一大堆，而這時(shí)候不論是組長(zhǎng)還是工人看到要返工的這些數(shù)量，心態(tài)全部變了，跟后道車間質(zhì)檢員吵阿，鬧啊，甚至沖突，而最后整個(gè)小組人心都散了，工人跑了很多。另外，每當(dāng)變換款式時(shí)，各個(gè)小組的組長(zhǎng)和質(zhì)檢就會(huì)為了工價(jià)問(wèn)題跟廠方以及車間主任大鬧一場(chǎng)，每次都是結(jié)成聯(lián)盟舉行罷工，而每次罷工就肯定要走一批工人。最后盡管老板妥協(xié)了工價(jià)上去了，但是整個(gè)廠已經(jīng)元?dú)獯髠?，波及到了后道車間以及其他部門。這個(gè)貼子和我們公司以前的狀況一樣，我們公司現(xiàn)在組長(zhǎng)拿月薪，有超產(chǎn)獎(jiǎng)和質(zhì)量獎(jiǎng)，按工時(shí)產(chǎn)量超標(biāo)和質(zhì)量達(dá)98.5%以上加獎(jiǎng),實(shí)行淘汰制,效率和質(zhì)量達(dá)不到的淘汰.服裝行業(yè)基層管理還是很好找,最重要是留工人.奉勸各企業(yè)千萬(wàn)不要以工人工資給班組長(zhǎng)作為提成掛鉤,那樣管理人員爭(zhēng)工價(jià)和罷工就很難控制.羅可-----------------------------我想知道你的看法謝謝你的信任！你提到“工人的積極性越來(lái)越低原因-工資低平均在1100左右-生產(chǎn)廠長(zhǎng)權(quán)利和能力有限管理出現(xiàn)輕微失控-技術(shù)部門有技術(shù)不達(dá)標(biāo)的關(guān)鍵位置職員最要命的是換不了他?！?，我認(rèn)為原因可能要更復(fù)雜，就你提出的問(wèn)題分析如下：1.工資低，平均在1100左右。工資問(wèn)題要從幾個(gè)方面考慮：第一，貴司平均工資和當(dāng)?shù)仄骄べY相比如何？第二，公司其他福利制度和當(dāng)?shù)仄渌S相比如何？第三，工資發(fā)放的時(shí)間是否準(zhǔn)時(shí)？第四，工資計(jì)算方法是否合理？第五，每個(gè)月的工資是否穩(wěn)定？我認(rèn)為中國(guó)人有個(gè)非常重要的思想就是“不患貧富患不均”，如果貴司工資收入穩(wěn)定，發(fā)放及時(shí)，并且待遇屬于當(dāng)?shù)仄骄狡?，那么就要重點(diǎn)考慮工資的計(jì)算方法了。2.生產(chǎn)廠長(zhǎng)權(quán)利和能力有限，管理出現(xiàn)輕微失控。服裝加工是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，我個(gè)人認(rèn)為廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力比管理能力更重要，MBA可能做不了服裝廠的好廠長(zhǎng)，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)因素是工人的基本素質(zhì)問(wèn)題決定她們的非理性，一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)能力的廠長(zhǎng)可能更能激發(fā)她們的積極性，就像紅軍一樣，沒(méi)有軍餉也能鬧革命是因?yàn)槊珴蓶|，如果是周恩來(lái)的話我估計(jì)革命失敗了。呵呵，如果廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力尚好，建議給他配個(gè)好政委，就像《亮劍》這部電視??；如果領(lǐng)導(dǎo)力和管理水平都不行的話，就必須果斷的換掉。3.技術(shù)部門有技術(shù)不達(dá)標(biāo)的關(guān)鍵位置職員最要命的是換不了他。這個(gè)問(wèn)題最重要，為什么換不了？這個(gè)問(wèn)題我不便多說(shuō)，只能說(shuō)技術(shù)部門太重要了，直接影響效率。另外，積極性是要靠領(lǐng)導(dǎo)去調(diào)動(dòng)的，現(xiàn)在中國(guó)最大的問(wèn)題之一就是太務(wù)實(shí)，唯物主義的弊病，所有的問(wèn)題都想著用錢解決，大家心里都想著錢，我想應(yīng)該考慮點(diǎn)其他方面的激勵(lì)方式了，比如您說(shuō)你們是647類的全國(guó)前三甲，我聽(tīng)了都很自豪哦?；貜?fù)19樓：測(cè)定工時(shí)：這是ＩＥ的基本工作，一款上線后３天開(kāi)始測(cè)定，但不是標(biāo)準(zhǔn)秒時(shí)，通過(guò)對(duì)同一道工序的３－５次測(cè)量求平均值，就是測(cè)定工時(shí)；審計(jì)工時(shí)是指對(duì)測(cè)定工時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，核算工時(shí)的審核，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是指通過(guò)測(cè)定工時(shí)及工序難易，工序的熟練程度，工人的水平系數(shù)的綜合考核，其辦法是標(biāo)準(zhǔn)秒時(shí)等于測(cè)定工時(shí)＊（１＋綜合系數(shù)）得到標(biāo)準(zhǔn)秒時(shí)，綜合系數(shù)是熟練工０－０．２５；手勢(shì)較慢為－０．３３，差的－０．５８，新工人－０．７５．羅可，這個(gè)樓主不錯(cuò)，用自己的經(jīng)歷，提起了一個(gè)重要的話題：怎樣在服裝行業(yè)運(yùn)用一個(gè)比較公平，并且有激勵(lì)性的薪資計(jì)算方法。用了較長(zhǎng)的時(shí)間閱讀了所有的貼子，發(fā)現(xiàn)有提到以下的內(nèi)容：計(jì)件制,計(jì)時(shí)制,計(jì)時(shí)制+計(jì)件制,計(jì)件評(píng)級(jí)制,計(jì)件評(píng)分制,憑感覺(jué)給工資,產(chǎn)品生產(chǎn)完后才定工資;大流水,批量流水,單件流水,U型流水,JIT日本要求............等等。實(shí)際上，很多同道沒(méi)有拿到想要的答案。很遺憾！除了一位朋友提到：要關(guān)注人力資源。其余朋友都沒(méi)有花時(shí)間在“人”這個(gè)角度來(lái)闡述問(wèn)題。而“人”，是管理的根本。在此，本人班門弄一下斧，從個(gè)人工作背景談?wù)劮b行業(yè)的薪資管理。首先，簡(jiǎn)介一下本人的工作簡(jiǎn)歷（如果有朋友不感興趣，敬請(qǐng)?zhí)^(guò)這一段）：本人自1993年起，在不同的行業(yè)工作過(guò)：玩具廠,內(nèi)衣廠,電線電纜廠,鞋材廠,化工廠,電子連接器廠,音箱廠,毛織廠,模具廠,戶外運(yùn)動(dòng)服裝廠,時(shí)裝廠,除此之外，還在廣告公司、中介公司、貿(mào)易公司混過(guò)。一句話，個(gè)人背景復(fù)雜。職位：從普通員工到品檢員、品質(zhì)工程師、生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)課長(zhǎng)、業(yè)務(wù)課長(zhǎng)、品保經(jīng)理、物控經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、企劃經(jīng)理、IE經(jīng)理、董事長(zhǎng)特別助理這些不同職業(yè)的逐步轉(zhuǎn)變。多謝你有耐心看下來(lái)這一段自我吹捧的文字。但是，兄弟我又不得不說(shuō)，因?yàn)檫@段復(fù)雜的經(jīng)歷和職業(yè)的轉(zhuǎn)變，讓我在管理的實(shí)踐中逐漸接觸到了更為有效的東西。那就是：管理的本質(zhì)就是管人！或許很多人會(huì)笑話兄弟，個(gè)個(gè)都知道，就是你不知道！還好意思在這里吹噓。首先，為什么要講我服務(wù)過(guò)的不同行業(yè)呢？因?yàn)檫@些企業(yè)的計(jì)薪方式基本可以分為兩類：計(jì)時(shí)制----多為電子行業(yè)采用,計(jì)件制----多為服裝、鞋帽、玩具類行業(yè)采用.我相信，多數(shù)人都會(huì)承認(rèn)：電子行業(yè)的管理水準(zhǔn)比服裝類的手工行業(yè)要高得多。本人跨過(guò)的行業(yè)比較多，因?yàn)橐坏綇V東的時(shí)候，我就想多去幾家企業(yè)，多學(xué)習(xí)，一不小心，就真的去了很多企業(yè)。包括現(xiàn)在，仍然盡量找機(jī)會(huì)去參觀別人的企業(yè)。以汲取優(yōu)秀的管理方法。其次，從我的職業(yè)變化，可以看出本人的興趣在逐步走向人力資源方面，除了自學(xué)之外，還參加了PTT之類的國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)，參加了管理教練類培訓(xùn)，大量增加了人力資源方面的學(xué)習(xí)，而且最終將自己定位在教育、培訓(xùn)、咨詢領(lǐng)域發(fā)展，把自己定位于管理教練。目前的工作，也是自己規(guī)劃了職業(yè)生涯的成果。為什么我要選擇人力資源職業(yè)？因?yàn)楣芾碜罱K就是管人，管理的行為最終是落在具體的每一個(gè)員工的身上。從別人的口中“知道”：管理是管人。和從自己的職業(yè)生涯來(lái)體驗(yàn)總結(jié)出：“管理就是管人”！這是完全不同的效果。從我工作過(guò)的企業(yè)來(lái)講，讓我學(xué)到了相當(dāng)大量的東西，優(yōu)秀的薪酬設(shè)計(jì)就是其中一項(xiàng)。所以，我們?cè)诳剂啃劫Y設(shè)計(jì)的時(shí)候，首先要從“人”、“人性需求”的方面去考慮。下面，我針對(duì)薪酬進(jìn)行分析。首先，我們來(lái)看兩種現(xiàn)象：其一：電子行業(yè)為什么要采用計(jì)時(shí)制？其二：日本佬的企業(yè)或外包商為何不采用計(jì)件制？其實(shí)，答案很簡(jiǎn)單：他們要質(zhì)量！計(jì)件制是十九世紀(jì)初的產(chǎn)物，如果沒(méi)記錯(cuò)，應(yīng)是泰勒提出來(lái)的。計(jì)件制出世后，產(chǎn)品產(chǎn)量得到極大的提升，受到了人們的追捧，然而，一段時(shí)間過(guò)去之后。人們發(fā)現(xiàn)，購(gòu)買到手中的質(zhì)量有問(wèn)題。特別是在世界大戰(zhàn)期間，送到戰(zhàn)場(chǎng)上的槍打不響，子彈卡在槍膛里，沒(méi)打死敵人，反而讓打槍的人死掉了，這是多大的諷刺！隨后，軍方要求控制質(zhì)量，企業(yè)也不得不重視起質(zhì)量來(lái)，于是，QC、SQC、TQC、TQM、QCC、6SIGMA、ZERODEFECTS等管理理念和管理工具層出不窮，為什么？就是為了質(zhì)量！隨后，部分有先見(jiàn)之明的企業(yè)和被客戶要求的企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變自己的管理觀念，除了運(yùn)用QC管理工具之外，還重新審視薪酬結(jié)構(gòu)。于是，單純的計(jì)件方式開(kāi)始被摒棄，逐步加上質(zhì)量獎(jiǎng)懲或是以計(jì)時(shí)為主，又或者是計(jì)時(shí)加計(jì)件制?？赡苡信笥褧?huì)說(shuō)，對(duì)員工多加要求，逼組長(zhǎng)去控制，公司多加培訓(xùn)、指導(dǎo)不就可以嗎？兄弟我不得不遺憾地以一個(gè)有著多年培訓(xùn)經(jīng)歷的培訓(xùn)師身份來(lái)告訴你一個(gè)真相：這樣的培訓(xùn)幾乎不起作用！發(fā)現(xiàn)這個(gè)真相，讓兄弟我不禁汗顏。你讓工廠頒布一個(gè)獎(jiǎng)懲通知，效果會(huì)好過(guò)培訓(xùn)百倍。理論的說(shuō)教，遠(yuǎn)不如利益的驅(qū)動(dòng)?？墒怯锚?jiǎng)懲的方法，就可以解決一切問(wèn)題嗎？非也！這是一個(gè)在山不見(jiàn)山的做法，仍非解決問(wèn)題之根本。不過(guò)，當(dāng)你沒(méi)有更好的辦法時(shí)，用胡蘿卜加大棒的方法可以很快收效。我們抽離自己的身份，既然為老板工作，首先要從老板的角度（成本的角度）來(lái)考慮問(wèn)題，其次從員工的角度來(lái)想問(wèn)題，最后再?gòu)淖约旱慕嵌葋?lái)想問(wèn)題。老板要什么：穩(wěn)定的員工，有良好技能的員工，盡量低的生產(chǎn)成本（對(duì)于加工廠來(lái)講，特別是沒(méi)有自己品牌的OEM服裝廠，這是最大的直接成本）。高效率、高質(zhì)量、高利潤(rùn)是老板要考慮的三個(gè)基本要素！員工要什么：盡量高的工資，盡量少的工作時(shí)間，盡量簡(jiǎn)單的工作，盡量舒適的工作環(huán)境和公正、公平的工作氛圍。自己要什么：要設(shè)計(jì)一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的薪資計(jì)算結(jié)構(gòu)。對(duì)老板可以交差，對(duì)員工可以來(lái)說(shuō)是可接受的。所以，我們要找到一個(gè)平衡點(diǎn)。從本人跨行業(yè)的了解來(lái)講，電子行業(yè)、機(jī)械行業(yè)等企業(yè)的工資相對(duì)公平，較少出現(xiàn)員工因?yàn)樾劫Y的問(wèn)題鬧事。而服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，員工平均收入不低，卻時(shí)常發(fā)生員工罷工鬧事的現(xiàn)象，員工流失率大，是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。據(jù)之前樓主所述：在計(jì)件工資的制度下，員工爭(zhēng)搶易做、工價(jià)高的工序，組長(zhǎng)、主任偏袒自己的親人朋友同鄉(xiāng)，就算管理人員比較公正，但還是有員工認(rèn)為不公正，因?yàn)樗麄冎粫?huì)拿著自己的低收入跟別人的高收入作一個(gè)簡(jiǎn)單的比較。就拿本人現(xiàn)在供職的企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司近3500人，分廠三個(gè)。本廠人數(shù)超1500。員工收入=生產(chǎn)數(shù)量*單價(jià),組長(zhǎng)收入=底薪+本組員工工資總和*X%提成,主任收入=底薪+各組員工工資總和*X%提成.從這個(gè)計(jì)算公式，即可看出，員工會(huì)追求什么？數(shù)量！組長(zhǎng)和主任追求什么？員工的工資要高，這樣自己的提成才會(huì)高。所以，他們追求的還是同樣的東西，數(shù)量！或許有人會(huì)說(shuō)，我們?cè)賹?shí)施一些與質(zhì)量相關(guān)的獎(jiǎng)懲辦法就可以啦。當(dāng)然，這也是辦法之一，但每次看到罰款，員工、管理員會(huì)感到不舒服。這種方法就不是最佳辦法。員工的生產(chǎn)數(shù)量基本上有一個(gè)上限，不可能沒(méi)完沒(méi)了地提升產(chǎn)量。在產(chǎn)量一定的情況下，能增加自己收入的方法就是提升單價(jià)，組長(zhǎng)和主任的收入要高，最終也會(huì)為了單價(jià)而跟工業(yè)工程部喋喋不休！后來(lái)，有人建議用所屬班組的員工的平均工資來(lái)計(jì)算組長(zhǎng)主任的提成，也是荒謬，這和上面的計(jì)算方面沒(méi)有兩樣，換湯不換藥。平均工資要高，必須員工的工資高，否則管理人員的提成如何才能高？？？當(dāng)有新款式、不同的布料、復(fù)雜的工序時(shí)，組長(zhǎng)、主任第一時(shí)間想到的就是增加單價(jià)，并且要挑選款式來(lái)做。當(dāng)本人作為一個(gè)非IE專業(yè)的人員兼管IE部門時(shí)，就親自了解到這樣的亂象，可是，本人勢(shì)單力薄，也無(wú)法說(shuō)服老板采用新方法。因?yàn)樵诜b行業(yè)，絕大部分的老板都是重視生產(chǎn)部門，落到實(shí)處就是重視生產(chǎn)部的頭頭，他說(shuō)一句話，頂你說(shuō)一千句話。在很多服裝企業(yè)，生產(chǎn)部都是一枝獨(dú)秀，QC、IE部門都是附屬產(chǎn)品，可有可無(wú)。因?yàn)槔习宓挠^念就已經(jīng)決定了權(quán)力中心在哪里，誰(shuí)說(shuō)話才有效。所以，IE部門要槍沒(méi)槍，要彈藥沒(méi)彈藥，做出來(lái)的工作也達(dá)不到要求。要不然，合格的IE部門，建立起合理的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，就會(huì)大量減少工序簡(jiǎn)單，工價(jià)高，工序復(fù)雜、工價(jià)低的不合理現(xiàn)象。員工接受分配的程度就高得多。本人經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的努力，已經(jīng)推動(dòng)公司撤換了一批頑固的保守派，撕開(kāi)了改革阻力的堡壘，老板開(kāi)始接受我的思想和方法。前段時(shí)間的調(diào)查，本公司車縫員工的滿勤平均工資將近2300元（每月等于或大于168小時(shí)），最低的員工不到900元，高工資超過(guò)4300元。而據(jù)國(guó)內(nèi)著名網(wǎng)站的薪酬調(diào)查顯示，平均工資為1967元。本公司的車縫工人的平均工資已超過(guò)市場(chǎng)16.9％。組長(zhǎng)平均工資超過(guò)24.3％；主任3.8％?？删褪沁@樣，員工還是大量流失，員工、組長(zhǎng)、主任對(duì)公司埋怨不斷。還出現(xiàn)公司給了補(bǔ)貼（員工工資有不少人超過(guò)2000元，居然工人還要罷工！這是什么世道？？？）在公司附近的公司的薪酬水準(zhǔn)在1600-1800之間，深圳、中山、東莞的水準(zhǔn)都較少超過(guò)1800元，由此可見(jiàn)工資水準(zhǔn)有多離譜！沒(méi)公布這個(gè)數(shù)據(jù)之前，生產(chǎn)部經(jīng)理還在幫員工講話，但在大會(huì)上公布之后，沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)話了。公司面臨的一個(gè)局面是：質(zhì)量低下、生產(chǎn)效率低、中層管理和基層管理人員與公司同床異夢(mèng)。怎么辦？（接上。）沒(méi)想到，這些文字停不下來(lái)，讓我越寫越有精神，盡管，現(xiàn)在已經(jīng)很晚了。再講一下我們的生產(chǎn)線模式。本公司已嘗試新的生產(chǎn)模式，就是某些朋友提到的“單件流”，與傳統(tǒng)的間斷型流水線（很多行內(nèi)人稱為“大流水”）相比，這種方式縮短了搬運(yùn)過(guò)程，減少了很多浪費(fèi)，極大地提升了效率，能夠在盡量短的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，所以，很受老板欣賞，可是，在講究“均衡化”生產(chǎn)的OPF生產(chǎn)線上，居然會(huì)出現(xiàn)員工工資收入極度不均衡的現(xiàn)象，一些員工收入不足1500元，有些員工超過(guò)3000甚至4000！這主要是工序時(shí)間和工價(jià)不匹配、組長(zhǎng)分工不均，甚或不公造成的?？墒?，極少有人去注重這個(gè)問(wèn)題，還以為員工收入高，就是為公司創(chuàng)造的效益高。而實(shí)際上，這已經(jīng)違背了OPF生產(chǎn)線的基本精神：均衡化。導(dǎo)致有些員工忙得要死，有些員工閑得要死。并且，組長(zhǎng)安排了自己的親人、朋友、老鄉(xiāng)在一條線上，高工價(jià)的工序有時(shí)就落在那些人手里。有些員工會(huì)私下投訴，而更多的員工敢努不敢言，最后選擇離開(kāi)。員工的辭職書上寫的是千篇一律的原因：回家、轉(zhuǎn)換環(huán)境、不適應(yīng)環(huán)境等。當(dāng)我找離職員工私人談話時(shí)，就掌握了更多的真正原因：工作分配不公平、組長(zhǎng)管理能力低下、常罵人、照顧自己人等。分工不均衡的直接后果就是：收入不均、勞逸不均。低收入的員工紛紛離去，高收入的員工長(zhǎng)期守住自己擅長(zhǎng)的工序不放，甚至連組長(zhǎng)主任要求其調(diào)工序，他都不愿意，還會(huì)對(duì)抗。這樣的情形之下，如何能夠均衡？人力資源在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，常在口頭上說(shuō)的一句話就是：不患寡，患不均。員工在一個(gè)公共的環(huán)境里面，可能較少去考慮多少的問(wèn)題，而是特別關(guān)注是否公平。所以，大家應(yīng)該了解到，工廠除了看到員工大量流失之外，陷入了人工成本高居不下，生產(chǎn)質(zhì)量低劣，訂單縮減的困局。特別是2008年，各種成本壓力紛沓而至：出口退稅下調(diào)美國(guó)次按不良貸款全球通貨膨脹《勞動(dòng)全同法》《勞動(dòng)仲裁法》等法律出臺(tái)人民幣升值上調(diào)最低工資基準(zhǔn)員工荒國(guó)外消費(fèi)市場(chǎng)萎縮等等。直接惡果就是公司單源減少，成本上升。部分員工不滿意薪資，在不斷地離去，新舊持續(xù)交替，品質(zhì)不穩(wěn)定、產(chǎn)量上不來(lái)。企業(yè)的明天何在？？？這時(shí)候，最需要全體員工同心協(xié)力，共渡難關(guān)，堅(jiān)持得住的企業(yè)，或許有更好的明天，如果堅(jiān)持不住今明兩年，可能只好跟市場(chǎng)說(shuō)再見(jiàn)了。并非說(shuō)計(jì)件制不好，也不見(jiàn)得計(jì)時(shí)制就好。在不同的條件之下，可以采用不同的計(jì)薪方法。如果款式簡(jiǎn)單，質(zhì)量要求低，員工穩(wěn)定，單純計(jì)件是可行的。如果款式復(fù)雜、多變，質(zhì)量要求高，員工流失率高，就算你將工價(jià)定得高，員工也會(huì)心生忿意，覺(jué)得收入不公，就算拿到3000元以上，他們都會(huì)向4000元的員工看齊，而非往下看，這時(shí)候，錢不是最重要的，公平才是最好的解決良方。搞人力資源管理的朋友，特別是負(fù)責(zé)薪酬這一塊的，對(duì)這句話就很熟悉了：不患寡，患不均！公平、公正、公開(kāi)，這是數(shù)千年來(lái)人們就相信的基本原則。正如本公司，工程部門變成了單價(jià)部門，整天都為了單價(jià)焦頭爛額，組長(zhǎng)主任在不生產(chǎn)線主持生產(chǎn)，反而時(shí)不時(shí)跑來(lái)工程部或統(tǒng)計(jì)部門搞單價(jià)。統(tǒng)計(jì)部門要安排一批人幫他們計(jì)算單價(jià)，工程部門要和他們核對(duì)單價(jià)，為增加單價(jià)展開(kāi)拉鋸戰(zhàn)，最終，是生產(chǎn)部門贏得多。為什么呢？因?yàn)樯a(chǎn)部門強(qiáng)勢(shì)，老板比較支持。危機(jī)已然出現(xiàn)，企業(yè)不能坐以待斃！老板已感受到沉重的成本壓力，深切意識(shí)到不改革是不行的！該是我們銳意改革，勇于嘗試的時(shí)候。一方面，我們尋求與專業(yè)、資深的顧問(wèn)公司合作，深入推行LEANPRODUCTIONMODEL，即精益生產(chǎn)模式。從精益生產(chǎn)的OPF單件流來(lái)講，生產(chǎn)線需要均衡化地生產(chǎn)，員工的技能要均衡，才能更好地控制流水節(jié)拍。那些動(dòng)作非?？斓膯T工和動(dòng)作比較慢的員工，都不適宜在OPF線上工作，可以抽調(diào)去機(jī)動(dòng)組。盡量將速度、技能比較均衡的員工集中地一條生產(chǎn)線。如果人手不夠，動(dòng)作快的員工使用2-3臺(tái)機(jī)，動(dòng)作慢的人一定要剔出去，不可能因?yàn)樗黾尤耸?，這樣直接成本又會(huì)增加，也會(huì)增加管理成本、管理難度。另一方面，分析及提出合理的工資計(jì)算方法。從員工的利益角度來(lái)看，我們暫時(shí)不能降低單價(jià)，減少他們的收入，否則，罷工、離職這類煩人的事情就會(huì)出來(lái)了。這里先講講改革員工的工資計(jì)件收入方法。既然我們都是為公司服務(wù)，首先要考慮公司想要什么：高品質(zhì)、高效率、高利潤(rùn)。少人化、省人化、自動(dòng)化。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們想要的是高收入、一般效率、一般品質(zhì)（我們不能說(shuō)員工都想生產(chǎn)低品質(zhì)的產(chǎn)品）。要想在兩者之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，就要平衡雙方的利益需求。如果我們把公司要求的品質(zhì)、效率、利潤(rùn)設(shè)計(jì)到薪酬結(jié)構(gòu)里，公司與員工“一榮俱榮，一損俱損”，那么，員工就會(huì)自動(dòng)自發(fā)地控制品質(zhì)了。由于公司產(chǎn)品利潤(rùn)多屬于保密資料，可以改用產(chǎn)品產(chǎn)值或不用?，F(xiàn)在回頭看一下舊的員工收入計(jì)算公式：?jiǎn)T工收入=生產(chǎn)數(shù)量*單價(jià),如果我們考慮到OPF的團(tuán)隊(duì)工作性質(zhì)，考慮到OPF生產(chǎn)線需要多能工，我們可以將舊公式改為團(tuán)隊(duì)計(jì)件，再看新的計(jì)算公式：?jiǎn)T工收入=當(dāng)天生產(chǎn)線合格產(chǎn)品數(shù)量*單價(jià)*本人半成品合格率*本人技能系數(shù),合格產(chǎn)品數(shù)量來(lái)源于FQC檢查合格的該張訂單的數(shù)量，而非之前的計(jì)算方法：配片人員臨下班放在流水線未生產(chǎn)的半成品都計(jì)算在內(nèi)。本人半成品合格率來(lái)源于IPQC檢查中記錄的該單全格數(shù)量。本人的技能系數(shù)由考試部門與組長(zhǎng)評(píng)估得來(lái)。從以上公式可以看出：IPQC每天都會(huì)在生產(chǎn)線上巡查，隨時(shí)記錄該員工的合格狀況。就員工本身來(lái)講，他們?cè)馓嵘约旱墓ぷ髂芰?，盡量掌握多工序操作方法，因?yàn)橹挥刑嵘约簽槎嗄芄ぃ?/p>