中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司核心員工激勵(lì)研究人力資源專業(yè)論文

中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司核心員工激勵(lì)研究摘要掌握企業(yè)核心技術(shù)，創(chuàng)新能力和豐富管理經(jīng)驗(yàn)的核心員工，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)的載體。如果失去核心員工，企業(yè)在短期內(nèi)很難找到合適的替代。即便找到，也必須支付更多的時(shí)間成本和人工成本才能讓新人匹配上一任。因而公司想利用激烈的競(jìng)爭(zhēng)，他們必須高度重視核心員工，有效地激勵(lì)他們，并有效地將他們的核心能力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。為確保中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)人壽”）的發(fā)展需求，中國(guó)人壽必須首先從核心員工的積極性入手，這要求企業(yè)對(duì)核心員工的激勵(lì)做出更有效的改變。因此，本文首先通過(guò)理論研究回顧了一些激勵(lì)理論和模型，梳理了相關(guān)研究成果和所用的研究模型;然后分析了中國(guó)人壽的現(xiàn)有發(fā)展?fàn)顩r，并通過(guò)實(shí)證研究探討了核心員工激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)有問題分析了公司核心員工激勵(lì)狀況和需求重點(diǎn);最后確定了公司核心員工激勵(lì)方法的基本原則，并提出了相應(yīng)的激勵(lì)措施。為中國(guó)人壽的未來(lái)戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的人才保障，為中國(guó)其他類似制造企業(yè)提供參考，改善核心員工的激勵(lì)機(jī)制。關(guān)鍵詞：核心員工；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)管理AbstractThecoreemployeeswhomasterthecoretechnology,innovativeabilityandrichmanagementexperiencearethecarriersofthecorecompetitionofenterprises.Ifcoreemployeesarelost,itwillbedifficultforenterprisestofindasuitablereplacementintheshortterm.Evenifyoufindit,youhavetopaymoretimeandlaborcoststomatchthenewpersonwiththepreviousone.Therefore,ifcompanieswanttotakeadvantageofthefiercecompetition,theymustattachgreatimportancetocoreemployees,effectivelymotivatethem,andeffectivelytransformtheircorecompetenciesintoproductivity.ToensurethedevelopmentneedsofChinaLifeInsuranceCompany(hereinafterreferredtoas"ChinaLife"),ChinaLifemuststartwiththeenthusiasmofcoreemployees,whichrequiresenterprisestomakemoreeffectivechangesintheincentivesofcoreemployees.Therefore,firstofall,throughtheoreticalresearch,thispapersummarizessomeincentivetheoriesandmodels,combstherelevantresearchresultsandresearchmodelsused;secondly,throughempiricalresearchmethods,itanalyzesthecurrentdevelopmentsituationofChinaLifeandexplorestheproblemsexistinginthecorestaffincentive,andanalyzesthestatusquoanddemandfocusofthecorestaffincentive;finally,itdeterminesthepublic.Thebasicprinciplesoftheincentivemethodsforthecorestaffofthecompanyandthecorrespondingincentivecountermeasuresareputforward.ToprovideastrongtalentguaranteeforthefuturestrategyofChinaLife,andtoprovidereferenceforothersimilarmanufacturingcompaniesinChina,soastoimprovetheincentivemechanismsystemforcoreemployees.Keywords:corestaff;incentivemechanism;enterprisemanagement目錄TOC\o"1-3"\h\u4294摘要 11803Abstract 2245011.緒論 315311.1研究的背景 367301.2研究的意義 4164281.3研究的現(xiàn)狀 4321352激勵(lì)研究綜述 6292152.1核心員工及其特征 685272.2激勵(lì)與激勵(lì)理論 7297022.2.1激勵(lì) 714022.2.2激勵(lì)理論 7299573中國(guó)人壽核心員工激勵(lì)現(xiàn)狀 9144963.1中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司概況 9320753.2中國(guó)人壽核心員工激勵(lì)現(xiàn)狀 10282284.中國(guó)人壽核心員工激勵(lì)存在問題 11220444.1薪酬制度不合理 11182394.2績(jī)效考核機(jī)制不夠科學(xué) 12120364.3員工職業(yè)生涯發(fā)展體系不完善 13262694.4員工培訓(xùn)投入不足 13209374.5企業(yè)文化建設(shè)力度不夠 13323315.中國(guó)人壽核心員工激勵(lì)機(jī)制的措施 147355.2視核心員工為重要資產(chǎn),提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì) 1467265.3建立以人為本，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制 15231335.4物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制與非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合 15261515.4.1物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制 164585.4.2非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制 1718506參考文獻(xiàn) 191.緒言1.1研究的背景知識(shí)和技術(shù)在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)越來(lái)越重要的地位。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)發(fā)展越來(lái)越快，技術(shù)信息在人們的生活中變得越來(lái)越重要。在這種社會(huì)形勢(shì)下，具有先進(jìn)知識(shí)和現(xiàn)代技術(shù)的人才已成為影響現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要素。通過(guò)對(duì)眾多成功市場(chǎng)企業(yè)的研究和比較，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理越來(lái)越重要，特別是核心人才資源正在發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源。企業(yè)的核心人才已成為決定公司發(fā)展的要素。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展不會(huì)一帆風(fēng)順，并將長(zhǎng)期受到這種影響，人才流失正影響著企業(yè)的發(fā)展。公司的發(fā)展戰(zhàn)略不斷完善，不僅缺乏支持人才資源繼續(xù)遵循，而且核心員工不斷流失，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展困難。人才的不斷流失受到各種因素的影響。在公司及其自身中，恢復(fù)人才流失的方法是建立科學(xué)有效的員工激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)改善公司的各種制度。這不僅有益于保留公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才，也可以有效吸引外部人才，為公司人力資源管理提供可靠保障。保留核心員工并不斷激發(fā)他們的潛力必須伴隨著科學(xué)有效的激勵(lì)，這是公司健康發(fā)展的關(guān)鍵。1.2研究的意義在現(xiàn)代社會(huì)中，無(wú)論誰(shuí)擁有人才，激勵(lì)人才充分發(fā)揮自己的潛力和作用，都將在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，使企業(yè)立于不敗之地。對(duì)于中國(guó)的保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，要想成功，就必須加強(qiáng)和完善激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮人才，留住人才。我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)周期的成長(zhǎng)階段，具有良好的發(fā)展前景。保險(xiǎn)業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題，如何改進(jìn)和調(diào)整等等，是保險(xiǎn)業(yè)面臨的直接問題。基于我國(guó)保險(xiǎn)公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，提出了建立完善的中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策。1.3研究的現(xiàn)狀楊超、賈利利等人的研究表明，與國(guó)外企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)激勵(lì)機(jī)制水平低、不完善、激勵(lì)效果不符預(yù)期。豐富的工作，成就感和專業(yè)知識(shí)是員工的期望。大多數(shù)員工希望能夠在工作中實(shí)現(xiàn)自己的需求。王云琪的研究結(jié)果表明，不少外國(guó)企業(yè)不僅為員工建立了基本的保障體系，還提供商業(yè)保險(xiǎn)，以減輕員工的后顧之憂。通過(guò)各種措施，提高了企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力，滿足了優(yōu)秀人才的需求，留住了核心員工，提高了員工的忠誠(chéng)度。相反，中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)在這些領(lǐng)域并不完善。于玲玲在員工激勵(lì)模型中引入了目標(biāo)設(shè)定理論和博弈論。她的觀點(diǎn)是，由于公司與員工之間的信息不對(duì)稱，這相當(dāng)于工作中的游戲。在連續(xù)游戲過(guò)程中，當(dāng)雙方都滿意條件時(shí)，員工將留下來(lái)。在這個(gè)游戲中，公司激勵(lì)員工通過(guò)企業(yè)目標(biāo)，慢慢引導(dǎo)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的個(gè)人期望，并將他們的工作期望納入工作，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值和公司的目標(biāo)價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。國(guó)外學(xué)者在激勵(lì)研究方面取得了很大成就，研究領(lǐng)域很多。他們不僅研究管理領(lǐng)域，而且在心理學(xué)，社會(huì)學(xué)和其他學(xué)科方面也有重要的研究成果。在許多學(xué)者的研究下，大量的研究結(jié)論也經(jīng)常出現(xiàn)。在眾多研究成果中，最廣為人知的是RobertJ.House的激勵(lì)模型，該模型基于他們自己的理解對(duì)三種被廣泛接受的激勵(lì)模型進(jìn)行綜合分析。StephenP.Robbins的觀點(diǎn)表明，大多數(shù)核心員工對(duì)當(dāng)前的工作表示滿意并付出了相當(dāng)大的代價(jià)。選擇加薪和晉升來(lái)激勵(lì)員工并沒有取得最好的成績(jī)，而工作本身也是公司應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)方面。他的觀點(diǎn)表明，核心員工可以受以下幾個(gè)方面的激勵(lì)：工作困難，員工自身利益，工作模式，相關(guān)培訓(xùn)和各種會(huì)議。查爾斯?jié)h迪提出了著名的三葉草理論。該理論將公司員工分為三類，第一類是核心員工，第二類是合同工，第三類是可擴(kuò)展勞動(dòng)力。核心員工作為三葉草中的第一片葉子存在，是企業(yè)的核心。公司需要的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)被他們牢牢占據(jù)。他們?cè)谄髽I(yè)中的地位和能力是不可替代的，因此他們的主要激勵(lì)措施毫無(wú)疑問。通過(guò)研究，Branham提出了四種機(jī)制來(lái)激勵(lì)核心員工提高他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度。首先，使企業(yè)成為人才期望的企業(yè);其次，必須招募優(yōu)秀人才;第三，給員工留下良好的第一印象;第四，宣傳員工的忠誠(chéng)度，降低員工流動(dòng)的可能性。布蘭漢姆對(duì)公司的看法是分析其他公司的激勵(lì)制度，結(jié)合自身實(shí)際情況的優(yōu)勢(shì)，制定合理有效的激勵(lì)機(jī)制。韓博士的仆人對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行了深入的研究。他的觀點(diǎn)表明，公司可以通過(guò)為員工提供成就感，增加工作自由，并為他們提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，有效地激勵(lì)員工，尤其是知識(shí)型員工。韓博士的仆人根據(jù)激勵(lì)因素的重要性對(duì)美國(guó)公司的核心員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)的結(jié)果，個(gè)人成長(zhǎng)是最重要的激勵(lì)因素，占33.74％。第二是工作自主權(quán)。，占30.51％，第三是商業(yè)成就，占28.69％，而貨幣是最不重要的因素，僅占7.06％。由此可以得出結(jié)論，知識(shí)工作者并不關(guān)心工資，而是工作的興趣和困難。這有挑戰(zhàn)性嗎？他們希望有機(jī)會(huì)在工作過(guò)程中提高自己。與此同時(shí)，在工作中，他們不希望有人干涉并需要更高的工作自由度。從以上可以看出，在目前的員工激勵(lì)研究階段，大多數(shù)企業(yè)采用物質(zhì)利益激勵(lì)，而采用精神激勵(lì)的企業(yè)則相對(duì)較少。傳統(tǒng)的激勵(lì)方法只是微觀的，具體的和部分的方法。這些激勵(lì)方法也有空間和時(shí)間信息限制。通過(guò)疏浚，雖然可以有效地激發(fā)員工的積極性和熱情，但這些方法都無(wú)法使用?；締栴}會(huì)產(chǎn)生影響，特別是對(duì)公司的核心員工而言。目前大多數(shù)激勵(lì)制度只是在短時(shí)間內(nèi)最大限度地發(fā)展人力資源，不重視人力資本的價(jià)值，忽視核心員工的長(zhǎng)期價(jià)值，核心員工作為稀缺資源，企業(yè)必須不僅要發(fā)揮其利用價(jià)值，還要注意其增長(zhǎng)價(jià)值。2激勵(lì)研究綜述2.1核心員工及其特征眼下商界對(duì)核心員工并無(wú)統(tǒng)一定義。不同性質(zhì)的企業(yè)和不同行業(yè)，對(duì)此也有著不同的理解。從企業(yè)核心員工比例的角度來(lái)看，常見的說(shuō)法是核心員工數(shù)占員工總數(shù)的20％~30％，但技術(shù)占80％~90％。企業(yè)的管理是集中的。公司80％~90％的利潤(rùn)是公司的靈魂和支柱。從核心員工自身的內(nèi)在特征來(lái)看，有三種典型的陳述：首先，核心員工是指企業(yè)的高專業(yè)技能和技能或行業(yè)豐富的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的管理技能，可以為企業(yè)創(chuàng)造重要貢獻(xiàn)的核心員工。他們的替代成本很高、可替代性很小，是企業(yè)的稀缺資源，在企業(yè)的發(fā)展中起著核心作用。第二，核心員工參考其工作所需的長(zhǎng)期教育和培訓(xùn)。他們必須具備較高的專業(yè)知識(shí)和技能，或具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和出色的管理能力，一旦核心員工離職，將對(duì)公司的正常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響。第三，核心員工可以幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，維護(hù)和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或直接幫助主管提高管理能力，運(yùn)營(yíng)能力和抵御企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的能力。通過(guò)以上比較分析，核心員工的特征可歸納為：稀缺性、高價(jià)值和難以替代。稀缺意味著核心員工對(duì)人才市場(chǎng)的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給;高價(jià)值意味著核心員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者;難以置換意味著核心員工擁有技術(shù)，知識(shí)或資源的權(quán)威和壟斷程度。因此，我們將核心員工定義如下：所謂核心員工是指那些核心員工總數(shù)比例較小但具有專業(yè)知識(shí)或核心業(yè)務(wù)，并具有業(yè)務(wù)管理和發(fā)展關(guān)鍵的員工。角色的核心員工。核心員工大致可分為三類：第一類，管理人才，誰(shuí)是企業(yè)或部門的決策者;第二類，關(guān)鍵技術(shù)人才，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的承擔(dān)者和企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)。人才;第三類，高級(jí)技術(shù)人員，包括高級(jí)技術(shù)人員，優(yōu)秀營(yíng)銷人員，高級(jí)財(cái)務(wù)人員等。核心員工的特征也是相對(duì)的。它受多種因素的影響，例如合并、轉(zhuǎn)型或技術(shù)變革以及人才市場(chǎng)供需等變化。因此，其定義應(yīng)隨時(shí)間，外部條件和內(nèi)部變化而變化。2.2激勵(lì)與激勵(lì)理論2.2.1激勵(lì)所謂的激勵(lì)是通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)勵(lì)形式和工作環(huán)境，通過(guò)信息溝通，組織成員的行為來(lái)刺激，引導(dǎo)，維護(hù)和自然化，通過(guò)某些行為規(guī)范和懲罰措施來(lái)組織，以便有效實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)活動(dòng)的成員個(gè)人目標(biāo)?？傊?，它是掌握需求，滿足需求，刺激引擎，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。動(dòng)機(jī)的核心是心理控制。2.2.2激勵(lì)理論動(dòng)機(jī)理論是激勵(lì)機(jī)制的基本規(guī)律，原則，機(jī)制和方法的總結(jié)和總結(jié)，是激勵(lì)機(jī)制在管理活動(dòng)中發(fā)揮作用的理論基礎(chǔ)。經(jīng)理，心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家研究了如何激勵(lì)各自學(xué)科的人。動(dòng)機(jī)理論大致可分為三類：基于內(nèi)容的激勵(lì)理論，基于過(guò)程的激勵(lì)理論和行為改革激勵(lì)理論。一個(gè)。基于內(nèi)容的激勵(lì)理論基于內(nèi)容的激勵(lì)理論關(guān)注人們的心理需求和動(dòng)機(jī)。它認(rèn)為核心員工的動(dòng)機(jī)是滿足他們的需求并嘗試確定他們需要什么。（1）需求層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于1943年在“人類激勵(lì)理論”一文中提出的需求層次理論是最早提出的最具影響力的激勵(lì)理論。他將人們的需求從低到高分為五個(gè)層次，即物質(zhì)需求，安全需求，歸屬和愛的需要，尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。滿足低層次需求將刺激更高層次的需求;在同一時(shí)期可能同時(shí)存在多種需求，但始終需要占主導(dǎo)地位;如果它需要滿足，它就再也不能被激勵(lì)了。根據(jù)這一理論，為了激勵(lì)組織成員，首先需要了解他們當(dāng)前需求的哪個(gè)層面，以便提供相應(yīng)的激勵(lì)。一般來(lái)說(shuō)，隨著職位的增加，需求水平也會(huì)提高。滿足的方式逐漸從外部獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)（如薪酬）到內(nèi)部滿足（例如滿足自身利益并能發(fā)揮潛力的工作）。（2）雙因素理論傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為滿意的反面是不滿。然而，美國(guó)的赫茲伯格認(rèn)為，滿足和不滿并不是一對(duì)一的關(guān)系。滿足的反面不滿意，不滿的反面就是不滿意。也就是說(shuō)，取消滿意因素并不一定會(huì)導(dǎo)致核心員工的不滿;同樣，消除不滿意因素可能不一定滿足核心員工。為此，赫茲伯格于1959年該年提出的雙因素理論區(qū)分了激勵(lì)因素和醫(yī)療保健因素。他的研究發(fā)現(xiàn)，薪酬，組織政策，管理者的行政措施，監(jiān)督方法，工作條件等都可歸為醫(yī)療保健因素。這些因素只能使核心員工不產(chǎn)生不滿，但卻無(wú)法發(fā)揮激勵(lì)作用。成就感，身份，責(zé)任，個(gè)人成長(zhǎng)，發(fā)展和改善等因素可歸因于激勵(lì)因素。這些因素可以得到滿足并直接激勵(lì)工作。雙因素理論使我們認(rèn)識(shí)到滿足各種需求的激勵(lì)的深度和效果是不同的。為了調(diào)動(dòng)人們的積極性，我們不僅要關(guān)注物質(zhì)利益等外在條件，還要忽視內(nèi)在因素的作用。豐富工作內(nèi)容的研究與實(shí)踐。（3）成就理論需要美國(guó)心理學(xué)家麥克萊倫在20世紀(jì)50年代提出了自己的激勵(lì)理論。他沒有全面區(qū)分人們的需求，而是在滿足基本生理需求的條件下關(guān)注人們的主要需求。他認(rèn)為人們有三個(gè)最重要的需求：權(quán)力需求，友誼需求和成就需求。麥克萊蘭認(rèn)為，對(duì)成就有強(qiáng)烈需求的人追求個(gè)人成就，而不是自己的回報(bào)。薪酬是他們衡量自己成就和進(jìn)步的工具。組織的成敗與成就需求高的人數(shù)有關(guān)。這是供我們學(xué)習(xí)的如何把握知識(shí)型人才具有積極的借鑒意義。但是，在不同的經(jīng)濟(jì)水平和文化背景下，成就需求的特征和表現(xiàn)也不盡相同，這為我們的深入研究留下了空間。（4）ERG理論Alderf的ERG理論于1969年推出，以獨(dú)特的學(xué)術(shù)視角重新詮釋了馬斯洛的需求層次。他認(rèn)為人們有三個(gè)核心需求：生存，社會(huì)化和成長(zhǎng)。生存類似于馬斯洛的低級(jí)需求;社會(huì)包容包括尊重和其他社會(huì)需求;成長(zhǎng)意味著自尊，個(gè)人發(fā)展，從而成為一個(gè)完整的人。ERG理論有三個(gè)突破：第一，它認(rèn)識(shí)到幾個(gè)需求可以同步，而不是滿足高層次需求的低層次需求。其次，缺乏對(duì)高層次精神需求的滿足將加劇對(duì)低水平物質(zhì)需求的貪婪需求。他稱之為“挫折和回歸”的想法。第三，需求重要性的順序因人而異。ERG理論解釋了為什么某些人的社會(huì)需求，如尊重和工作動(dòng)機(jī)，不滿足，他們會(huì)轉(zhuǎn)向更多的物質(zhì)保障，以滿足安全感，提醒管理者注意人性的非物質(zhì)需求。。3中國(guó)人壽核心員工激勵(lì)現(xiàn)狀3.1中國(guó)人壽概況總部位于北京的中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司是國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，注冊(cè)資本282.65億元。作為《財(cái)富》世界500強(qiáng)和世界品牌500強(qiáng)企業(yè)，公司以悠久的歷史與雄厚的實(shí)力以及專業(yè)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)贏得了社會(huì)廣泛客戶的信賴，長(zhǎng)期引領(lǐng)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)。1949年10月，中央批準(zhǔn)組建了國(guó)內(nèi)首家保險(xiǎn)公司，開啟了中國(guó)人壽的元年。1996年，中保人壽保險(xiǎn)有限公司成立，中國(guó)人壽開始邁入人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)時(shí)代。1999年1月，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司。中國(guó)人壽的前身是國(guó)內(nèi)首家經(jīng)營(yíng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的企業(yè)，肩負(fù)中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)探索者和開拓者的重任。在長(zhǎng)期發(fā)展歷程中，公司擁有一支穩(wěn)定的專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，深諳國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)之道。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展和積累，中國(guó)人壽擁有強(qiáng)大的全球?qū)嵙?。截?017年，中國(guó)人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司連續(xù)15年入選“財(cái)富”全球500強(qiáng)。作為中國(guó)人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司的核心成員，截至2017年12月31日，中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司總資產(chǎn)2895.91億元，在國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)業(yè)中排名第一。2017年，公司營(yíng)業(yè)收入為人民幣653.195億元，同比增長(zhǎng)18.8％。2017年，公司保費(fèi)收入為519.966億元，同比增長(zhǎng)18.9％，市場(chǎng)份額約為19.7％。它繼續(xù)在人壽保險(xiǎn)市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。其中，第一年保費(fèi)為人民幣1,311.21億元，同比增長(zhǎng)20.4％。十年及以上第一年的保費(fèi)為人民幣66.03億元，同比增長(zhǎng)28.5％。續(xù)保保費(fèi)收入2881.06億元，同比增長(zhǎng)28.9％。公司今年的新業(yè)務(wù)價(jià)值為人民幣601.17億元，同比增長(zhǎng)21.9％。截至2017年底，公司總市值達(dá)到1208.34億美元，在全球上市壽險(xiǎn)公司中排名第一。3.2中國(guó)人壽核心員工激勵(lì)現(xiàn)狀一，薪酬激勵(lì)：通常企業(yè)經(jīng)常采用的激勵(lì)機(jī)制是績(jī)效考核。根據(jù)中國(guó)人壽的分析和調(diào)查，該公司實(shí)施的激勵(lì)方法仍為薪資的簡(jiǎn)單增加。例如，人力資源部長(zhǎng)，他的薪酬是工資和年終獎(jiǎng)的組合，他的月薪基本固定，公司將根據(jù)每年的年度利潤(rùn)調(diào)整年終獎(jiǎng)金。這種激勵(lì)模型表明工資表面上逐漸增加，但工資的增長(zhǎng)取決于公司的年度業(yè)績(jī)，因此不能為個(gè)體員工提供有效的激勵(lì)。第二，榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì);中國(guó)人壽缺乏有效的榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制，核心員工無(wú)法獲得精神滿足。例如，去年5月，技術(shù)部門開發(fā)了一個(gè)物流倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)軟件，該公司為公司獲得了200萬(wàn)的利潤(rùn)，但該公司對(duì)該部門的獎(jiǎng)勵(lì)只體現(xiàn)在材料上，即使榮譽(yù)尚未發(fā)布。第三，培訓(xùn)和教育激勵(lì)措施：以前的中小企業(yè)往往期望收入高于投入，因此往往缺乏員工培訓(xùn)。中國(guó)人壽過(guò)去采用這種思維方式，導(dǎo)致技術(shù)知識(shí)停滯，管理落后。因此，企業(yè)可以說(shuō)在此期間沒有發(fā)展。近年來(lái)，中國(guó)人壽逐漸意識(shí)到，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)，需要不斷更新技術(shù)知識(shí)，不斷完善管理理念，逐步關(guān)注核心員工的發(fā)展，但尚未建立完整的培訓(xùn)系統(tǒng)。第四，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要特征是競(jìng)爭(zhēng)。然而，中國(guó)人壽在競(jìng)爭(zhēng)中缺乏明顯的經(jīng)驗(yàn)，整體員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱，反映了吃大鍋飯的痕跡。同時(shí)，公司尚未完善各部門的評(píng)估體系。無(wú)論員工的表現(xiàn)如何，您都無(wú)法改變工資。大量員工缺乏工作熱情，不愿意加班。第五，其他激勵(lì)措施：中國(guó)人壽經(jīng)常實(shí)施外部調(diào)整措施?；鶎訂T工的晉升機(jī)會(huì)很少。即使受雇5年、工作表現(xiàn)良好的，也沒有晉升。與此同時(shí)，公司的管理人員和普通員工很少相互溝通，很多員工的中肯建議都未被采納。。4.中國(guó)人壽核心員工激勵(lì)存在問題在此階段，中國(guó)人壽采用的激勵(lì)機(jī)制包括員工職業(yè)生涯管理制度，榮譽(yù)管理制度和薪酬制度。許多保險(xiǎn)公司為公司的核心員工量身定制了一系列激勵(lì)措施。因?yàn)樗鼈儾粔蛲暾?，所以無(wú)法突出他原來(lái)的角色。有些公司甚至沒有指定激勵(lì)措施，這導(dǎo)致了對(duì)員工的極大熱情。這種下降也阻礙了員工的工作能力，員工的自我價(jià)值也沒有實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀員工流失。其次，在分析中國(guó)人壽激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上，提出了中國(guó)人壽核心員工激勵(lì)問題。4.1薪酬制度不合理核心員工的基本生活保障是企業(yè)提供的工資。薪酬是核心員工始終需要關(guān)注的重要因素。由于房地產(chǎn)業(yè)的逐步發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)逐步建立了薪酬體系，并不斷進(jìn)行改革和完善，但到目前為止，薪酬體系仍存在諸多問題。中國(guó)人壽制定的薪酬制度明確表明對(duì)員工的激勵(lì)程度不足。雖然公司根據(jù)不同的職位和崗位的重要性實(shí)施有針對(duì)性的激勵(lì)，但薪酬制度存在一個(gè)非常重要的漏洞，這是不公平的，從根本上影響了員工的工作心態(tài)。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工不僅關(guān)心個(gè)人工作的絕對(duì)工資，還關(guān)心他人與自己之間的工資差距。如果差距很大，這將大大挫傷員工的積極性。中國(guó)人壽激勵(lì)制度存在的主要問題是重要技術(shù)崗位的工資水平明顯低于市場(chǎng)水平，人才市場(chǎng)缺乏吸引力，導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀人才流失。在第二個(gè)方面，無(wú)論部門和職位如何，工資都是相同的工資，這導(dǎo)致核心員工和普通員工之間的差異微不足道。在實(shí)踐中，在同一個(gè)企業(yè)中，相同的職位是由于工作。不同的性質(zhì)，不同的技術(shù)要求，不同的處理問題和不同風(fēng)險(xiǎn)的能力導(dǎo)致了不公平的薪酬，因此這種薪酬制度大大降低了員工的積極性;此外，在獎(jiǎng)金分配中，企業(yè)采取平均主義使每個(gè)員工都一樣，無(wú)論做多少工作，都嚴(yán)重誤解了激勵(lì)機(jī)制，大大降低了員工的積極性。4.2績(jī)效考核機(jī)制不夠科學(xué)企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制，在一定程度上可以建立科學(xué)有效的績(jī)效考核機(jī)制，然后將激勵(lì)機(jī)制完成一半。因此，保險(xiǎn)公司的績(jī)效評(píng)估也可以在很大程度上激勵(lì)核心員工。但是，許多公司只是評(píng)估它們，因?yàn)樗鼈冃枰M(jìn)行評(píng)估，并且只將它們視為普通的管理行為。在評(píng)估績(jī)效的過(guò)程中，通常是領(lǐng)導(dǎo)者劃分指標(biāo)，將指標(biāo)傳遞給員工，并將指標(biāo)用作評(píng)估的基礎(chǔ)。員工沒有參與，公司沒有與員工溝通，因此改進(jìn)更加不可能?？偠灾?，中國(guó)人壽的績(jī)效考核機(jī)制目前存在以下缺陷：（1）在不改變?cè)u(píng)估概念的情況下，公司只關(guān)注績(jī)效評(píng)估，往往忽視績(jī)效溝通。它嚴(yán)重忽視了評(píng)估的最初目的，即提高員工績(jī)效?？?jī)效評(píng)估只是復(fù)雜績(jī)效管理流程的一小部分。它是評(píng)估和總結(jié)績(jī)效管理的初步工作。從員工和管理的角度來(lái)看，績(jī)效管理是他們之間的雙向溝通??橋梁。。在績(jī)效管理過(guò)程中，上下層根據(jù)績(jī)效目標(biāo)完成協(xié)議，并在此基礎(chǔ)上，不斷實(shí)現(xiàn)雙向溝通，提高員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。如果公司平等對(duì)待績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估，那么績(jī)效溝通可能會(huì)被忽視。如果經(jīng)理與員工之間沒有足夠的溝通和共識(shí)，通常就無(wú)法達(dá)成嚴(yán)重影響績(jī)效管理的默契。核心員工通常擁有強(qiáng)大的自主權(quán)。他們強(qiáng)烈希望與高級(jí)管理層直接溝通，并渴望獲得高層次的認(rèn)可。然后，交互式溝通方法是必不可少的，但與中國(guó)人壽的現(xiàn)行制度。它無(wú)法滿足其需求，因此必須阻礙績(jī)效管理機(jī)制的激勵(lì)作用。（2）測(cè)量性能沒有科學(xué)依據(jù)和方法，測(cè)量技術(shù)過(guò)于簡(jiǎn)單。在這個(gè)階段，中國(guó)人壽一直采用傳統(tǒng)管理的評(píng)估體系，即“GenengPerformance”。無(wú)論是員工自我評(píng)估還是領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估，都需要從四個(gè)方面著手：工作績(jī)效，勤奮，工作能力和道德。盡管各方面都有標(biāo)準(zhǔn)描述，但每個(gè)方面都沒有定量指標(biāo)。沒有新的評(píng)估內(nèi)容長(zhǎng)期忽視房地產(chǎn)公司不同職位之間的薪酬差異，而那些僅描述的內(nèi)容往往無(wú)法運(yùn)作。一套先進(jìn)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)不僅需要先進(jìn)的技術(shù)，還需要前衛(wèi)的評(píng)價(jià)方法和一定的科學(xué)性。還必須針對(duì)不同職位采用的方法。然而，盡管中國(guó)人壽希望能夠在評(píng)估中反映出這些差異，但它缺乏科學(xué)的評(píng)估措施和缺乏科學(xué)技術(shù)。因此，評(píng)估無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。4.3員工職業(yè)生涯發(fā)展體系不完善職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)的主要作用是使員工在職業(yè)生涯中實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。如果職業(yè)規(guī)劃有效，那么在保持公司優(yōu)秀人才的同時(shí)，也可以為員工提供自己的發(fā)展和成功。機(jī)會(huì)很長(zhǎng)。同時(shí)，它可以有效地吸引高素質(zhì)的人才。在許多房地產(chǎn)公司中，高素質(zhì)人才沒有得到預(yù)期的關(guān)注，導(dǎo)致員工負(fù)面，個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致。我們應(yīng)該明白，并非所有優(yōu)秀員工都有晉升機(jī)會(huì)。優(yōu)秀的員工不僅能夠在擔(dān)任某些重要職位時(shí)展示自己的價(jià)值。例如，如果某些技術(shù)人員受到管理，對(duì)他們來(lái)說(shuō)并不好，只會(huì)浪費(fèi)資源。4.4員工培訓(xùn)投入不足中國(guó)人壽的員工培訓(xùn)資金明顯不足。管理層認(rèn)為這是一件無(wú)益的事情。它需要資金來(lái)幫助員工培訓(xùn)，員工水平更高。它更有可能改變工作，所以如何關(guān)注員工。而忽略了發(fā)展方面。事實(shí)上，房地產(chǎn)公司必須實(shí)現(xiàn)快速競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是培養(yǎng)員工的長(zhǎng)期計(jì)劃。根據(jù)世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，選擇公司的工作有七種不同的好處，包括兒童教育津貼，繼續(xù)教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，商務(wù)車輛，帶薪假期，住房和補(bǔ)貼，退休保障，醫(yī)療保險(xiǎn)，并通過(guò)調(diào)查，培訓(xùn)和培訓(xùn)是首選的福利待遇，選擇的人數(shù)占43％。對(duì)于那些需求較高的人來(lái)說(shuō)，他們自身能力的提高比薪水更重要，因此大多數(shù)人選擇培訓(xùn)。這是因?yàn)樗麄兊墓ぷ髂康牟粌H僅是薪水，他們更關(guān)心的是在工作過(guò)程中提高自己。4.5企業(yè)文化建設(shè)力度不夠公司的文化往往反映出公司的核心價(jià)值觀。它反映了公司的行為和思維方式，賦予公司各級(jí)員工優(yōu)秀的思想內(nèi)涵和創(chuàng)新思想作風(fēng)。他是所有員工都接受的價(jià)值觀。企業(yè)文化追求員工對(duì)公司的認(rèn)可，希望增加員工對(duì)公司的凝聚力，建立公司與員工之間的相互依存關(guān)系，讓員工從內(nèi)心深處接受自己的事業(yè)，熱愛自己的事業(yè)。企業(yè)文化是企業(yè)最具吸引力的方面之一。房地產(chǎn)企業(yè)必須以人為本，在此基礎(chǔ)上發(fā)展自己的優(yōu)秀文化，既要尊重和尊重員工，又要建立企業(yè)上下級(jí)溝通體系，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。企業(yè)，提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬。有意識(shí)，提高員工與公司的認(rèn)同感，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，提高員工的積極性，最終實(shí)現(xiàn)公司的核心實(shí)力。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模相對(duì)較大，需要投入大量資金。因此，房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)管理有更嚴(yán)格的要求，對(duì)管理體制有更高的要求。企業(yè)文化也需要更加成熟，但實(shí)際上，中國(guó)人壽與大多數(shù)中國(guó)保險(xiǎn)公司一樣，沒有獨(dú)特的企業(yè)文化。5.中國(guó)人壽核心員工激勵(lì)機(jī)制的措施5.1讓核心員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理許多外國(guó)公司的做法表明，核心員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看比沒有核心員工參與設(shè)計(jì)的薪酬體系更令人滿意和有效。當(dāng)補(bǔ)償?shù)募?lì)效應(yīng)減弱時(shí)，參與補(bǔ)償制度的設(shè)計(jì)和管理是恢復(fù)其作用的重要途徑。核心員工的參與越多，無(wú)疑將有助于更好地滿足核心員工的需求和更加現(xiàn)實(shí)的薪酬體系。未來(lái)，在調(diào)整薪酬體系的過(guò)程中，我們可先行了解核心員工的想法，結(jié)合大多數(shù)核心員工的熱點(diǎn)和需求，按照薪酬政策的原則加強(qiáng)雙向溝通。調(diào)整目標(biāo)，提升管理者和核心。員工之間的相互理解和信任使調(diào)整后的薪酬體系更加有效。核心員工敬業(yè)度、雙向溝通和相互信任將顯著影響核心員工對(duì)薪酬體系的看法，并提供積極的回應(yīng)。5.2視核心員工為重要資產(chǎn),提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)傳統(tǒng)人事管理將核心員工視為成本。所以，基于這種思維的人事管理必須是降低雇用成本或提高單位成本效率的唯一途徑?！耙匀藶楸尽钡墓芾砝砟顝?qiáng)調(diào)人們被視為企業(yè)中最有價(jià)值和最有價(jià)值的資產(chǎn)，因此公司將盡力保護(hù)和增加資產(chǎn)的價(jià)值，并將愿意投資。在實(shí)踐中，中國(guó)人壽往往追求實(shí)用目標(biāo)，如降低成本，提高績(jī)效，提高出勤率和提高效率。雖然這沒有錯(cuò)，但人力資源管理強(qiáng)調(diào)工作和生活質(zhì)量的提高。與人性相關(guān)的人文目標(biāo)，如提高核心員工滿意度，核心員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。核心員工培訓(xùn)本身就是一項(xiàng)投資。由于提供了核心員工的培訓(xùn)，因此有必要發(fā)揮他的潛力。對(duì)于核心員工，只要他們使用正確的位置，他們將獲得兩倍的成果，只需一半的努力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)個(gè)人共同發(fā)展的動(dòng)力，為具有一定潛力和自我激勵(lì)的年輕核心員工提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并鼓勵(lì)他們與公司的發(fā)展共同成長(zhǎng)。發(fā)展，贏得核心員工現(xiàn)在是贏得公司的未來(lái)。5.3建立以人為本，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制人才的競(jìng)爭(zhēng)是保險(xiǎn)業(yè)的最根本的競(jìng)爭(zhēng)。設(shè)計(jì)有效的核心員工激勵(lì)機(jī)制可以增加核心員工的積極性，能夠在不同的企業(yè)文化中實(shí)現(xiàn)不同組織結(jié)構(gòu)和不同企業(yè)環(huán)境的最大潛力，從而實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)。人員，財(cái)務(wù)和事物是企業(yè)管理的三個(gè)基本要素，人力是最活躍和最具創(chuàng)造性的因素。即使擁有最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，最完整的材料信息，沒有任何人的準(zhǔn)確和全面的承諾，一切都將毫無(wú)結(jié)果。有效管理人員不僅是有效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的先決條件，也是所有創(chuàng)新的基礎(chǔ)。但人的創(chuàng)造力是有條件的，并以其主動(dòng)性為前提。機(jī)械的管理只能消耗殆盡其才能?！爸挥袧M意的核心員工才是高效的核心員工”。因此，公司的管理者必須滿足股東，滿足客戶，滿足核心員工。為了滿足核心員工在管理過(guò)程中的社會(huì)需求，我們可以加強(qiáng)核心員工在管理中的參與。通過(guò)民主管理和民主監(jiān)督機(jī)制，更加重視企業(yè)，增強(qiáng)責(zé)任感和個(gè)人成就感，充分整合公司的個(gè)人和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，激發(fā)工作積極性，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。5.4物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制與非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合

根據(jù)激勵(lì)內(nèi)容劃分的兩種激勵(lì)形式——物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。這是通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種方式調(diào)動(dòng)人們的積極性。物質(zhì)和精神需求是導(dǎo)致某些行為的一些動(dòng)機(jī)的主要來(lái)源。精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)是緊密聯(lián)系、互補(bǔ)的。精神動(dòng)力需要某種物質(zhì)載體。物質(zhì)激勵(lì)必須包含一定的思想內(nèi)容。此外，只有精神和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合才能達(dá)到雙倍的效果。5.4.1物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制根據(jù)馬斯洛的需求等級(jí)理論，無(wú)論人們的物質(zhì)需求何時(shí)始終處于首位。物質(zhì)激勵(lì)也在中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中發(fā)揮著重要作用。我認(rèn)為應(yīng)該在物質(zhì)激勵(lì)方面提出以下幾點(diǎn)：（1）以績(jī)效為導(dǎo)向，以薪酬體系為紐帶，讓核心員工在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我成就績(jī)效考核是人力資源管理工作的核心之一。這是實(shí)現(xiàn)公平正義，發(fā)掘優(yōu)秀人才，保持團(tuán)隊(duì)活力的主要途徑。它也是促進(jìn)核心員工自我激勵(lì)和持續(xù)改進(jìn)的有效手段。（2）提高核心員工的工資和福利經(jīng)濟(jì)人認(rèn)為，金錢和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)是人們努力工作的最重要的激勵(lì)因素。公司提高核心員工積極性的唯一途徑是利用經(jīng)濟(jì)回報(bào)。雖然在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們的生活水平得到了顯著提高，但金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系卻逐漸減弱。然而，物質(zhì)需求始終是人類的首要需求，也是人們參與所有社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)力。因此，物質(zhì)激勵(lì)仍然是激勵(lì)的主要形式。（3）負(fù)面激勵(lì)負(fù)面激勵(lì)措施包括取消獎(jiǎng)勵(lì)，罰款，降級(jí)和開除獎(jiǎng)勵(lì)措施。取消激勵(lì)措施是一種懲罰性控制。根據(jù)激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可以通過(guò)使用強(qiáng)制性，威脅控制技術(shù)（例如批評(píng)，降級(jí)，罰款，減薪，抵銷等）來(lái)制造令人不快或有壓力的條件，以抵消某些不符合的行為。要求?，F(xiàn)代管理理論與實(shí)踐指出，在核心員工激勵(lì)中，積極激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)激勵(lì)。人員素質(zhì)越高，消除激勵(lì)的負(fù)面影響就越大。如果使用雙因素理論來(lái)說(shuō)明這個(gè)問題，可能更容易理解。消除激勵(lì)措施通常使用單一的評(píng)估指標(biāo)，這會(huì)給核心員工帶來(lái)工作不安全感，核心員工也很難有機(jī)會(huì)總結(jié)課程。同時(shí)，核心員工與主管之間的關(guān)系緊張，同事之間的關(guān)系復(fù)雜，核心員工難以制定長(zhǎng)期計(jì)劃。。5.4.2非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制人類需求水平不斷提高。在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，也有必要加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)效應(yīng)。物質(zhì)和精神在人類成長(zhǎng)過(guò)程中同樣重要。作者建議，非物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：（1）多元化的分配形式除了物質(zhì)激勵(lì)外，我們還應(yīng)注意非貨幣收入，如培訓(xùn)，企業(yè)文化活動(dòng)，商業(yè)保險(xiǎn)，帶薪假期獎(jiǎng)勵(lì)和旅游獎(jiǎng)勵(lì)等作為補(bǔ)充分配形式，完全滿足全方位的核心員工的需求。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，當(dāng)今世界越來(lái)越具有信息化，數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新的速度不斷加快，使核心員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，知識(shí)老化越來(lái)越突出。雖然他們?cè)趯?shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但他們?nèi)孕枰扇∧昙?jí)證書學(xué)習(xí)，高考和海外培訓(xùn)等激勵(lì)措施，以豐富他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，并為他們提供進(jìn)一步的發(fā)展。有機(jī)會(huì)滿足他們自我滿足的需求。（2）護(hù)理獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)核心員工的關(guān)心，即