管理學(xué)李彥斌

管理學(xué)李彥斌管理學(xué)李彥斌管理學(xué)李彥斌2021/6/29-2-《管理學(xué)》第一章緒論《管理學(xué)》第一章緒論2023/11/92第1章

緒論1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社會責(zé)任2023/11/931.1管理的概念

管理理論是對管理思想的提煉與概括，是比較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想。1.1.1管理的作用

管理所要研究的基本矛盾，正是有限的資源與人類無限的欲望之間的矛盾。管理的作用就是要解決這個矛盾。2023/11/94（1）管理的手段是計劃、控制、組織、激勵和領(lǐng)導(dǎo)五個職能；（2）管理的目的是有效地實現(xiàn)組織目標，也就是以有效率的和有效果的方式實現(xiàn)組織的目標；1.1.1管理的定義計劃管理者管理領(lǐng)導(dǎo)激勵控制組織（3）管理的載體是組織。管理存在于一定的組織當中，是協(xié)調(diào)組織資源、實現(xiàn)組織目標的過程；（4）管理的對象是以人為中心的組織資源。組織資源包括實物資源、財務(wù)資源、人力資源以及其他無形資源等等；（5）管理是對組織資源的協(xié)調(diào)?！皡f(xié)調(diào)”是比“配置”更復(fù)雜、更深層次、更藝術(shù)的一種行為。2023/11/951.1.3管理的要素2023/11/961.1.4管理學(xué)概述2023/11/97第1章

緒論1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社會責(zé)任2023/11/981.2管理的特性組織共同勞動

生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系管理的一般職能社會屬性管理的特殊職能管理的職能：計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)自然屬性2023/11/991.2管理的特性2023/11/9101.2管理的特性管理的經(jīng)濟性管理的目的性決定資源投入數(shù)量的多少的多少資源的數(shù)量制約目的性的實現(xiàn)2023/11/9111.2管理的特性2023/11/912第1章

緒論1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社會責(zé)任2023/11/9131.3管理的原理2023/11/9141.3管理的原理2023/11/9151.3管理的原理2023/11/9161.3管理的原理2023/11/9171.3管理的原理2023/11/918第1章

緒論1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社會責(zé)任2023/11/9191.4管理的方法1.管理方法的作用管理方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式。2.管理方法的分類管理方法的分類有許多種，一般從手段角度進行劃分，其可分為：法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法和技術(shù)方法。它們共同構(gòu)成了一個完整的管理方法體系。2023/11/9202023/11/9212023/11/9222023/11/9232023/11/9242023/11/925第1章

緒論1.1管理的概念1.2管理的特性1.3管理的原理1.4管理的方法1.5管理的社會責(zé)任2023/11/9261.5管理的社會責(zé)任2023/11/9271.5管理的社會責(zé)任2023/11/9281.5管理的社會責(zé)任2023/11/9291.5管理的社會責(zé)任2023/11/9301.5管理的社會責(zé)任2023/11/9311.5管理的社會責(zé)任2023/11/932《管理學(xué)》第二章管理思想發(fā)展史2023/11/933第二章管理思想發(fā)展史早期的管理思想古典管理理論行為科學(xué)管理理論的叢林2023/11/934埃及金字塔古巴比倫漢穆拉比法典古希臘的管理思想：亞里士多德：專業(yè)化和分工、權(quán)利集中和分散、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作。瑟諾芬的勞動分工思想:制鞋馬基埃維里的領(lǐng)導(dǎo)四原則：1）得到群眾的擁護2）使組織有凝聚力；3）強烈的生存意志；4）高尚的品質(zhì)和非凡的能力西方早期的管理思想2023/11/935產(chǎn)業(yè)革命的作用：技術(shù)進步-市場擴大-企業(yè)規(guī)模擴大-管理需求亞當.斯密的勞動分工原理：舉例：制針業(yè)勞動分工提高效率的原因。歐文：烏托邦；關(guān)心工業(yè)中人的因素。巴貝奇：勞動分工提高效率的七條原因；工資加利潤分享制度；《機械及制造經(jīng)濟》，生產(chǎn)管理。西方早期的管理思想2023/11/936儒家思想道家思想法家思想中國傳統(tǒng)的管理思想兵家思想2023/11/937一、主要觀點：1、科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。2、達到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替經(jīng)驗管理。3、實施科學(xué)管理的關(guān)鍵是勞資雙方進行一場精神革命。二、主要內(nèi)容1、對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。

2、對工人進行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和晉升。

3、制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、材料和工作環(huán)境標準化。4、實行具有激勵性的計件工資報酬制度。5、管理和勞動分離。

古典管理理論之一：泰勒的科學(xué)管理理論2023/11/938三、泰勒的追隨者：卡爾.巴斯、亨利.甘特、吉爾布雷思夫婦。四、對泰勒科學(xué)管理的評價

1、貢獻

A、第一次使管理上升為科學(xué)

B、講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法2、局限性Ａ、堅持經(jīng)濟人假設(shè)：金錢刺激加嚴格的監(jiān)督管理。

B、僅重視技術(shù)因素，不重視社會因素。古典管理理論之一：泰勒的科學(xué)管理理論2023/11/939一、法約爾生平介紹二、一般管理理論的主要內(nèi)容1、企業(yè)活動類別：技術(shù)性工作、商業(yè)性工作、財務(wù)性工作、會計性工作、安全性工作和管理性工作。隨著組織層次中職位的提高，對人員技術(shù)能力的要求降低，對管理能力的要求提高。2、管理的五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制3、管理的基本原則：古典管理理論之二：法約爾的一般管理理論2023/11/940三、評價（１）貢獻法約爾管理思想系統(tǒng)性、理論性更強，為管理科學(xué)提供了一個科學(xué)的理論框架。（２）局限性管理原則缺乏彈性。古典管理理論之二：法約爾的一般管理理論2023/11/941一、關(guān)于權(quán)力：任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達到自己的目標。人類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力、超凡權(quán)力和法定權(quán)力。

二、理想的官僚組織模式：（1）組織內(nèi)人們在人身上是自由的；（2）組織內(nèi)的工作應(yīng)有明確的分工；（3）組織內(nèi)的各種職位都應(yīng)按照權(quán)責(zé)合一的等級原則組織起來；（4）組織內(nèi)人員的任用和升遷應(yīng)通過正式考試或教育培訓(xùn)來選定；（5）管理人員在工作中必須嚴守組織內(nèi)的規(guī)則和法律；（6）組織內(nèi)人員之間的關(guān)系應(yīng)以理性準則為指導(dǎo)；（7）每個組織都必須建立一套規(guī)章制度，以保證組織內(nèi)各項工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。古典管理理論之三：韋伯的行政組織理論2023/11/942一、霍桑試驗1、照明試驗（1924——1927年）2、繼電器裝配室試驗(1927年8月一1928年4月)3、大規(guī)模的訪問與調(diào)查階段(1928年—1931年)4、接線板接線工作室試驗(1931年——1932年)二、梅奧的人群管理理論1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”。2、企業(yè)中存在著非正式組織。3、企業(yè)應(yīng)采取的新的領(lǐng)導(dǎo)方法。行為科學(xué)理論之一：梅奧的人群關(guān)系理論2023/11/943一、亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論二、弗雷德里克·赫茲伯格的雙因素理論三、道格拉斯·麥格雷戈的X理論-Y理論四、其他行為科學(xué)理論：行為科學(xué)的發(fā)展2023/11/944（一）管理過程學(xué)派代表人物：哈羅德.孔茨，代表作《管理學(xué)》主要內(nèi)容：

1）該學(xué)派將管理視為一種程序和許多相互關(guān)聯(lián)的職能，以此為基礎(chǔ)提供了一個分析研究管理的思想框架，把一些新的管理概念和管理技術(shù)容納到這一框架之中。

2）該學(xué)派從對職能的分析中歸納出若干原則，同時強調(diào)管理職能的共性。管理理論叢林之一：管理過程學(xué)派2023/11/945一、巴納德生平二、社會系統(tǒng)學(xué)派的主要內(nèi)容1、組織是一個合作系統(tǒng)組織：組織是2人或2人以上，用人類意識加以協(xié)調(diào)而成的活動或力量系統(tǒng)。2、組織存在的三個條件：缺一不可

A、明確的目標：

B、協(xié)作的意愿：

C、良好的溝通。3、組織效力和效率：效力：完成組織目標的能力；效率：完成個人目標的能力。4、權(quán)威接受論管理者的權(quán)威不是來自上級的授予，而是來自下級的認可。管理理論叢林之二：社會系統(tǒng)學(xué)派2023/11/946

１、這一學(xué)派是一門有關(guān)決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系。代表人：赫伯特.西蒙，代表作《管理行為》《管理決策新科學(xué)》。２、理論觀點（１）決策是個復(fù)雜過程（２）程序化決策和非程序化決策（３）滿意的行為準則管理理論叢林之三：決策理論學(xué)派2023/11/947

１、系統(tǒng)管理理論是應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程。２、系統(tǒng)：就是由兩個或兩個以上相互關(guān)聯(lián)的要素所構(gòu)成的集合。３、組織也可以看成一個開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同作用的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)變化時，必然影響其它子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。管理理論叢林之四：系統(tǒng)理論學(xué)派2023/11/948

1、理論觀點：組織和組織成員的行為以及外部環(huán)境的各種因素是復(fù)雜的、不斷變化的，管理者在采取行動時，需要根據(jù)具體環(huán)境條件的不同而采取不同的管理方式。世界上沒有一成不變的、普遍適用的管理理論與方法。

2、代表人物：勞倫斯和洛爾施；盧桑斯；伍德.沃德

3、權(quán)變向量：（１）組織的規(guī)模（２）工藝技術(shù)的模糊性和復(fù)雜性（３）管理者位置的高低（４）管理者的位置權(quán)力（５）下級個人之間的差別（６）環(huán)境的不確定程度管理理論叢林之五：權(quán)變理論學(xué)派2023/11/949

1、管理科學(xué)理論是指以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果(如數(shù)學(xué)方法、計算機技術(shù)等)為手段，運用數(shù)學(xué)模型，對管理問題進行系統(tǒng)的定量的分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。

2、特點：（１）采用數(shù)學(xué)模型以增加科學(xué)性；（２）以經(jīng)濟效果作為評價依據(jù)；（３）廣泛使用電子計算機。管理理論叢林之六：管理科學(xué)學(xué)派2023/11/950

1、代表人物：戴爾，德魯克。

2、主要觀點：采取比較方法對企業(yè)進行研究，而不是從一般原則出發(fā)。管理知識的真正源泉就是大公司中“偉大的組織者”的經(jīng)驗，要掌握成功的企業(yè)和偉大的組織者的經(jīng)驗，就要用比較的方法來研究組織，發(fā)現(xiàn)并描述各種不同組織結(jié)構(gòu)的“基本類似點”。管理理論叢林之七：經(jīng)驗主義學(xué)派2023/11/951第三章計劃“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”《禮記·中庸》2023/11/952第三章計劃3.1計劃基礎(chǔ)3.2計劃方法3.3決策2023/11/9533.1計劃基礎(chǔ)3.1.1計劃的概念、意義和性質(zhì)概念計劃是對未來活動所進行的預(yù)先的行動安排，是一種針對未來的籌謀、規(guī)劃、謀劃、策劃、企劃等等。意義計劃提供了明確的組織行動的方向，從而消除了模糊和不確定性；計劃中包括了對組織環(huán)境變化的預(yù)測和預(yù)防措施；計劃可以避免組織內(nèi)部的重復(fù)建設(shè)和浪費，具有協(xié)調(diào)的作用。2023/11/9543.1.2計劃的類型和形式戰(zhàn)略計劃組織的長期（3年以上）計劃，是組織的資源部署和重點安排。戰(zhàn)術(shù)計劃在戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上，制定與組織特定部門相關(guān)的特定目標和計劃運作計劃確定組織較低層次所需的具體步驟和過程。2023/11/9553.1.2計劃的類型和形式目的目標戰(zhàn)略政策規(guī)則、程序規(guī)劃方案預(yù)算：數(shù)字化的計劃2023/11/956目標目標，是是組織未來行動期望的結(jié)果，它確定了組織未來行動的方向以及對行動進行控制的依據(jù)。3.1.3目標目標性質(zhì)目標是多元的、均衡的目標的層級結(jié)構(gòu)目標是合理性與先進性的統(tǒng)一目標的考核性2023/11/9573.1.4戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略管理2、戰(zhàn)略類型3、戰(zhàn)略管理的新方向2023/11/9581、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理:是指一系列決定組織長期績效的管理決策與行動，包括組織的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略定位:是實現(xiàn)組織的資源與能力、組織的環(huán)境與組織期望與目標之間的動態(tài)匹配和一致性.戰(zhàn)略選擇:包括組織公司層面戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略的制定.戰(zhàn)略實施:是確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為實踐的行為，涉及組織結(jié)構(gòu)、組織資源配置和戰(zhàn)略變革等因素。2023/11/9592、戰(zhàn)略管理類型根據(jù)戰(zhàn)略管理的層次，公司層面的戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，部門層次戰(zhàn)略一般是職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是決定業(yè)務(wù)組成、確定組織行動方向的戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和復(fù)興戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略是組織實現(xiàn)產(chǎn)品或市場規(guī)模增長的戰(zhàn)略，例如，戰(zhàn)略目標包括銷售收入、雇員數(shù)量或市場份額等。穩(wěn)定戰(zhàn)略是指組織長期保持不變的運營模式和經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略，例如，企業(yè)在較長的時間內(nèi)面對同樣的顧客、產(chǎn)品、市場份額和投資回報率。2023/11/9603、戰(zhàn)略管理的新方向由于企業(yè)所處的環(huán)境變化越來越復(fù)雜，要求企業(yè)具有足夠的靈活性和彈性去主動適應(yīng)環(huán)境的要求，而創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇就是企業(yè)需求活力和培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力的重要途徑創(chuàng)新戰(zhàn)略可以分為基礎(chǔ)科學(xué)研究、產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)的戰(zhàn)略的一個基本組成部分，每個企業(yè)在一定的時間內(nèi)都需要開發(fā)新的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品創(chuàng)新一般都是新技術(shù)的應(yīng)用2023/11/9613.2計劃方法3.2.1一般計劃方法3.2.2目標管理3.2.3戰(zhàn)略管理方法2023/11/9623.2.1一般計劃方法網(wǎng)絡(luò)計劃法是一種生產(chǎn)過程的計劃方法，主要應(yīng)用于工程管理。最早的網(wǎng)絡(luò)計劃法是在1956年由美國著名智庫蘭德公司提出的關(guān)鍵路線法（CPM，CriticalPathMethod)，并在美國杜邦公司化工廠建設(shè)的過程得到成功應(yīng)用。計劃評審技術(shù)（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique)也是同一時期的網(wǎng)絡(luò)計劃方法，在1958年，當時的美國海軍研制“北極星”導(dǎo)彈核潛艇過程中制定了一個“北極星計劃”。1、網(wǎng)絡(luò)計劃法2023/11/963網(wǎng)絡(luò)計劃舉例：普通家庭的裝修工程作業(yè)代號名稱緊前作業(yè)時間（小時）A備料無4B清理房間無5C水電改造A,B3D封裝陽臺A,B8E刷墻A,B,C8F鋪地板E12G安裝燈具E3H清理布置D,F,G4表1作業(yè)明細表2023/11/964網(wǎng)絡(luò)計劃舉例：普通家庭的裝修工程圖1家庭裝修工程網(wǎng)絡(luò)計劃圖134589267ADBCEFGHAADDGG2023/11/965網(wǎng)絡(luò)計劃舉例：普通家庭的裝修工程節(jié)點1是作業(yè)A和B的開始節(jié)點，節(jié)點2既是作業(yè)A和AA的終止節(jié)點，也是作業(yè)D和作業(yè)C的開始節(jié)點。節(jié)點將各個獨立的作業(yè)聯(lián)接在一起，反映了作業(yè)的時序關(guān)系。如節(jié)點3表示作業(yè)ABCD的關(guān)系，作業(yè)C或D必須在作業(yè)A和B完成以后才可以開始。關(guān)鍵路徑是(B、C、E、F、H)

2023/11/9662、線性規(guī)劃方法線性規(guī)劃也是一種常見的生產(chǎn)計劃制定方法，其常見的一種模型如下：2023/11/967舉例：線性規(guī)劃方法假設(shè)甲工廠生產(chǎn)兩種產(chǎn)品A和B，生產(chǎn)原料有D、E和F三種原料，生產(chǎn)一噸A產(chǎn)品需要消耗的D和E分別為0.6噸和0.4噸；生產(chǎn)一噸產(chǎn)品B需要消耗的D、E和F分別為0.5噸、0.1噸和0.4噸。在某生產(chǎn)周期中，D、E和F的存量分別為12000噸、4000噸和6000噸。假設(shè)一噸A創(chuàng)造的利潤為25美元，一噸B創(chuàng)造的利潤為10美元。甲工廠在制定生產(chǎn)計劃時，要確定在此生產(chǎn)周期的A和B的產(chǎn)量，以實現(xiàn)利潤最大化為目標，但產(chǎn)量受到三種原料的約束。2023/11/9682、線性規(guī)劃方法以下問題的最優(yōu)解為：A生產(chǎn)6250噸，B生產(chǎn)15000噸，可實現(xiàn)最大利潤306250美元。

2023/11/9693.2.2目標管理1、目標的統(tǒng)一性2、管理人員和下屬共同制定目標目標管理（managementbyobjectivesMBO）是一種新的目標制定方法，在一個管理系統(tǒng)中，特定的組織績效目標是由雇主和雇員共同決定的。3、目標管理和自我控制2023/11/9703.2.3戰(zhàn)略管理方法1、運用SWOT進行組織戰(zhàn)略選擇2、運用BCG矩陣進行公司戰(zhàn)略組合分析3、邁克爾波特的市場競爭分析框架2023/11/9711、運用SWOT進行組織戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理首先要確定組織使命和戰(zhàn)略愿景，然后是對組織外部環(huán)境中進行研究，對組織內(nèi)部資源和能力進行評估。SWOT矩陣：威脅（threats），機會（opportunities），優(yōu)勢（strength），劣勢(weakness)。當環(huán)境中出現(xiàn)機會而組織又具有優(yōu)勢時，選擇的戰(zhàn)略是發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢去把握機會；當環(huán)境中出現(xiàn)機會而組織又處在劣勢時，選擇的戰(zhàn)略是通過外部機會來彌補企業(yè)的不足或通過補短，提高自己的競爭力來把握機會；當環(huán)境中出現(xiàn)威脅而組織又處在劣勢時，選擇的戰(zhàn)略是通過補短來或避短來回避風(fēng)險。2023/11/9721、運用SWOT進行組織戰(zhàn)略選擇2023/11/9732、運用BCG矩陣進行公司戰(zhàn)略組合分析市場份額預(yù)期增長率高低高低明星業(yè)務(wù)問號業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)2023/11/9743、邁克爾.波特的市場競爭分析框架潛在進入者供應(yīng)商顧客替代品威脅討價還價能力威脅討價還價能力競爭對手間的競爭激烈程度2023/11/9753.3決策決策過程決策的不確定性個人決策和群體決策2023/11/976決策的定義決策就是在不同方案中進行選擇的過程。1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者赫伯特.西蒙(HerbertAlexanderSimon)曾經(jīng)說過：“管理就是決策”。決策過程識別問題確定標準擬定方案分析方案選擇方案實施方案評價實施效果2023/11/977決策的不確定性確定性決策為每一個備選方案的結(jié)果均可確定的決策，如銀行存款選擇，不同銀行、不同類型的存款期限和利息均為確定。風(fēng)險決策為每一備選方案的結(jié)果無法確知，但可發(fā)現(xiàn)每種可能結(jié)果發(fā)生的概率的決策。不確定性決策為不能判斷備選方案的可能結(jié)果的概率的決策。2023/11/978個人決策和群體決策優(yōu)點：決策速度快決策責(zé)任明確缺點：個人的局限性決策實施的阻力個人決策和群體決策優(yōu)點：信息更完整優(yōu)勢互補，產(chǎn)生更多方案民主，易于貫徹缺點：決策速度較慢決策結(jié)果的妥協(xié)性責(zé)任不清個人決策群體決策2023/11/979第四章組織“誰都不是一座島嶼，自成一體，每個人都是廣袤大陸的一部分?！奔s翰·多恩2023/11/9804.1組織的概念組織是什么一般人認為:

泛指各種各樣的社會組織，企業(yè)、機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、工會等。管理者認為:

按照一定目的和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。2023/11/981外部環(huán)境聯(lián)想公司的態(tài)度：“嗅覺靈敏、聞風(fēng)而動”4.2組織的環(huán)境問題內(nèi)部環(huán)境政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境資源供應(yīng)、競爭對手、政府主管、服務(wù)對象組織文化經(jīng)營條件2023/11/9824.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4.3.1組織設(shè)計4.3.2現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)2023/11/9834.3.1組織設(shè)計一、工作設(shè)計二、部門設(shè)計三、層次設(shè)計四、權(quán)責(zé)設(shè)計五、協(xié)調(diào)機制的設(shè)計2023/11/984一、工作設(shè)計專業(yè)分工工作內(nèi)容擴大化和豐富化2023/11/985專業(yè)分工按照一定原則進行分工（工作性質(zhì)）容易提高工人工作熟練;減輕了工人的培訓(xùn)任務(wù)，減少工作變換的適應(yīng)時間提高了專門設(shè)備的使用效率進行分工以后，就會：如果分工過細，就可能:工作人員感覺感覺是機器的附屬品，積極性不高工作人員缺乏學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的機會工作人員之間、部門之間協(xié)調(diào)困難2023/11/986工作內(nèi)容擴大化和豐富化增加工作內(nèi)容和給予更多的自主權(quán)。工作人員熟悉整個工作過程，有利于相互了解、協(xié)作.可以培養(yǎng)多種技能.工作的多樣性容易調(diào)動工作人員積極性。優(yōu)點：

2023/11/987二、部門設(shè)計按人數(shù)、時間、職能按地區(qū)、產(chǎn)品(事業(yè)部)按服務(wù)對象、設(shè)備2023/11/988組織結(jié)構(gòu)類型直線職能制：最普遍的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制：大規(guī)模組織選擇的結(jié)構(gòu)矩陣制：最具靈活性的結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制：內(nèi)部模擬市場的建立2023/11/989直線職能結(jié)構(gòu)組織的關(guān)鍵部門均由專業(yè)分工的職能部門組成，包括直線職權(quán)和職能職權(quán)兩種形式的職權(quán)。直線職權(quán)：對直接下屬的指揮監(jiān)督權(quán)責(zé)；職能職權(quán)：對非直接下屬行使的指揮監(jiān)督權(quán)責(zé)；優(yōu)點：充分發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟性，適合簡單、穩(wěn)定的環(huán)境；缺點：組織的橫向聯(lián)系薄弱，存在職能本位主義,不能適應(yīng)快速變化的環(huán)境。2023/11/990事業(yè)部

最早由阿爾弗雷德.斯隆在1924年通用汽車創(chuàng)立，被稱為“統(tǒng)一政策下的利潤中心”。如果產(chǎn)品部門或地區(qū)部門是企業(yè)的關(guān)鍵部門，該企業(yè)為事業(yè)部型；

優(yōu)點：集中決策、分散經(jīng)營，滿足市場多樣化（產(chǎn)品、地區(qū)）需要；有利于事業(yè)部內(nèi)部的協(xié)調(diào)，不利于事業(yè)部間的協(xié)調(diào);有利于培養(yǎng)全面技能的主管人員，可以減輕總部主管的負擔;事業(yè)部是利潤中心，便于考核，有利于部門間的內(nèi)部競爭。

缺點：職能重疊、職工隊伍、設(shè)備重復(fù)建設(shè)；事業(yè)部之間的市場競爭；對事業(yè)部的分權(quán)不當帶來的問題。2023/11/991舉例：通用汽車的產(chǎn)品事業(yè)部總裁電氣零件群部轎車及貨車群部別克分部機械零件群部雪佛蘭分部蓬迪克分部歐斯摩別分部通用貨車分部執(zhí)行副總執(zhí)行副總執(zhí)行副總卡迪拉克分部2023/11/992矩陣結(jié)構(gòu)二十世紀六十年代起源于太空行業(yè)，如NASA；IBM、波音、GE都曾經(jīng)用過矩陣結(jié)構(gòu)；職能型與事業(yè)部型的混合形式；普通員工和管理人員向職能部門經(jīng)理和事業(yè)部經(jīng)理同時負責(zé)，可以有二維和三維（職能、產(chǎn)品、地區(qū)）結(jié)構(gòu)；

優(yōu)點：加強了產(chǎn)品部門內(nèi)部各職能的聯(lián)系、溝通與協(xié)作；具有較強的柔性或靈活性；既有職能制的規(guī)模經(jīng)濟性優(yōu)勢，又有事業(yè)部的多樣化特征；比事業(yè)部更加分權(quán)，有利于調(diào)動基層員工的工作積極性及其成長；

缺點：多維部門領(lǐng)導(dǎo)之間的協(xié)調(diào)問題，對統(tǒng)一指揮的挑戰(zhàn)。2023/11/993舉例：矩陣結(jié)構(gòu)總裁項目一設(shè)計項目二項目三生產(chǎn)銷售2023/11/994模擬分權(quán)制

由于生產(chǎn)各環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密（電力、鋼鐵、化工），一些大型企業(yè)不適合建立事業(yè)部。

通過在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部模擬市場，讓組織內(nèi)各部門面臨市場的壓力，以此激勵員工的斗志和士氣，努力工作，發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)效率。

舉例：邯鄲鋼鐵的“成本倒推”制度電力企業(yè)的內(nèi)部模擬市場制度2023/11/995三、層次設(shè)計管理能力的重要指標－管理幅度幅度、層次、規(guī)模之間的關(guān)系扁平組織與瘦長組織2023/11/996管理幅度定義：

指一個主管人員有效監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)限度。影響管理幅度的因素：自己與下屬的能力如何；工作集中或分散的程度；工作的相似性、標準化程度；例外問題多嗎；是不是敢于授權(quán)、放權(quán)；

溝通是不是暢通。2023/11/997幅度、層次和規(guī)模

組織規(guī)模一定時，管理跨度與管理層次成反比。

根據(jù)管理幅度、管理層次的特點，組織可分為扁平型組織和瘦長型組織。2023/11/998扁平組織與瘦長組織扁平組織層次少，上下級關(guān)系緊密信息流通快管理費用低下級更多的自主權(quán)，更高的積極性。難以嚴密的監(jiān)督下級工作，同級間相互溝通難。瘦長組織上級對下級的嚴密監(jiān)督信息流通慢協(xié)調(diào)工作量的增加可能缺乏積極性、創(chuàng)造性。2023/11/999四、權(quán)責(zé)設(shè)計分配權(quán)力、責(zé)任的方式－授權(quán)權(quán)力分配趨勢－集權(quán)與分權(quán)兩種權(quán)力－直線職權(quán)、職能職權(quán)2023/11/9100授權(quán)主管人員將權(quán)力授予其下屬人員的過程。應(yīng)該注意的問題：不可越級授權(quán)授予的責(zé)權(quán)必須明確授權(quán)雙方必須相互信賴2023/11/9101集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：權(quán)力集中在較高的管理層次。分權(quán)：責(zé)權(quán)被系統(tǒng)地授予中下層管理層次。判斷方法：中下層管理者決策范圍和權(quán)限、決策參與部門的數(shù)目?？紤]的因素統(tǒng)一性和控制信息分布和能力差異激勵作用、活力與靈活性制衡或制約偏好的差異性或多元化規(guī)模經(jīng)濟性2023/11/9102五、協(xié)調(diào)機制的設(shè)計基本協(xié)調(diào)方法相互調(diào)整協(xié)作部門或崗位相互之間直接進行溝通和協(xié)作；直接監(jiān)督協(xié)作部門或崗位之間的協(xié)作需要第三方（主要為共同的領(lǐng)導(dǎo)）進行協(xié)調(diào)和組織；標準化通過行為、成果和技能的標準化來實現(xiàn)崗位和部門的協(xié)作。2023/11/9103五、協(xié)調(diào)機制的設(shè)計實際組織協(xié)調(diào)機制

標準化制度（如業(yè)務(wù)流程）例會制度工序服從制度聯(lián)合辦公與現(xiàn)場調(diào)度大辦公室制領(lǐng)導(dǎo)接待制度2023/11/91044.3.2現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無邊界組織結(jié)構(gòu)(TheBoundarylessOrganization)虛擬組織：核心全職成員，其他都外聘（專家）例：電影制作網(wǎng)絡(luò)組織核心組織與外界組織群的合作例：Nike,Reebok,Cisco；沒有自己工廠，主管研發(fā)和設(shè)計、市場營銷；Ericsson甚至將部分研發(fā)任務(wù)外包給新德里,新加坡,加州的公司。模塊化組織生產(chǎn)企業(yè)通過外部企業(yè)完成生產(chǎn)部件或子系統(tǒng)的生產(chǎn)和組織，自己則在此基礎(chǔ)上完成產(chǎn)品的總裝。例：GM巴西的模塊化工廠，外部企業(yè)提供發(fā)動機和整個部件的生產(chǎn)，很小規(guī)模的工廠進行產(chǎn)品組裝。2023/11/91054.3.2現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)團隊結(jié)構(gòu)（Team）特點：整個組織由工作小組或團隊組成。高度授權(quán)，沒有清晰指揮鏈，職能壁壘弱。舉例：WholeFoodsMarket公司，美國最大天然食品提供商。6個大區(qū)主管形成團隊；同一地區(qū)的商店主管形成團隊；同一商店的團隊領(lǐng)導(dǎo)人形成團隊；每個商店大概有10個自我管理的團隊。2023/11/91064.4組織演進和變革4.4.1組織生命周期理論4.4.2組織變革2023/11/91074.4.1組織生命周期理論3、規(guī)范階段4、協(xié)作階段2、聚合階段1、創(chuàng)業(yè)階段2023/11/9108內(nèi)部的管理不正規(guī)，對組織的主要業(yè)務(wù)采用較為集權(quán)的管理模式創(chuàng)業(yè)階段4.4.1組織生命周期理論聚合階段設(shè)置相應(yīng)的職能部門。建立管理層次，并進行權(quán)責(zé)分配。在初步的分工完成以后，員工就組織目標取得一致的認識。規(guī)范階段規(guī)章制度逐步完善，部門和崗位之間的協(xié)作、溝通也越來越正規(guī)，工作的標準化、程序化程度逐步提高，協(xié)作階段組織的有機體特征主要在于活力和創(chuàng)造力，而這兩者主要來自于自由發(fā)揮的空間、學(xué)習(xí)的機會和強烈的成就導(dǎo)向。2023/11/91094.4.2組織變革變革類型技術(shù)變革管理變革組織的變革主要包括技術(shù)變革、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變革等類型。技術(shù)變革指的是構(gòu)成組織核心競爭力的知識和技能的變革，其目的是提高投入產(chǎn)出效率。戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變革是指組織的管理系統(tǒng)的各個方面的變革，如組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、薪酬制度、溝通方式、信息系統(tǒng)、會計系統(tǒng)等，這種變革通常是由高層管理當局發(fā)起，是從上至下的改革。2023/11/9110第五章控制2023/11/9111控制控制概述

人員控制

財務(wù)控制

風(fēng)險控制

2023/11/9112控制的含義

采用正確的標準衡量計劃的執(zhí)行過程，目的是引導(dǎo)人們的行為，以達到組織的目標。2023/11/9113控制的目的

◆適應(yīng)環(huán)境變化◆限制錯誤的積累◆應(yīng)對組織復(fù)雜性

◆最小化成本

2023/11/9114控制的類型2023/11/9115控制的程序◆設(shè)定績效標準◆衡量績效◆將績效與標準進行比較

◆采取更正行動2023/11/9116控制的方法◆預(yù)算控制◆非預(yù)算控制

2023/11/9117預(yù)算控制◆經(jīng)營預(yù)算◆投資預(yù)算◆財務(wù)預(yù)算

2023/11/9118經(jīng)營預(yù)算企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算。主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算以及管理費用預(yù)算等。

2023/11/9119投資預(yù)算投資預(yù)算是對企業(yè)的固定資產(chǎn)購置擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算，包括新建廠房、購買機器設(shè)備、上新項目以及其他方面的投資預(yù)算等。

2023/11/9120財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)對企業(yè)的資金收支、損益情況以及財務(wù)狀況的預(yù)算，財務(wù)預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算。

2023/11/9121非預(yù)算控制◆監(jiān)督檢查◆報告◆比率分析

◆盈虧平衡分析2023/11/9122監(jiān)督檢查監(jiān)督檢查是一種最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于獲得第一手信息。2023/11/9123報告報告是負責(zé)實施計劃的主管人員全面地、系統(tǒng)地闡述計劃的進展情況、存在的問題及原因、已經(jīng)采取的糾正措施、取到的效果，預(yù)計可能出現(xiàn)的問題等情況的一種重要方式。2023/11/9124比率分析比率分析是對于組織經(jīng)營活動中各種不同度量之間的相對比較，是一項必需的控制技術(shù)或方法。企業(yè)經(jīng)營活動分析中常用的比率有兩類，即財務(wù)比率和經(jīng)營比率。2023/11/9125盈虧平衡分析根據(jù)企業(yè)的收入和支出相等的原理，找出使企業(yè)達到盈虧平衡的產(chǎn)量點，然后再根據(jù)企業(yè)的利潤要求確定企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的產(chǎn)量。通過盈虧平衡分析，企業(yè)可以控制達到目標利潤的銷售量，進行成本控制、判斷企業(yè)經(jīng)營的安全率等。2023/11/9126控制的過程2023/11/9127人員控制◆正式控制◆非正式控制

2023/11/9128人員的正式控制

正式控制是書面的、從管理者出發(fā)的，能夠影響員工或團隊工作方式的控制。正式控制包括結(jié)果控制和過程控制。

2023/11/9129結(jié)果控制

管理者主要評價員工的工作結(jié)果，對員工工作過程監(jiān)督和指導(dǎo)較少，員工可以以自己的方式實現(xiàn)最大業(yè)績。

2023/11/9130結(jié)果控制優(yōu)點◆操作簡單；◆給員工較大的權(quán)力，有利于充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性；◆可以減少企業(yè)的管理費用。

2023/11/9131結(jié)果控制優(yōu)點◆操作簡單；◆給員工較大的權(quán)力，有利于充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性；◆可以減少企業(yè)的管理費用。

2023/11/9132結(jié)果控制缺點◆導(dǎo)致員工注重短期利益，而忽視了長遠利益；◆僅僅采用工作結(jié)果對員工進行評價有失公平。

2023/11/9133非過程控制非正式控制通過對員工的心理產(chǎn)生影響，提高其責(zé)任感和認同感。2023/11/9134自我控制文化控制職業(yè)控制非過程控制2023/11/9135自我控制

企業(yè)可以通過強化內(nèi)在動機、增強自我效能感等方式影響員工的自我控制能力。2023/11/9136職業(yè)控制

學(xué)習(xí)型組織理論的發(fā)展為職業(yè)控制的應(yīng)用提供了理論支撐。2023/11/9137文化控制

文化控制定位在企業(yè)層次，是通過讓員工接受企業(yè)價值觀和企業(yè)理念來實現(xiàn)的。文化控制滲透于所有部門或整個企業(yè)中，定位在企業(yè)層次。2023/11/9138財務(wù)控制的含義

財務(wù)控制是指按照一定的程序和方法，確保企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)和人員全面落實及實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的過程。它是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。2023/11/9139財務(wù)控制的方法

◆比率分析法◆預(yù)算控制法2023/11/9140比率分析法

◆反映盈利能力的比率：銷售利潤率=凈利潤/銷售收入投資報酬率=稅前利潤/投資總額◆反映償債能力的比率：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債速動比率=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債

◆反映負債能力的比率：負債比率=負債總額/資產(chǎn)總額

◆反映資金周轉(zhuǎn)情況的比率：存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/資產(chǎn)平均總額2023/11/9141預(yù)算控制法

◆財務(wù)預(yù)算◆經(jīng)營預(yù)算◆非貨幣預(yù)算2023/11/9142風(fēng)險控制

風(fēng)險的含義“事件或經(jīng)濟結(jié)果的不確定性”或“發(fā)生危險、損失、損傷或其他不利結(jié)果的幾率和程度”2023/11/9143風(fēng)險控制方法

◆避免風(fēng)險◆排除風(fēng)險2023/11/9144避免風(fēng)險

避免風(fēng)險就是放棄或者拒絕可能導(dǎo)致比較重大風(fēng)險的經(jīng)營活動或方案。2023/11/9145排除風(fēng)險

排除風(fēng)險是指在損失發(fā)生前，盡量消除損失可能發(fā)生的根源，減少損失發(fā)生的可能性，減少損失事件發(fā)生的概率。2023/11/9146第六章激勵2023/11/9147第6章激勵6.1激勵概述

6.2激勵理論6.3激勵運用2023/11/91486.1激勵概述一、激勵的概念二、激勵的動因三、激勵的作用2023/11/9149ⅰ

涵義激勵(Motivation)是由動機推動的一種精神狀態(tài)，起到對人的行動激發(fā)、推動和加強的作用。一、激勵的概念單擊添加詞本義上的定義諸位學(xué)者的定義本書所標注的定義2023/11/9150詞義：激勵就是激發(fā)鼓勵的意思，是激發(fā)和鼓勵人們朝著所期望的目標采取行動的過程。

學(xué)者之見：弗魯姆（Vroom）佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）愛金森（Atchinson）蓋勒曼（Gellerman）沙托（Shartle）教材定義：激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，影響人們的內(nèi)在需求或動機，使其心理過程始終保持要激奮的狀態(tài)中，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。

2023/11/9151在這諸多定義中，不難發(fā)現(xiàn)，激勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的動機的過程。可以從以下三個方面來理解激勵這一概念。a，激勵是一個過程；b，激勵過程受內(nèi)外因素的制約；c，激勵具有時效性2023/11/9152作為管理手段的激勵，通常是指管理者運用各種管理手段，利用人的需要的客觀性和滿足需要的規(guī)律性，激勵刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，促使?jié)M足需要的行為朝著實現(xiàn)組織目標的方向運動。激勵手段的運用，賦予了管理活動以主動性的特征。因為激勵是激發(fā)人的內(nèi)在動力，使人的行為建立在人的希望、愿望的基礎(chǔ)上的。這樣一來，人的行為就不再是一種外在的強制，而是一種自覺自愿的行為。

2023/11/9153ⅱ

對象

激勵的對象主要是人，或者準確地說，是組織范圍內(nèi)的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。2023/11/9154激勵基礎(chǔ)是激發(fā)人的潛能。不論你采用何種激勵方式，都應(yīng)當了解激勵的基礎(chǔ)是激發(fā)人的潛能。

對于組織來說，激勵中重要的一點是要針對員工的具體情況，采取合適的激勵方式，激發(fā)員工的潛能，從而促使組織目標的實現(xiàn)。

2023/11/9155心理學(xué)家認為，一切行為都是受到激勵而產(chǎn)生。一切人類行為都有其一定的目的和目標，這種有目的的行為總離不開滿足需求的欲望。心理學(xué)揭示的規(guī)律、動機欲望支配著人們的行為，而動機又產(chǎn)生于人的需要。需要是人的一種主觀體驗，是對客觀要求的必然反映。人在社會生活實踐中形成的對某種目標的渴求和欲望，構(gòu)成了人的需要的內(nèi)容并成為人行為活動積極性的源泉。得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵的起點！二、激勵的動因本書所標注的定義2023/11/9156麥格雷戈強調(diào)了激勵與行為之間關(guān)系的重要性：

激勵力=效價×期望值2023/11/91572023/11/9158激勵產(chǎn)生的根本原因可分為內(nèi)因和外因。內(nèi)因由人的認知知識構(gòu)成，外因則是人所處的環(huán)境，人的行為可看成是人自身特點及其所處環(huán)境的函數(shù)。顯然，激勵的有效性在于對內(nèi)因和外因的深刻理解，并使其達成一致。2023/11/91591、外在性需要和激勵這種需要所瞄準和指向的目標，是當事者自身所無法控制而由外界環(huán)境來支配的。2、內(nèi)在性需要和激勵這種需要是不能靠外界組織所掌握和分配的資源直接滿足的，它的激勵源泉來自所從事的工作本身，依靠工作活動本身或工作任務(wù)完成時所提供的某些因素而滿足。2023/11/9160注意一下三點：1、與外在性需要相反，內(nèi)在性需要與工作密切相關(guān)，其滿足或激勵源存在于工作之中，此時工作本身具有激勵性而不再是工具性的了?？梢?，所謂“內(nèi)在性”是指內(nèi)在于工作之中，并非指內(nèi)在于受激者自身之內(nèi)，“內(nèi)在”與“外在”都是相對于工作而言的。2、內(nèi)在性需求的滿足取決于受激者自身的體驗、愛好與判斷，內(nèi)在性激勵由受激者自己控制和支配。從這種意義上說，內(nèi)在性激勵才是真正的工作激勵，它不像外在性激勵那樣由組織控制的誘激物所牽引，而是由工作中的內(nèi)在力量所推動。3、外在性激勵在外在誘激物消失時便會隨之消退；內(nèi)在性激勵則不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)的堅韌的發(fā)揮作用，加之它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重視、發(fā)掘和利用的有效激勵手段。2023/11/91611、激勵有利于調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性2、激勵有利于發(fā)揮人的能動作用3、激勵有利于挖掘人的潛力，提高工作效率4、激勵有利于增強企業(yè)凝聚力三、激勵的作用本書所標注的定義2023/11/91626.2激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論二、過程型激勵理論2023/11/9163需要和動機是推動人們行為的原因，內(nèi)容型激勵理論就是專門研究人類需要結(jié)構(gòu)，以及如何調(diào)動人們行為積極性的理論。其中，最有代表性的成果有馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要激勵理論”四種。

一、內(nèi)容型激勵理論本書所標注的定義2023/11/9164ⅰ需要層次理論這一理論是由美國社會心理學(xué)家馬斯洛提出的。其基本觀點是：人是有需要的，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；人的需要有高低層次之分，低層次的需要滿足之后，高層次的需要才出現(xiàn)。2023/11/9165馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點:A人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要才能夠影響行為;B另一個基本論點是人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。

在這兩個論點的基礎(chǔ)上，馬斯洛認為在特定的時刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。2023/11/9166內(nèi)容應(yīng)用評價馬斯諾需求理論2023/11/9167（1）馬斯洛的需要層次論的基本內(nèi)容第一，人是有需要的，并且是有層次性的。第二，每個人都有五個層次的需要，這五種需要的重要性和其先后次序排列成一個需要層次。由低到高依次是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。見圖6-2。2023/11/9168（2）對馬斯洛需要層次論的評價

貢獻：提供了一套正確的研究方法。具有相當大的實用價值。有其重要的指導(dǎo)意義。

不足：對需要層次的分析比較簡單、機械。認為人都是自私的。把人的需要歸為五個層次也不盡完善。

2023/11/9169（3）馬斯洛的需要層次論在管理實踐中的應(yīng)用

2023/11/9170ⅱ

雙因素理論這種激勵理論也叫“保健—激勵理論”（motivation-hygienetheory），是美國心理學(xué)家弗赫茨伯格于20世紀50年代后期提出的。2023/11/9171（1）雙因素理論的基本內(nèi)容

保健因素：是那些得不到就會造成職工不滿的因素，主要是指公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件等。激勵因素：是那些得到就會使職工感到滿意的因素，主要是指工作富有成就感、工作成績能得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負有較大的責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等等。

2023/11/9172激勵因素和保健因素彼此獨立，并以不同的方式影響著人們的行為。表現(xiàn)在：當人們?nèi)狈Ρ＝∫蛩貢r會產(chǎn)生很大的不滿足感，但有了它們也不會使人產(chǎn)生多大的激勵作用；相反，當具備激勵因素時，人們能產(chǎn)生巨大的激勵作用和滿足感，而缺乏它們時也不會產(chǎn)生太大的不滿足感。

赫茨伯格認為，作為管理者，首先必須確保職工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當?shù)墓べY和安全，改善他們的工作條件和環(huán)境等，它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些因素即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。所以說還必須充分利用激勵因素，豐富工作內(nèi)容，加強職工責(zé)任心，進行有針對性的激勵，讓職工對所從事的工作本身滿意，這樣才能使人們有更好的工作成績。2023/11/9173（1）對雙因素理論的評價

貢獻：要調(diào)動人的積極性不進行激勵是不現(xiàn)實的人們對滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的工作本身的滿足，是調(diào)動人們積極性的有效方法上述貢獻經(jīng)阿爾德和格拉哈姆兩人在美國、日本、芬蘭、匈牙利、意大利五國的調(diào)查結(jié)果得到了強有力的支持。見下表：2023/11/9174（1）對雙因素理論的評價

正如馬斯洛的需要層次論在討論激勵的內(nèi)容時有固有的缺陷一樣，赫茨伯格的雙因素理論也有欠完善之處。在學(xué)術(shù)界，對雙因素理論的意見來自于以下幾個方面：

調(diào)查取樣僅203人，且對象均是工程師、會計師。樣本少，缺乏代表性。調(diào)查問卷的方法和題目沒有考慮人們的一般心理狀態(tài)及滿意程度的概念，具有一定的缺陷，即缺乏普遍使用的滿意度評價標準。為了使這一研究更為有效，人們必須假定生產(chǎn)率與滿意度之間關(guān)系十分密切。赫茨伯格人為地將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。

2023/11/9175（3）在管理實踐中的應(yīng)用：

雙因素理論的基本原理表明，作為管理者必須認真研究運用那些能讓人們努力為組織工作的激勵因素，設(shè)法加大激勵因素的激勵作用，防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化。例如，每個企業(yè)都有獎金制度，但很多企業(yè)獎金發(fā)放并不具有激勵作用，而是成為一種變相的福利。

2023/11/9176如何在企業(yè)管理中應(yīng)用雙因素理論呢？

首先，在實施激勵之前，應(yīng)正確尋找并區(qū)分各種保健因素和激勵因素。其次，在激勵過程中，一定要注意激勵的深度。最后，隨著人們生活水平的不斷提高，我們應(yīng)將激勵的重點放在內(nèi)在激勵上，因為這樣可達到事半功倍的效果。

2023/11/9177ⅲ成就需要理論

成就需要理論”又稱三種需要理論(Threeneedstheory)，是由美國心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授麥克利蘭及其學(xué)生于20世紀50年代提出的，他在這一理論中區(qū)分了三種需滿足的社會性需求，即成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要，這是人類行為的三種基本的驅(qū)策力。

2023/11/9178（1）成就需要理論的理論內(nèi)容

麥克利蘭側(cè)重于社會原因來研究人的激勵問題。他認為，人們有追求成就的需求。個體在工作情境中有三種主要的動機或需要：①成就需要(Needforachievement)②權(quán)力需要(Needforpower)③歸屬需要(Needforaffiliation)2023/11/9179成就需要是指人們追求卓越、追求成就的內(nèi)驅(qū)力。

權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。

歸屬需要是指和社交的需要出自于建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。

2023/11/9180以上三種需要在現(xiàn)實中，人們都有不同程度的要求，只是各人對各種需要的要求滿足的強弱程度不同罷了。麥克利蘭和他的同行們研究發(fā)現(xiàn)：作為企業(yè)家，一般都懷有很高的成就需要和較高的權(quán)力需要，但對歸屬需要要求很低。另外，根據(jù)大量事實，具有高成就需要的人對組織，對國家都大有建樹，這類人越多，事業(yè)發(fā)展速度越快，組織、國家越興旺發(fā)達。所以，我們應(yīng)采取一切有效辦法來激勵人們?nèi)ヅぷ鳎粩嘧龀鲂碌母蟮某删汀?023/11/9181（2）成就需要理論的理論延伸

成就需要與工作績效的關(guān)系：首先，高成就需要者喜歡能獨立負責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。其次，高成就需要者并不必定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是對規(guī)模較大的組織而言。第三，歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。最后，員工可以通過訓(xùn)練來激發(fā)他的成就需要。

2023/11/9182（3）增進人們的成就需要的方法

以成功人士為榜樣，有意識的大力宣傳他們?nèi)〉酶叱删偷倪^程，以激發(fā)下屬取得成功的動機，增強其成就感。對下屬取得的成績和進步及時加以肯定，對每次成功都給予適當獎勵。改變對下屬的看法。相信每個下屬通過自身努力都能獲取成功，增強自信，最終成為一個有高度事業(yè)心與責(zé)任感的人。2023/11/9183ⅳX理論和Y理論

麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論(TheoryX)；另一種是基本上積極的Y理論(TheoryY)。

2023/11/9184（1）X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：

①員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。②由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。③員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。④大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。2023/11/9185（1）Y理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：

①員工視工作如休息、娛樂一般自然。②如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。③一般而言，每個人不僅能夠承擔責(zé)任，而且會主動尋求承擔責(zé)任。④絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。2023/11/9186麥格雷戈的人性觀點對于激勵問題的分析具有什么意義呢？這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎(chǔ)上進行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認為，Y理論的假設(shè)相比X理論更實際有效

現(xiàn)實生活中，無證據(jù)證實某一種假設(shè)更為有效，也無證據(jù)表明采用Y理論的假設(shè)并相應(yīng)改變個體行為的做法，更有效地調(diào)動了員工的積極性。2023/11/9187過程型激勵理論是以人們所進行的行為過程做為研究對象，并提出激勵方法的一套理論。其代表性理論有期望理論，綜合激勵模型和公平理論三種。

二、過程型激勵理論本書所標注的定義2023/11/9188ⅰ公平理論

由美國心理學(xué)家亞當斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。該理論強調(diào)報酬（相對和絕對）的公平性對人們工作積極性的影響。2023/11/9189（1）公平理論的內(nèi)容

亞當斯認為，人們內(nèi)心深處都有希望得到公平、合理的愿望。因此，人都會把個人的所得報酬與所做的貢獻之比和他人的所得報酬與所做的貢獻之比進行比較，如果兩者之比相等，就認為分配公平合理，內(nèi)心就會感到滿意，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平，而心存怨氣，影響情緒，進而影響工作積極性，這就是公平理論的內(nèi)容。2023/11/9190每個人都會不自覺地把自己所得的報酬以及自己付出的代價，與他人所得報酬及他人付出的代價進行社會比較，以此來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。根據(jù)亞當斯的理論，有關(guān)工作成果方面的報酬應(yīng)包括：工資報酬、組織對其的承認和尊重的程度、職位的提升、人際社會關(guān)系的變化及其心理上的報酬（感到被承認，更安全，更快樂）等等；在工作中所付出的代價包括：時間、教育、經(jīng)驗、努力程度和負責(zé)精神等。人們要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。2023/11/9191這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。亞當斯指出，人們將通過縱向和橫向兩個方面的比較來判斷其所獲薪酬的公平性。a，縱向比較：是指把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。用公式表示為：b，橫向比較：是指在同一時間內(nèi)將自己獲得的“報酬”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平。這種比較的思想用公式表示如下：2023/11/9192a，縱向比較：其中，Op表示自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺；Oh表示自己對過去所獲報酬的感覺；Ip表示自己對個人現(xiàn)在投入的感覺；Ih表示自己對個人過去投入的感覺。當Op/Ip＜Oh／Ih。當出現(xiàn)這種情況時，人會有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。當Op/Ip＞Oh／Ih。當出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償從而主動多做些工作。

2023/11/9193b，橫向比較：其中，Op表示自己對所獲報酬的感覺；Oc表示自己對他人所獲報酬的感覺；Ip表示自己對個人所作投入的感覺；Ic表示自己對他人所作投入的感覺。Op/Ip﹤Oc/Ic。在這種情況下，有兩種辦法，第一種辦法是他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，使等式趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。Op/Ip＞Oc/Ic。在這種情況下，他可能要求減少自己的報酬或在開始時積極主動地多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，最后覺得他確實應(yīng)當?shù)玫侥敲锤叩拇觥?/p>

2023/11/9194在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較的參照對象(Referents)是一重要變量，我們可以劃分出三種參照類型：他人制度自我2023/11/9195“他人”包括同一組織中從事相似工作的其他個體，還包括朋友、鄰居及同行。員工通過口頭、報刊及雜志等渠道獲得了有關(guān)工資標準、最近的勞工合同等方面的信息，并在此基礎(chǔ)上將自己的收入與他人進行比較。

“制度”指組織中的薪金政策與制度以及這種制度的運作。對于組織層面上的薪金政府，不僅包括那些明文規(guī)定，還包括一些隱含的不成文規(guī)定。組織中有關(guān)工資分配的慣例是這一范疇中主要的決定因素?！白晕摇敝傅氖菃T工自己在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個人的過去經(jīng)歷及交往活動，受到員工過去的工作標準及家庭負擔程度的影響。

2023/11/9196

當員工感到不公平時，他們可能會采取以下幾種做法：

(1)曲解自己或他人的付出或所得；(2)采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；(3)采取某種行為改變自己的付出或所得；(4)選擇另外一個參照對象進行比較；(5)辭去他們的工作。2023/11/9197（1）公平理論的應(yīng)用

公平理論給管理者有重要啟示：加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶的原則，建立公平公正的人力資源政策和制度。另外，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感，因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感，注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬，使其樹立正確的公平觀。2023/11/9198目前，國內(nèi)外許多企業(yè)都十分重視這一理論的運用。例如，日本企業(yè)長期以來采取所謂的“年功序列工資制”，把年齡、工作成績等因素作為工資分配的主要內(nèi)容，目的就是使職工的工資收入能夠隨時間而保持一個不斷增長的勢頭，進而提高職工的公平感。另外，有的企業(yè)采取秘密發(fā)獎、使職工相互之間無法了解別人的收入狀況，以免職工進行橫向比較而產(chǎn)生不公平感，進而影響職工的積極性。2023/11/9199具體而言，公平理論對報酬分配提出了以下四點建議：第一，按時間付酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工的生產(chǎn)率水平，將高于收入公平的員工。第二，按產(chǎn)量付酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工比那些收入公平的員工來說，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加不多，而主要是提高產(chǎn)品質(zhì)量。第三，按時間付酬對于收入低于應(yīng)得報酬的員工來說，將降低他們生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量。第四，按產(chǎn)量付酬時，收入低于應(yīng)得報酬的員工與收入公平的員工相比，他們的產(chǎn)量高而質(zhì)量低。2023/11/9200（3）對公平理論的評價

公平理論也存在一定的問題，該理論在一些關(guān)鍵問題上并不十分明了。例如，員工如何來界定付出與所得？他們對二者又是怎樣衡量的？公平理論的不足之處在于員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。盡管存在諸多問題，公平理論仍不失為一個頗具影響力的理論，它有助于我們進一步深入研究員工的激勵問題。2023/11/9201ⅱ期望理論

期望理論(Expectancytheoryofmotivation)是美國耶魯大學(xué)教授、心理學(xué)家、行為科學(xué)家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。這是一種通過考察人們的努力行為與其所能獲得的最終報酬之間的關(guān)系來說明激勵過程，并以此來考慮選擇合適的行為，最終達到獎酬目標的理論。2023/11/9202（1）期望理論的內(nèi)容

該理論認為，人的行為過程實際上是一種決策過程，人們在從事一種工作或做出某種行為之前，總是要對這項工作的意義、行為會產(chǎn)生的結(jié)果以及行為結(jié)果對個人會帶來何種報酬等問題進行估計，人們對行為的結(jié)果將會帶來的滿足寄予期望，這種期望激發(fā)起人們采取行動的動機，并著手尋求行動方案。當人們有需要，又有達到這個需要的可能時，人們才會做出努力，行為的積極性就高。激勵效果（即產(chǎn)生的激發(fā)力量）主要取決于目標對于滿足個人需要的價值（又稱效價）和采取某種行為可能導(dǎo)致的績效與滿足需要的概率（又稱期望值）。2023/11/9203用公式表示為：M=V×E（激發(fā)力量=效價×期望值）

其中：M——激勵力量即激勵效果，是直接推動或使人們采取某一行動的內(nèi)在驅(qū)動力V——目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度，一般取值在±1之間。E——期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率，是個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計與判斷，其值一般在0與1之間。2023/11/9204激發(fā)力量的大小與效價、期望值有著十分重要的關(guān)系。效價越大，期望值越高，激發(fā)力量也就越大，反之亦然。如果效價或者期望值為零，激發(fā)力量也就為零，這就為我們解釋了為什么有時非常吸引人的目標，卻無人問津的原因。2023/11/9205上述公式實際為我們提出了三種調(diào)動人們積極性的基本方法。No.1設(shè)置合理的目標。No.2搞好各種獎勵。No.3獎勵因人而異。2023/11/9206期望理論認為，一個人從事某項活動的動力(激勵力量)的大小，取決于“該項活動所產(chǎn)生的成果的吸引力的大小”和“獲得預(yù)期成果的可能性(即機率)的大小”這兩項因素。見左圖2023/11/9207“某項活動成果的吸引力”指一個人對某項活動所可能產(chǎn)生的成果的主觀評價，這種力量的大小因人而異?！矮@得預(yù)期成果的可能性”，即期望值，指一個人對完成某項活動并獲得預(yù)期成果可能性大小的主觀估計。“激勵力”是促使一個人采取某一活動的驅(qū)動力的強度，是某項活動成果的吸引力和可能性估計值的乘積。人的行為是一個較為完整的過程。激勵力量促使行為得以產(chǎn)生，采取某種行為會取得一定的成果。接著，人們會對行為結(jié)果進行評價，并得到一種滿意或不滿意的態(tài)度，進而影響到今后的行為。2023/11/9208期望理論認為，只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。它對于組織通常出現(xiàn)的這樣一種情況給予了解釋，即面對同一種需要以及滿足同一種需要的活動，為什么不同的組織成員會有不同的反應(yīng)：有的人情緒高昂，而另一些人卻無動于衷呢？期望理論認為有效的激勵取決于個體對完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎賞的能力的期望。2023/11/9209根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：努力-績效的聯(lián)系。員工感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。

績效-獎賞的聯(lián)系。員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。

獎賞-個人目標的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對他的重要性程度。

2023/11/9210（2）期望理論的理論啟示

①管理者激勵下屬時，不要采取泛泛地一般性的激勵措施，而應(yīng)當抓住多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施。②設(shè)置某一激勵目標時，應(yīng)盡量加大其效價的綜合值。③獎罰分明，適當拉大組織希望行為與不希望行為之間的收入差距。④適當控制期望概率和實際概率的差距。2023/11/9211對期望理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應(yīng)當采用多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設(shè)置某一激勵目標時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應(yīng)。2023/11/9212ⅲ強化理論

強化理論（Reinforcementtheory）是美國的心理學(xué)家和行為學(xué)家斯金納(B.F.Skinner)提出的，又叫做“行為修正理論”。

2023/11/9213（1）強化理論的內(nèi)容

斯金納認為，人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。這里的強化就是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為以下三種類型。2023/11/9214又稱衰減，即對某種行為采取不予理睬的態(tài)度，長期如此，就會使某種行為自然消失。

所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。

所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。

正強化負強化自然消退2023/11/9215總之，強調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù)，通過適當運用即時的獎懲手段，集中改變或修正員工的工作行為。強化理論的不足之處，在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行動時