第9章 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制

第九章供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制“績(jī)效衡量不是獨(dú)立的。一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須比較與衡量標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的成本與收益。而且不斷的衡量并不意味著績(jī)效一定會(huì)改善。衡量活動(dòng)的數(shù)量和類(lèi)型應(yīng)該能夠完成指定的結(jié)果，而又不會(huì)造成負(fù)面影響或障礙?！薄_伯特·M·蒙茲卡(RobertM.Monczka)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制學(xué)習(xí)目的與要求（1）掌握供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的概念（2）熟悉供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（3）掌握供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系（4）熟悉供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)模型（5）掌握供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法和步驟（6）熟悉供應(yīng)鏈管理的激勵(lì)措施任務(wù)目錄任務(wù)三：建立供應(yīng)管理激勵(lì)機(jī)制任務(wù)二：掌握供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法任務(wù)一：評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理績(jī)效案例任務(wù)一：評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理績(jī)效任務(wù)識(shí)別知識(shí)學(xué)習(xí)總結(jié)評(píng)價(jià)課業(yè)訓(xùn)練任務(wù)實(shí)施案例導(dǎo)入弗萊克斯特羅尼克斯國(guó)際公司成功的供應(yīng)鏈績(jī)效管理電子制造服務(wù)（EMS）提供商弗萊克斯特羅尼克斯國(guó)際公司在一個(gè)既充滿(mǎn)機(jī)遇又充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的市場(chǎng)環(huán)境中，曾被供應(yīng)鏈績(jī)效控制的缺陷苦苦折磨著。弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應(yīng)鏈績(jī)效管理的方法，弗萊克斯特羅尼克斯系統(tǒng)根據(jù)郵政匯票信息連續(xù)比較了合同條款和被認(rèn)可的賣(mài)主名單，使它能確認(rèn)郵政匯票的異常情況。如果賣(mài)主不適戰(zhàn)略性的或者訂單價(jià)格是在合同價(jià)格之上的，系統(tǒng)就提醒買(mǎi)方。另一方面，如果郵政匯票價(jià)格是在合同價(jià)格之下的，系統(tǒng)就提醒貨物管理人員可能的成本解決機(jī)會(huì)。向接近300個(gè)使用者傳遞的郵件通告包含詳細(xì)績(jī)效信息的Web鏈接和異常情況的總結(jié)。弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統(tǒng)了解問(wèn)題和選擇方案。他們?cè)u(píng)價(jià)異常情況并且決定是否重新談判價(jià)格，考慮備選資源或者調(diào)整基于業(yè)務(wù)需求的不一致。同樣，采購(gòu)經(jīng)理分析市場(chǎng)狀況、計(jì)算費(fèi)用，然后通過(guò)商品和賣(mài)主區(qū)分成本解決的優(yōu)先次序。在供應(yīng)鏈績(jī)效管理周期開(kāi)始之前或者周期進(jìn)行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認(rèn)數(shù)據(jù)、流程和行動(dòng)的有效性。當(dāng)實(shí)施它們的績(jī)效系統(tǒng)時(shí)，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標(biāo)和界限，并且也保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和合時(shí)性。使用績(jī)效管理系統(tǒng)，弗萊克斯特羅尼克斯已經(jīng)能優(yōu)選各種機(jī)會(huì)，減少風(fēng)險(xiǎn)管理成本，從而節(jié)約成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認(rèn)了供應(yīng)鏈績(jī)效管理作為供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)性概念和實(shí)踐力量的重要性。Step1：案例引導(dǎo)1【引例分析】弗萊克斯特羅尼克斯使用績(jī)效管理系統(tǒng)，能優(yōu)選各種機(jī)會(huì)，減少風(fēng)險(xiǎn)管理成本，從而節(jié)約成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認(rèn)了供應(yīng)鏈績(jī)效管理作為供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)性概念和實(shí)踐力量的重要性。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制

某一大型汽車(chē)制造商為了促進(jìn)其生產(chǎn)的汽車(chē)在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售，向分銷(xiāo)商提出了一個(gè)促銷(xiāo)的激勵(lì)措施。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售額達(dá)到一定數(shù)額，年底時(shí)制造商將付給經(jīng)銷(xiāo)商一筆獎(jiǎng)勵(lì)資金。同時(shí)，為了幫助經(jīng)銷(xiāo)商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協(xié)議。此舉推行下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷(xiāo)售熱潮，庫(kù)存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造商才發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題。原來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商為了擴(kuò)大銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，紛紛下調(diào)價(jià)格出售汽車(chē)。結(jié)果，汽車(chē)賣(mài)出去不少，經(jīng)銷(xiāo)商也得到了實(shí)惠，但是制造商則損失慘重。制造商不得不承受低價(jià)銷(xiāo)售的損失，使本來(lái)就步履艱難的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加雪上加霜。于是，制造商不得不檢討該項(xiàng)措施的失誤，第二年重新制定新的促銷(xiāo)戰(zhàn)略。案例2供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制Step2：任務(wù)識(shí)別1.制作一個(gè)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)流程圖，理解供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)特點(diǎn)。2.如何在供應(yīng)鏈管理中建立適用的激勵(lì)制度。3.研討分析案例的啟示和教訓(xùn)。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制Step3：知識(shí)學(xué)習(xí)

供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈績(jī)效管理

一、供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的概念及特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈的發(fā)展和利潤(rùn)空

供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)商績(jī)效供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商顧客庫(kù)存水平庫(kù)存周轉(zhuǎn)期倉(cāng)庫(kù)面積成本效率產(chǎn)量?jī)r(jià)格

現(xiàn)行基于功能的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)示意圖供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商顧客

基于流程的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)示意圖循環(huán)期訂單完成量循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)量循環(huán)期準(zhǔn)時(shí)交貨產(chǎn)品質(zhì)量

供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系，而不是孤立地評(píng)價(jià)某一供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)情況，評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)行績(jī)效的指標(biāo)，不僅要評(píng)價(jià)該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，而且還要考慮該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個(gè)供應(yīng)鏈的影響。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)與現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的比較績(jī)效評(píng)價(jià)特點(diǎn)有：（1）供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的整體性；（2）供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)效性；（3）供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的多維性；（4）供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制二、績(jī)效評(píng)價(jià)作用1.可以對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)；2.可以對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)成員做出評(píng)價(jià)；3.可以對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評(píng)價(jià)；4.通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)建立供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制可以對(duì)節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵(lì)的作用；5.建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系以使供應(yīng)鏈管理過(guò)程形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理過(guò)程形成的閉環(huán)系統(tǒng)圖

供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)計(jì)劃與決策執(zhí)行

績(jī)效評(píng)價(jià)

結(jié)果供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制三、績(jī)效評(píng)價(jià)原則1.整體性原則；2.多層次、多渠道和全方位評(píng)價(jià)原則；3.短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效、近期績(jī)效與遠(yuǎn)期績(jī)效相結(jié)合原則；4.靜態(tài)評(píng)價(jià)與動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)相結(jié)合原則；5.宏觀(guān)績(jī)效與微觀(guān)績(jī)效相結(jié)合原則；6.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則Step4：任務(wù)實(shí)施物流商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理執(zhí)行任務(wù)OK!!Step5：總結(jié)評(píng)價(jià)物流商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理

只有進(jìn)行評(píng)價(jià)才能進(jìn)行改進(jìn)；評(píng)價(jià)什么得到什么；不能評(píng)價(jià)的東西就不好管理。無(wú)論供應(yīng)鏈規(guī)模有多大，成功與否是根據(jù)供應(yīng)鏈績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的。物流與供應(yīng)鏈管理研究專(zhuān)家馬士華教授認(rèn)為，為了能夠使供應(yīng)鏈持續(xù)健康發(fā)展，在供應(yīng)鏈管理中一個(gè)非常重要的問(wèn)題就是如何科學(xué)、全面、客觀(guān)地分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。Step6：課業(yè)訓(xùn)練物流商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理想一想：基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些？你會(huì)怎樣定義供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的概念,為什么?績(jī)效的概念績(jī)效的特點(diǎn)結(jié)合所學(xué)供應(yīng)鏈知識(shí)和你的理解給出供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)概念

案例任務(wù)二：掌握供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法任務(wù)識(shí)別知識(shí)學(xué)習(xí)總結(jié)評(píng)價(jià)課業(yè)訓(xùn)練任務(wù)實(shí)施案例導(dǎo)入Step1：案例導(dǎo)入物流商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理

海爾供應(yīng)鏈管理的智慧從1998年開(kāi)始，海爾就提出要注重供應(yīng)鏈的管理，以?xún)?yōu)化供應(yīng)鏈為中心，在全集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，與國(guó)際化大公司全面接軌，強(qiáng)化了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力，大大提升了海爾的市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。海爾在供應(yīng)鏈管理上面，并不是像一些企業(yè)一樣紙上談兵。它有針對(duì)自身的情況，做到具體問(wèn)題具體分析，而且還會(huì)隨著周邊環(huán)境的改變隨時(shí)調(diào)整自己的供應(yīng)鏈管理模式。為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，海爾必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開(kāi)始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶(hù)手中，真正按供應(yīng)鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。

海爾從1998年開(kāi)始供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，打散原來(lái)的供應(yīng)商體系，重新選擇供應(yīng)商，以形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，合作共贏(yíng)。海爾的供應(yīng)商從2200多家優(yōu)化到721家，其中世界500強(qiáng)企業(yè)有59家，從側(cè)重質(zhì)量轉(zhuǎn)向側(cè)重全過(guò)程的激勵(lì)與控制。對(duì)供應(yīng)商的主要激勵(lì)措施是通過(guò)配額分配，配額比例由原來(lái)的人工統(tǒng)計(jì)數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評(píng)、供貨考評(píng)和價(jià)格排名三個(gè)綜合因素決定。

海爾對(duì)供應(yīng)商資源整合帶來(lái)的效益顯而易見(jiàn)，不僅可以采購(gòu)到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。海爾對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)主要側(cè)重質(zhì)量、成本、交貨期、能否參與到早期設(shè)計(jì)過(guò)程等方面，而對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)包含在對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量體系考核評(píng)價(jià)里面。海爾對(duì)三個(gè)月績(jī)效不合格的供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格淘汰，對(duì)存在一定問(wèn)題的供應(yīng)商，要求其進(jìn)行整改保障供貨的準(zhǔn)時(shí)性。自2014年開(kāi)始，海爾設(shè)立海爾大買(mǎi)家采購(gòu)頻道，將超過(guò)500億的年采購(gòu)開(kāi)放給全球供應(yīng)商，領(lǐng)跑“系統(tǒng)深度對(duì)接、實(shí)時(shí)坐收?qǐng)?bào)價(jià)”采購(gòu)新風(fēng)尚。海爾這種與時(shí)俱進(jìn)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理，幫助海爾連續(xù)13年蟬聯(lián)行業(yè)第一，連續(xù)16年保持80％的增長(zhǎng)速度，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到一年15次，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存、零運(yùn)營(yíng)成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸！Step2：任務(wù)識(shí)別討論供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立?；卮穑?.進(jìn)行供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)用到了哪些指標(biāo)？2.不同類(lèi)型的供應(yīng)鏈所使用的供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)如何建立？試以服裝和食品供應(yīng)鏈為例進(jìn)行說(shuō)明。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制Step3：知識(shí)學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制一、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1.批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系①市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力：市場(chǎng)增長(zhǎng)率=市場(chǎng)占有份額=銷(xiāo)售增長(zhǎng)率=新產(chǎn)品銷(xiāo)售比率=

供應(yīng)鏈增加的市場(chǎng)份額供應(yīng)鏈原來(lái)所占有的市場(chǎng)份額供應(yīng)鏈本期銷(xiāo)售收入-供應(yīng)鏈上期銷(xiāo)售收入供應(yīng)鏈上期銷(xiāo)售收入供應(yīng)鏈銷(xiāo)售的產(chǎn)品數(shù)量市場(chǎng)需求總量供應(yīng)鏈新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入供應(yīng)鏈總產(chǎn)品銷(xiāo)售收入反映出供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品或服務(wù)吸引新顧客的能力。反映供應(yīng)鏈目前在同行業(yè)中所處在的市場(chǎng)地位。反映供應(yīng)鏈在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中未來(lái)發(fā)展情況。反映出了批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈開(kāi)拓市場(chǎng)的能力。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制1.批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系②顧客滿(mǎn)意度：顧客保有率=顧客抱怨處理率=準(zhǔn)時(shí)供貨率=顧客滿(mǎn)意率=

供應(yīng)鏈增加的市場(chǎng)份額供應(yīng)鏈原來(lái)所占有的市場(chǎng)份額一定時(shí)期內(nèi)準(zhǔn)時(shí)供貨次數(shù)該時(shí)期內(nèi)供貨總次數(shù)一定時(shí)期內(nèi)圓滿(mǎn)處理顧客投訴事件數(shù)該時(shí)期顧客投訴事件總數(shù)調(diào)查顧客感到滿(mǎn)意的數(shù)量調(diào)查顧客的總數(shù)反映出供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品或服務(wù)吸引新顧客的能力。反映了供應(yīng)鏈的處理異常事件的能力。反映了供應(yīng)鏈中批發(fā)商，零售商供貨能力和服務(wù)水平。反映了供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品的可靠性，和產(chǎn)品對(duì)顧客的適合性。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制1.批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系③供應(yīng)鏈營(yíng)利能力：凈利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入-（人力費(fèi)用+期間費(fèi)用+銷(xiāo)售費(fèi)用+管理費(fèi)理）總資產(chǎn)報(bào)酬率=現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期從購(gòu)買(mǎi)存貨支付現(xiàn)金到收回現(xiàn)金這一期間的長(zhǎng)度。凈利潤(rùn)+利息支出供應(yīng)鏈資產(chǎn)總額供應(yīng)鏈凈利潤(rùn)相當(dāng)于給定期限內(nèi)供應(yīng)鏈銷(xiāo)售收入減去供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)費(fèi)用指一定時(shí)期內(nèi)獲得的報(bào)酬與供應(yīng)鏈資產(chǎn)總額的比率。時(shí)間越短說(shuō)明供應(yīng)鏈價(jià)值增長(zhǎng)的速度就越快，獲得的利潤(rùn)就越高。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制1批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系④信息處理能力：供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)覆蓋率=信息的實(shí)效性=信息傳遞失真率（定性指標(biāo)）使用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)總數(shù)供應(yīng)鏈信息傳遞有效數(shù)據(jù)其中及時(shí)傳遞的次數(shù)供應(yīng)鏈信息傳遞有效數(shù)據(jù)的次數(shù)反映了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息共享程度和信息溝能速度及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作程度。對(duì)商品的信息追蹤和實(shí)時(shí)提醒也起著至關(guān)重要的作用。是在一定的考察期內(nèi)數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞的次數(shù)占總傳遞次數(shù)的百分比。是指無(wú)法直接通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算分析評(píng)價(jià)內(nèi)容，需對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行客觀(guān)描述和分析來(lái)反映評(píng)價(jià)結(jié)果的指標(biāo)。。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制2.制造商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制2.制造商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系①業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：產(chǎn)銷(xiāo)率=平均產(chǎn)銷(xiāo)絕對(duì)偏差是指在一定時(shí)間內(nèi)，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與其已銷(xiāo)售的產(chǎn)品數(shù)量之差的絕對(duì)值之和的平均值。一定時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品數(shù)量一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量反映供應(yīng)鏈資源(包括人、財(cái)、物、信息等)的有效利用程度，產(chǎn)銷(xiāo)率越接近1，說(shuō)明資源利用程度越高。同時(shí)，該指標(biāo)也反映了供應(yīng)鏈庫(kù)存水平和產(chǎn)品質(zhì)量，其值越接近l，說(shuō)明供應(yīng)鏈成品庫(kù)存量越小。該指標(biāo)反映在一定時(shí)間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫(kù)存水平，其值越大，說(shuō)明供應(yīng)鏈成品庫(kù)存量越大，庫(kù)存費(fèi)用越高。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制2.制造商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系產(chǎn)需率一定時(shí)間內(nèi)節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時(shí)間內(nèi)上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)該產(chǎn)品的需求量供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)需率=供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率=一定時(shí)間內(nèi)核心企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時(shí)間用戶(hù)業(yè)對(duì)該產(chǎn)品的需求量該指標(biāo)反映上、下層節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的供需關(guān)系。產(chǎn)需率越接近l，說(shuō)明上、下層節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時(shí)交貨率高，反之，則說(shuō)明下層節(jié)點(diǎn)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交貨率低或者企業(yè)的綜合管理水平較低該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應(yīng)市場(chǎng)能力.若該指標(biāo)數(shù)值大于或等于l，說(shuō)明供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力較強(qiáng)，能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力：若該指標(biāo)數(shù)值小于1，則說(shuō)明供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力不足，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。產(chǎn)需率是指在一定時(shí)間內(nèi)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)(或用戶(hù))對(duì)該產(chǎn)品的需求量的比值。其具體分為以下兩個(gè)指標(biāo)。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制2.制造商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(或投產(chǎn))循環(huán)期(CycleTime)或節(jié)拍：供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)(或供應(yīng)商)零部件出產(chǎn)循環(huán)期。供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期

該循環(huán)期指標(biāo)反映了整個(gè)供應(yīng)鏈的在制品庫(kù)存水平和成品庫(kù)存水平，同時(shí)也反映了整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)或用戶(hù)需求的快速響應(yīng)能力。該循環(huán)期越短，說(shuō)明整個(gè)供應(yīng)鏈的在制品庫(kù)存量和成品庫(kù)存量都比較少，總的庫(kù)存費(fèi)用都比較低；另一方面也說(shuō)明供應(yīng)鏈能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該循環(huán)期指標(biāo)反映了節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫(kù)存水平以及對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的響應(yīng)程度。該循環(huán)期越短，說(shuō)明了該節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的快速響應(yīng)性越好。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制2.制造商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本供應(yīng)鏈制造企業(yè)產(chǎn)品成本供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)(包括核心企業(yè))生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量，主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價(jià)值等指標(biāo)。供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本包括供應(yīng)鏈信息總成本、供應(yīng)鏈庫(kù)存費(fèi)用及各節(jié)點(diǎn)企業(yè)外部運(yùn)輸總費(fèi)用。它反映供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的效率。供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根據(jù)制造企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格確定出該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，再向上游追溯到各供應(yīng)抽，確定出相應(yīng)的原材料、配套件的目標(biāo)成本。只有當(dāng)目標(biāo)成本小于市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，各個(gè)企業(yè)才能獲得利潤(rùn)，供應(yīng)鏈才能得到發(fā)展。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCORM)（1）

供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型概述

供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCORM，SupplyChainOperationReferenceModel)是1996年底由美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCCI，SupplyChainCouncilInternational)發(fā)布的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。SCORM模型以應(yīng)用于所有工業(yè)領(lǐng)域?yàn)槟康模瑤椭髽I(yè)診斷供應(yīng)鏈中存在的問(wèn)題，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，確立績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)。SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，涵蓋了所有行業(yè)。是供應(yīng)鏈的診斷工具，同時(shí)把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程測(cè)評(píng)等主要的理念集成到一個(gè)跨功能的框架之中，幫助企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問(wèn)題，客觀(guān)地評(píng)側(cè)其績(jī)效，確定績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)。

二、供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCORM)（2）

SCORM模型的層次和內(nèi)容第一層次是SCORM模型的最高層次第二層次是供應(yīng)鏈的配置層第三個(gè)層流程元素層第四層及以下都是實(shí)施層供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制2.平衡記分卡模型（BSC）

平衡記分卡模型于1992年由哈佛教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）與大衛(wèi)·諾頓（DavidNorton）共同提出。BSC是以綜合、平衡為原則，建立起來(lái)的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)式的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它從四個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（InternalBusinessProcesses）及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（LearningandGrowth），并在以上四個(gè)方面制定目標(biāo)并進(jìn)行計(jì)量。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措我們必須擅長(zhǎng)什么財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措顧客如何看待我們財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措平衡記分卡示意圖供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制3.SCPR模型供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型

SCPR（SupplyChainPerformanceMetricsReforenceModel）中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)參考模型是在2003年10月，SCPR由中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)供應(yīng)鏈管理委員會(huì)（SupplyChainCouncilofCECA，簡(jiǎn)稱(chēng)CSCC）推出，是中國(guó)第一個(gè)正式由全國(guó)性行業(yè)組織制訂并推薦使用的定量評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理績(jī)效水平和科學(xué)實(shí)施供應(yīng)鏈管理工程的指導(dǎo)性工具。CSCC吸取了各績(jī)效模型的長(zhǎng)處，并結(jié)合大量中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈實(shí)證數(shù)據(jù)抽象，對(duì)來(lái)自成熟工業(yè)社會(huì)的供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)作了必要的修改和移植，最終形成中國(guó)本土企業(yè)的供應(yīng)鏈管理績(jī)效水平評(píng)價(jià)參考模型。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制1.標(biāo)桿法標(biāo)桿的定義以那些出類(lèi)拔萃的企業(yè)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量評(píng)價(jià)和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)的最優(yōu)策略。三、供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制：績(jī)效標(biāo)桿類(lèi)型操作性標(biāo)桿戰(zhàn)略性標(biāo)桿支持活動(dòng)性標(biāo)桿供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式與其績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈最優(yōu)管理流程供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制1.計(jì)劃①確定任務(wù)、產(chǎn)品、職能等②確定實(shí)施標(biāo)桿的目標(biāo)③確定對(duì)數(shù)據(jù)和信息的要求2.分析①怎樣使標(biāo)桿的目標(biāo)更好②怎樣把標(biāo)桿企業(yè)的做法用于本企業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)③確定未來(lái)的趨勢(shì)和績(jī)效水平3.整合①主要負(fù)責(zé)人交換標(biāo)桿實(shí)施中的情況②建立運(yùn)作層的工作目標(biāo)和具體的職能目標(biāo)4.行動(dòng)①確定具體行動(dòng)負(fù)責(zé)人②制定一套對(duì)標(biāo)桿計(jì)劃和目標(biāo)進(jìn)行評(píng)審和修改程序③建立標(biāo)桿進(jìn)程的溝通機(jī)制5.正常運(yùn)作①在供應(yīng)鏈各企業(yè)中繼續(xù)堅(jiān)持標(biāo)桿活動(dòng)③堅(jiān)持績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈標(biāo)桿法的步驟供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制2.綜合評(píng)分法綜合評(píng)分法是最常用的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。是指用無(wú)量綱的分?jǐn)?shù)對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)無(wú)法用統(tǒng)一的量綱進(jìn)行定量分析的場(chǎng)合所實(shí)施的綜合評(píng)價(jià)方法。其基本思想是先分別按不同指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，再根據(jù)專(zhuān)家評(píng)價(jià)法確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，然后采用加權(quán)相加，求得總分用評(píng)分來(lái)反映評(píng)委對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，通過(guò)數(shù)據(jù)的綜合處理，用一個(gè)量化的結(jié)果來(lái)表達(dá)評(píng)價(jià)的結(jié)論。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制綜合評(píng)分法的步驟供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與步驟4.計(jì)算各項(xiàng)加權(quán)分?jǐn)?shù)2.確定權(quán)數(shù)3.給各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)打分分析評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效5.加權(quán)相加得出總分1確定評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)等級(jí)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制電子行業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效管理現(xiàn)狀51供應(yīng)鏈績(jī)效動(dòng)態(tài)檢查機(jī)制營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中的參與者核心企業(yè)與合作伙伴簽訂1階段合同合作伙伴交付第1階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。合作伙伴交付第2階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。合作伙伴交付第N階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。時(shí)點(diǎn)0時(shí)點(diǎn)1時(shí)點(diǎn)2時(shí)點(diǎn)N供應(yīng)鏈價(jià)值

客房市場(chǎng)戰(zhàn)略牽引供應(yīng)鏈管理活動(dòng)有效物流精益制造生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)供應(yīng)鏈績(jī)效改進(jìn)供應(yīng)鏈流程遍歷供應(yīng)鏈分析、重組績(jī)效體系建立建立績(jī)效指標(biāo)基準(zhǔn)供應(yīng)鏈資源增值行為分析基于流程的管理知識(shí)、技術(shù)管理基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理MAX客戶(hù)服務(wù)價(jià)值、自身盈利價(jià)值、潛在競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值、成員獲利價(jià)值。改進(jìn)現(xiàn)有運(yùn)作績(jī)效MAX潛力改進(jìn)現(xiàn)有建設(shè)績(jī)效流程重構(gòu)制造技術(shù)人力資源信息共享技術(shù)供應(yīng)鏈績(jī)效改進(jìn)參考模型績(jī)效改進(jìn)改進(jìn)績(jī)效成本收益客房服務(wù)快速響應(yīng)技術(shù)改進(jìn)step4任務(wù)實(shí)施執(zhí)行命令OK!!step5總結(jié)評(píng)價(jià)從不同角度考察應(yīng)鏈，所關(guān)心的焦點(diǎn)也就會(huì)有所不同，建立的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系便只能反映供應(yīng)鏈的一個(gè)側(cè)面。比如研究以成本〔但不是完整意義上的供應(yīng)鏈成本）或者顧客滿(mǎn)意度作為供應(yīng)鏈績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而對(duì)于如產(chǎn)品質(zhì)量等非常重要的指標(biāo)就容易忽略了。馬士華教授將供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容分為：內(nèi)部績(jī)效的衡量包括成本、顧客服務(wù)、生產(chǎn)率、管理、質(zhì)量。外部績(jī)效衡量包括用戶(hù)滿(mǎn)意程度，最佳實(shí)施基準(zhǔn)。供應(yīng)鏈綜合績(jī)效衡量主要包括顧客、服務(wù)、時(shí)間成本。本書(shū)在此基礎(chǔ)上根據(jù)供應(yīng)鏈類(lèi)型建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制step6課業(yè)訓(xùn)練選擇一家企業(yè)對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)價(jià)案例任務(wù)三：建立供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制任務(wù)識(shí)別知識(shí)學(xué)習(xí)總結(jié)評(píng)價(jià)課業(yè)訓(xùn)練任務(wù)實(shí)施案例導(dǎo)入中國(guó)畫(huà)虎第一村——王公莊村農(nóng)民繪畫(huà)始于1956年。改革開(kāi)放后，在各級(jí)黨委、政府和文化部門(mén)的引導(dǎo)下，本村代表人物肖彥卿、王建民、王培雙、王培振等一批人在努力探索繪畫(huà)藝術(shù)的同時(shí)，不斷創(chuàng)新，使所畫(huà)之虎既有王者之氣，又賦予虎以人性化的品格和豐富的人文精神。中國(guó)畫(huà)虎第一村地處黃河故道，豫、魯兩省接合部，東距文哲大師莊子故居遺址15公里，西距南朝文學(xué)家江淹故里21公里，交通便利。全村耕地面積1377畝，1366人，其中有800人從事繪畫(huà)產(chǎn)業(yè)。村中夫妻畫(huà)家、父子畫(huà)家、姐妹畫(huà)家及三世同堂作畫(huà)者比比皆是，村民以工筆畫(huà)虎為主，兼畫(huà)人物、花鳥(niǎo)、山水等，品種繁多。已輻射帶動(dòng)周邊兩省三縣數(shù)千名農(nóng)民從事或經(jīng)銷(xiāo)農(nóng)民畫(huà)，形成了以王公莊為龍頭的農(nóng)民畫(huà)家群。僅北關(guān)鎮(zhèn)就達(dá)1500多人。該村年銷(xiāo)售畫(huà)作4萬(wàn)余幅，創(chuàng)產(chǎn)值2500余萬(wàn)元。約有30％的畫(huà)作銷(xiāo)售到孟加拉國(guó)、新加坡、日本、韓國(guó)、美國(guó)等國(guó)家和港、澳、臺(tái)地區(qū)。Step1：案例導(dǎo)入Step2：任務(wù)識(shí)別如何在供應(yīng)鏈管理中建立適用的激勵(lì)制度。背

景：某一大型汽車(chē)制造商為了促進(jìn)其生產(chǎn)的汽車(chē)在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售，向分銷(xiāo)商提出了一個(gè)促銷(xiāo)的激勵(lì)措施。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售額達(dá)到一定數(shù)額，年底時(shí)制造商將付給經(jīng)銷(xiāo)商一筆獎(jiǎng)勵(lì)資金。同時(shí)，為了幫助經(jīng)銷(xiāo)商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協(xié)議。此舉推行下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷(xiāo)售熱潮，庫(kù)存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造商才發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題。原來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商為了擴(kuò)大銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，紛紛下調(diào)價(jià)格出售汽車(chē)。結(jié)果，汽車(chē)賣(mài)出去不少，經(jīng)銷(xiāo)商也得到了實(shí)惠，但是制造商則損失慘重。制造商不得不承受低價(jià)銷(xiāo)售的損失，使本來(lái)就步履艱難的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加雪上加霜。于是，制造商不得不檢討該項(xiàng)措施的失誤，第二年重新制定新的促銷(xiāo)戰(zhàn)略。要

求：針對(duì)上述情況，請(qǐng)為制造商設(shè)計(jì)在供應(yīng)鏈管理中建立適用的激勵(lì)制度。物流商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理Step3：知識(shí)學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制

要使供應(yīng)鏈企業(yè)之間產(chǎn)生“合力”保持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系共同發(fā)展達(dá)到共贏(yíng)，一定要建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯捎谏舷掠卧S多財(cái)物獨(dú)立、目標(biāo)不同甚至是目標(biāo)相互沖突的企業(yè)或成員各自為營(yíng)。隨時(shí)間而變化，不僅顧客需求和供應(yīng)能力隨時(shí)間變化，而且供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也會(huì)隨時(shí)間而演變的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，每個(gè)成員對(duì)供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)大小肯定不同，必須根據(jù)每個(gè)成員對(duì)供應(yīng)鏈所做貢獻(xiàn)的大小而相應(yīng)分配供應(yīng)鏈所帶來(lái)的效益，只有供應(yīng)鏈各企業(yè)都從供應(yīng)鏈管理中受益，各企業(yè)才能自覺(jué)維護(hù)供應(yīng)鏈的整體利益，并且要對(duì)那些對(duì)供應(yīng)鏈做出較大貢獻(xiàn)的進(jìn)行重點(diǎn)鼓勵(lì)，整個(gè)鏈才能充滿(mǎn)活力。1.供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的重要性產(chǎn)生合力達(dá)到共贏(yíng)一、供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制2.供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容核心企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的激勵(lì)；制造商對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)；

制造商對(duì)銷(xiāo)售商的激勵(lì)；供應(yīng)鏈對(duì)成員企業(yè)的激勵(lì)；成員企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的激勵(lì)。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制3.供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)就是要通過(guò)某些激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對(duì)稱(chēng)和敗德行為帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，讓供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加順暢，使供應(yīng)鏈持續(xù)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏(yíng)這個(gè)最終目的。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制4.供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵(lì)過(guò)程4.績(jī)效評(píng)價(jià)效6.重新考核5.獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰7.滿(mǎn)足3.導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績(jī)效1.需要未滿(mǎn)足：不平衡的內(nèi)部情況2.尋找和選擇滿(mǎn)足需要的對(duì)策（方法）供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈改善方案供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理變革供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制5.供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制的平臺(tái)供應(yīng)鏈激勵(lì)需要一個(gè)好的規(guī)則來(lái)評(píng)判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議（SupplyChainProtocol，縮寫(xiě)為SCP）充當(dāng)了這一角色。供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)提供了一個(gè)平臺(tái)。。

供應(yīng)鏈協(xié)議是將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的協(xié)定。供應(yīng)鏈協(xié)議為激勵(lì)目標(biāo)的確立、供應(yīng)鏈績(jī)效測(cè)評(píng)和激勵(lì)方式的確定提供基本依據(jù)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)

供應(yīng)鏈協(xié)議供應(yīng)鏈協(xié)議的內(nèi)容分為三個(gè)部分：是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、文本化、程序化的主體部分，包括10個(gè)部分：供應(yīng)鏈協(xié)議文本（SCP文本）供應(yīng)鏈協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)（SCP標(biāo)準(zhǔn)）供應(yīng)鏈協(xié)議網(wǎng)（SCPNet）1）定義；2）語(yǔ)法規(guī)范；3）文本規(guī)范；4）供應(yīng)鏈的組建