第五章競爭者分析課件

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十月2023第五章競爭者分析誰是競爭者？他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)？他們的優(yōu)劣勢是什么？其競爭反應(yīng)模式是何？潛在進(jìn)入者替代者行業(yè)競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)競爭）供應(yīng)者購買者新進(jìn)入者威脅侃價實力侃價實力替代品威脅第一節(jié) 市場競爭者識別一、影響競爭的五種力量二、識別競爭者的方法1、從行業(yè)競爭角度識別競爭者方法。影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素有：銷售商的數(shù)量及產(chǎn)品差

異化程度；進(jìn)入與流動障礙；退出與收縮障礙；成本結(jié)構(gòu)；垂直一體化；全球經(jīng)營。銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度行業(yè)競爭觀念完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭競爭類別分析圖形式競爭品牌競爭愿望競爭一般競爭消費(fèi)者需求的差異性相同需求不同需求不同消費(fèi)者相同消費(fèi)者目標(biāo)消費(fèi)者的差異性2、從市場競爭角度識別競爭者方法2、從市場競爭角度識別競爭者方法競爭者滿足的需求提供的產(chǎn)品例愿望競爭者不同不同住房轎車一般競爭者同不同轎車摩托車形式競爭者同同類

不同規(guī)格高檔轎車普通轎車品牌競爭者同同寶馬奔馳第二節(jié) 市場競爭者分析與選擇一、分析競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)競爭者戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的差別表現(xiàn)在：1、目標(biāo)市場；2、產(chǎn)品質(zhì)量或檔次；3、性能或技術(shù)水平；4、價格5、銷售范圍；公司最直接的競爭者是那

些處于同一行業(yè)同一戰(zhàn)

略群體（在特定行業(yè)推

行相同戰(zhàn)略的一組公司）的公司。競爭者目標(biāo)了解競爭者目標(biāo)有助于企業(yè)預(yù)見對手的競爭策略競爭者目標(biāo)有多種：1、利潤率；2、市場占有率；3、銷售增長率；4、企業(yè)形象；5、成本、技術(shù)或服務(wù)領(lǐng)先；重點(diǎn)了解競爭者的目標(biāo)組合和及其側(cè)重點(diǎn)，1.分析競爭者的戰(zhàn)略

不同戰(zhàn)略群體進(jìn)入的難易程度不同。

同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。

不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。2.確定競爭者的目標(biāo)雖然每個競爭者的最終目標(biāo)都是獲取利潤，但不同競爭者為實現(xiàn)最終目標(biāo)所制定的子目標(biāo)組合和側(cè)重點(diǎn)不同。了解競爭者的目標(biāo)可以判斷他們對不同競爭行為的反應(yīng)。二、分析競爭者的優(yōu)劣勢評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢?“揚(yáng)長避短”（田忌賽馬）收集信息分析評價尋找標(biāo)桿表 競爭者優(yōu)勢與劣勢分析三、判斷競爭者的反應(yīng)模式1. 從容不迫型：對既定競爭的變化反應(yīng)并不迅速或者反應(yīng)不強(qiáng)烈。2. 選擇型競爭者：對某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊則無動于衷。3. 兇猛型競爭者：對任何方面的進(jìn)攻都會迅速強(qiáng)烈地作出反應(yīng)。4. 隨機(jī)型競爭者：反應(yīng)不可預(yù)知，可能采取反擊，也可能不采取反應(yīng)。四、競爭對象的選擇企業(yè)要攻擊的競爭者有三種類型：1.

強(qiáng)競爭者或弱競爭者2.

近競爭者或遠(yuǎn)競爭者3. “好”的競爭者與“壞”的競爭者第三節(jié) 市場競爭的基本戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：1.市場領(lǐng)導(dǎo)者：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。2.市場挑戰(zhàn)者：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。競爭性地位的分析3.市場跟隨者：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。4.市場利基者：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)?40%30%20%10%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場利基者市場追隨者市場份額一、市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者（Market

Leader），是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。（一）擴(kuò)大市場總需求1.開發(fā)新用戶吸引未使用者、進(jìn)入新的細(xì)分市場、開發(fā)新的地理市場2.尋找新用途3.

增加使用量(牙膏生產(chǎn)商宣傳，為了你的健康，人們應(yīng)該將一天刷一次牙，改為刷兩次)。誘導(dǎo)顧客提高使用率、增加每次使用量、增加使用場所（二）保護(hù)市場份額——防御戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者的主要有6種：1.陣地防御：以現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場防御競爭者的攻擊。被動防御有很高的風(fēng)險。2.側(cè)翼防御：企業(yè)加強(qiáng)對薄弱環(huán)節(jié)或次要業(yè)務(wù)的管理，防止競爭者的進(jìn)攻。3.

先發(fā)制人防御：在敵方對自己發(fā)動進(jìn)攻之前，先發(fā)制人搶先攻擊。4.反擊防御：指市場領(lǐng)先者受到競爭者攻擊后采取反擊措施。5.

運(yùn)動防御：不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新陣地。6.收縮防御：放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中?？逻_(dá)與富士——早在100多年前，伊斯曼.柯達(dá)以其容易使用的照相機(jī)、高質(zhì)量膠卷和殷實的利潤而聞名。但是在它的發(fā)展過程中，遭到了更有創(chuàng)造精神的日本公司的攻擊，它們導(dǎo)入和改進(jìn)了35毫米的照相機(jī)、攝相機(jī)和一小時快速沖洗膠卷的工作室。然而當(dāng)富士向柯達(dá)的主打產(chǎn)品彩色膠卷進(jìn)攻時，柯達(dá)應(yīng)戰(zhàn)。?當(dāng)富士進(jìn)入美國膠卷市場時，它供應(yīng)高質(zhì)量彩卷并比柯達(dá)低10%的價格，并且還打擊柯達(dá)的高速彩卷市場。富士在營銷上的攻擊是取得1984年洛杉磯夏季奧運(yùn)會指定膠卷，此時，富士在美國彩卷市場超過了8%的市場份額，并宣布其目標(biāo)是要贏得15%的市場份額。富士銷售額每年的增長率為20%—大大快于總市場增長速度。柯達(dá)激烈地反擊以保護(hù)其在美國的市場份額。它針對富士的低價，進(jìn)行一系列的產(chǎn)品改進(jìn)。柯達(dá)廣告和促銷費(fèi)用大大超過富士，比例是20

：1。它花了1000萬美元獲得了韓國漢城1988年夏季奧運(yùn)會指定膠卷，以后又獲得在巴塞羅那的1992年奧運(yùn)會指定膠卷。通過這些活動，柯達(dá)成功地捍衛(wèi)了它在美國的地位。在90年代早期，柯達(dá)在美國的市場份額穩(wěn)定在極高的80%。然而，柯達(dá)進(jìn)一步向富士的原產(chǎn)地日本進(jìn)軍，建立了獨(dú)立的分公司—柯達(dá)日本；買下日本分銷商并組成自己的日本營銷隊伍；投資一個新技術(shù)中心和日本的研究設(shè)施；增加在日本的促銷和公共宣傳活動。通過這些進(jìn)攻性的步驟來增加展示度和銷售。?柯達(dá)直接向日本進(jìn)攻獲得的好處。首先，日本提供了巨大的銷售和利潤機(jī)會—15億美元的膠卷和照相紙市場，僅次于美國。第二，今天照相技術(shù)的原產(chǎn)地在日本，日本幫助柯達(dá)獲得了最新的發(fā)展。第三，在日本的獨(dú)資或合資企業(yè)幫助柯達(dá)了解日本的制造工藝，并為它在美國和世界其它市場獲得了產(chǎn)品。一個更重要的好處是：富士必須在日本國內(nèi)投入巨大的資源以防御柯達(dá)的進(jìn)攻，它在美國向柯達(dá)進(jìn)攻的資源減少了。（三）擴(kuò)大市場份額（1）保持較大的廣告投入，以鞏固和提高產(chǎn)品在顧客心目中的地位。（2）根據(jù)顧客的要求不斷地完善產(chǎn)品，改進(jìn)服務(wù)。（3）根據(jù)顧客需求的變化和對顧客需求變化趨勢的預(yù)測，不斷地推出新產(chǎn)品。二、市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者（MarketChallenger），指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手攻擊市場領(lǐng)先者。攻擊與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)。攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。（二）選擇進(jìn)攻方式：（1）正面進(jìn)攻：向?qū)κ值膹?qiáng)項而不是弱項發(fā)起進(jìn)攻。（2）側(cè)翼進(jìn)攻：尋找和攻擊對手的弱點(diǎn)。（3）包圍進(jìn)攻：在多個領(lǐng)域同時發(fā)動進(jìn)攻以奪取對手的市場。（4）迂回進(jìn)攻：避開對手的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場，進(jìn)攻對手尚未涉足的業(yè)務(wù)和市場，以壯大自己的實力。（5）游擊進(jìn)攻：向?qū)κ值挠嘘P(guān)領(lǐng)域發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領(lǐng)域。返回專論挑戰(zhàn)者——百事可樂公司是如何從它們的市場領(lǐng)先者手里掙得市場份額的百事可樂攻擊可口可樂在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時的確沒有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸返囊庾R下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花。”百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料。第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在專40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐?。論專論在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J(rèn)這個轉(zhuǎn)變需要若干年的時間。他們設(shè)想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進(jìn)行。專論第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：改進(jìn)百事的口味。重新設(shè)計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。重新設(shè)計廣告活動以提高百事的形象。斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的購回家市場。斯蒂爾選定25個城市進(jìn)行特別的推銷以爭取市場份額。到1955

年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計劃。第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動直接進(jìn)攻，特別是對迅速成長的自動售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場的進(jìn)攻。另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機(jī)的裝瓶商提供財務(wù)幫助。從1955

年到1960

年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。專論?市場追隨者(Market

Follower)是指那些在產(chǎn)品、技術(shù)、價格等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場領(lǐng)先者的公司。市場追隨者的競爭戰(zhàn)略要點(diǎn)：跟隨三、市場追隨者戰(zhàn)略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨仿效、低調(diào)合適的保持距離選擇追隨和創(chuàng)新并舉市場規(guī)模能保證一定利潤，并有增長的潛①力；②

企業(yè)可為之提供有效服務(wù)；③

對主要競爭者不具有吸引力；④

當(dāng)這個市場利基成長到具有更大吸引力時，企業(yè)所具備的技術(shù)和信譽(yù)足以對抗主要競爭者的進(jìn)攻。戰(zhàn)略要點(diǎn)：專業(yè)化四、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者（Market

Nicher）是指專門為規(guī)模較小或較大企業(yè)不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。一個理想的市場空缺（補(bǔ)缺基點(diǎn)）應(yīng)具備以下條件：補(bǔ)缺戰(zhàn)略的關(guān)鍵其實是

“專業(yè)化”，市場補(bǔ)缺者可以找到的專業(yè)化發(fā)展方向：市場補(bǔ)缺者的競爭戰(zhàn)略最終使用者 專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模 專業(yè)化地理區(qū)域 專業(yè)化產(chǎn)品/產(chǎn)品線 專業(yè)化特殊顧客 專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化銷售渠道 專業(yè)化質(zhì)量/價格 專業(yè)化產(chǎn)品特征 專業(yè)化34案例：美國四大汽車公司的戰(zhàn)略方陣1、通用公司：市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略。通用公司的市場占有率達(dá)到