組織架構(gòu)和管控模式

組織架構(gòu)和管控模式組織架構(gòu)指一個(gè)組織整體的結(jié)構(gòu)。在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務(wù)、落實(shí)管理的基本要素。大家搬好小板凳、吃著小水果，本人開講：公司成立之初加老板才12個(gè)人，靠借錢買下第一塊地，開發(fā)完，有了積累，才敢買第二塊地，一步一步積累，等到有了足夠的實(shí)力，才邁出步子，拓展到新城市，一個(gè)城市、兩個(gè)城市、三個(gè)城市、四個(gè)城市，就這樣發(fā)展。14年，公司從單城市、單項(xiàng)目發(fā)展到單城市、多項(xiàng)目，再發(fā)展到多城市、多項(xiàng)目，從一家公司發(fā)展到現(xiàn)在集團(tuán)化規(guī)模，期間公司的組織架構(gòu)也在變化著。剛起步時(shí)，10多個(gè)人，談不上完整的組織架構(gòu)，但核心的“設(shè)計(jì)、工程、成本、銷售”均有高手在。項(xiàng)目多了，工程人員、設(shè)計(jì)人員都有20多個(gè)人，財(cái)務(wù)人員也好幾個(gè)，分工、責(zé)任沒有最初那么明確，需要“一個(gè)主體負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù)”才能提高管理效率。于是，根據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值的流程，把專業(yè)職能歸納為專業(yè)部門，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。公司成立了九個(gè)部門，各部門負(fù)責(zé)獨(dú)立的專業(yè)職能。

在書上，把這種架構(gòu)定義為：職能型組織架構(gòu)。各部門是項(xiàng)目執(zhí)行中各專業(yè)職能的責(zé)任主體，聚焦專業(yè)分工，業(yè)務(wù)流程和職責(zé)規(guī)范明確，管理清晰。在部門內(nèi)，比如設(shè)計(jì)管理部、成本管理部，因?yàn)槎鄠€(gè)項(xiàng)目都在開發(fā)，會(huì)更進(jìn)一步明確分工，由專人負(fù)責(zé)某個(gè)或某些項(xiàng)目。但這種架構(gòu)，會(huì)讓各部門重視本部門的業(yè)務(wù)，對(duì)項(xiàng)目整體運(yùn)營，尤其跨職能協(xié)同的重視程度不夠，部門負(fù)責(zé)人做決策往往選擇對(duì)自己部門有利而不是對(duì)項(xiàng)目最有利的?？绮块T的協(xié)作和溝通難度會(huì)加大，特別是在關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)上。后來，公司在發(fā)展過程中，不斷明晰各部門的工作交接界面，不斷強(qiáng)調(diào)專業(yè)協(xié)同，也是為了提高上下游部門協(xié)作效率，促使高效完成任務(wù)。

職能型組織架構(gòu)可以根據(jù)你的理解，定義為“專業(yè)分工又合作型架構(gòu)”或是“職能分家又?jǐn)y手型架構(gòu)”。

公司開發(fā)多個(gè)項(xiàng)目后，決定邁出步子，去異地發(fā)展。那時(shí)候，公司被稱為總公司，異地成立公司稱為項(xiàng)目公司。項(xiàng)目公司是當(dāng)?shù)仨?xiàng)目任務(wù)的責(zé)任主體。項(xiàng)目公司的組織發(fā)展也有一個(gè)過程。發(fā)展前期，并不需要一次性配置全部人員，僅在異地設(shè)置一位項(xiàng)目經(jīng)理，并把須在當(dāng)?shù)刂苯訉?shí)現(xiàn)、易于操作的職能設(shè)在當(dāng)?shù)?，如工程建設(shè)、財(cái)務(wù)管理、行政管理等，類似在異地設(shè)置了總公司的一個(gè)部門，部門下又設(shè)置小部門。而設(shè)計(jì)、成本等重要職能，由總公司承擔(dān)。隨著發(fā)展，后期逐步配置設(shè)計(jì)職能等，待組織建設(shè)完善、組織管理能力提高后，總公司完成對(duì)項(xiàng)目組織的充分授權(quán)，使其獨(dú)立運(yùn)作，成為完整性公司，全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨?xiàng)目開發(fā)。項(xiàng)目型組織架構(gòu)以任務(wù)為中心，任務(wù)導(dǎo)向明確。在過程中，有總公司的參與，能監(jiān)控過程，幫助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更集中精力完成關(guān)鍵任務(wù)。但過程中，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人綜合能力要求高，對(duì)總公司的反映速度要求快，否則存在風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)項(xiàng)目往往配置一套人馬，人員重復(fù)設(shè)置，不像職能型組織，專業(yè)的人集中在一起，一個(gè)人可以負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目。子公司發(fā)展時(shí)，還用過一種過渡的組織架構(gòu)，叫矩陣式組織架構(gòu)。子公司在設(shè)計(jì)、成本、工程建設(shè)等方面需要總公司提供專家級(jí)服務(wù)，項(xiàng)目數(shù)量較多，也需要人才共享，總公司對(duì)應(yīng)部門安排專職人員加入子公司項(xiàng)目小組，共同執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)。這樣，子公司的項(xiàng)目職責(zé)與總公司部分部門的職責(zé)相結(jié)合，形成一個(gè)矩陣。同一名員工既同部門保持組織、業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加子公司工作。矩陣式組織架構(gòu)結(jié)合了職能型組織架構(gòu)和項(xiàng)目型組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，克服了二者的缺點(diǎn)。以任務(wù)為導(dǎo)向，任務(wù)導(dǎo)向明確，提高跨職能的協(xié)同效率，總公司對(duì)應(yīng)部門的資源可在不同項(xiàng)目中共享。專業(yè)人員在技術(shù)上相互支持，人才資源有效利用。但項(xiàng)目負(fù)責(zé)人容易責(zé)權(quán)利不對(duì)等，在項(xiàng)目上有行政權(quán)，但業(yè)務(wù)職能歸屬總公司部門，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)權(quán)有限。人員接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上接受總公司部門指導(dǎo)，項(xiàng)目上接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，工作成效難以整體體現(xiàn)。

職能型組織架構(gòu)、項(xiàng)目型組織架構(gòu)和矩陣型組織架構(gòu)是較常用的三種?？偣卷?xiàng)目較少時(shí)，采用職能型組織架構(gòu)，以公司為平臺(tái)進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作和資源調(diào)配。當(dāng)外地和本地有較多項(xiàng)目時(shí)，成立了項(xiàng)目公司，項(xiàng)目公司相對(duì)獨(dú)立，有一定的自主權(quán)，總公司在土地拓展、設(shè)計(jì)、成本等關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行把控。在項(xiàng)目公司發(fā)展過程中，采用過矩陣型組織架構(gòu)，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)又對(duì)項(xiàng)目能迅速響應(yīng)。6年前決定成立集團(tuán)公司，為實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，為讓集團(tuán)公司總部價(jià)值+多個(gè)子公司價(jià)值>子公司A+子公司B+子公司C+……，也為資源整合共享?？偛亢妥庸颈厝淮嬖跈?quán)利劃分，在戰(zhàn)略發(fā)展、資源、能力上有區(qū)分?？偛繉?duì)子公司管什么不管什么？管到什么程度？通過什么平臺(tái)管？這就是管控模式。管控模式，是集團(tuán)公司對(duì)下屬公司基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和指引為保障，以控制風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化為目標(biāo)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。按照對(duì)各子公司管控集權(quán)程度的高低，集團(tuán)公司管控模式可以分為“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財(cái)務(wù)管理型”。操作管理型：上是頭腦，下是手腳。通過集團(tuán)公司各部門對(duì)子公司的許多核心業(yè)務(wù)和職能進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營行為的統(tǒng)一、整體協(xié)調(diào)，極為集權(quán)。戰(zhàn)略管理型：上有頭腦，下也有頭腦。集團(tuán)公司與子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，集團(tuán)公司較少干預(yù)子公司的具體經(jīng)營活動(dòng)。介于集權(quán)和分權(quán)之間。

財(cái)務(wù)管理型：有頭腦，沒有手腳。集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管控主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，管理子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否達(dá)成，對(duì)具體經(jīng)營運(yùn)作基本不加干涉，極為分權(quán)。

集團(tuán)公司成立后，為保證戰(zhàn)略實(shí)施、目標(biāo)達(dá)成，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了四個(gè)調(diào)整。一是梳理業(yè)務(wù)，確定總部核心職能，明確由各部門承接。二是確定管控模式。三是根據(jù)第一步、第二步，細(xì)化各部門職責(zé)。四是根據(jù)細(xì)化后的部門職責(zé)，細(xì)化崗位設(shè)置、崗位職責(zé)。

（一）業(yè)務(wù)梳理是起點(diǎn)，業(yè)務(wù)決定組織，業(yè)務(wù)產(chǎn)生職能。（二）通過梳理業(yè)務(wù)，確定總部定位：專業(yè)決策和專業(yè)支持平臺(tái)。總部核心職能：

1業(yè)務(wù)線，管控投融資、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等，指導(dǎo)和監(jiān)控采購、工程等。

2職能線，品牌、財(cái)務(wù)、人力資源、審計(jì)、企業(yè)文化，職責(zé)細(xì)化中區(qū)分管控內(nèi)容。

（三）確定管控模式為保證戰(zhàn)略實(shí)施、目標(biāo)達(dá)成，結(jié)合考慮經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展階段、公司規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、管理水平等，采取操作管理型管控模式?？偛考瘷?quán)，子公司架構(gòu)完整，但投資、設(shè)計(jì)、采購、工程、營銷、品牌建設(shè)、人力資源、企業(yè)文化等由總部管控。（四）調(diào)整總部部門職責(zé)，確定權(quán)責(zé)邊界部門職責(zé)分兩大類：一類是相對(duì)獨(dú)立的部門職責(zé)，它不體現(xiàn)上下級(jí)之間的管控關(guān)系。一類是涉及上下級(jí)之間管控關(guān)系的部門職責(zé)，需要指導(dǎo)、監(jiān)督、審批、匯報(bào)等。如總部人力資源部“審議子公司年度人力成本總額”、“審議子公司年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)考核”、“指導(dǎo)子公司的人力資源規(guī)劃工作”等職責(zé)。（五）細(xì)化崗位設(shè)置和崗位職責(zé)

后來，隨發(fā)展，總部受流程要求、人員規(guī)模、能力等約束，在對(duì)跨地域、多項(xiàng)目的子公司實(shí)施操作型管控時(shí)，出現(xiàn)管理幅度過大、時(shí)間長等問題，操作型管控模式難以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，影響管控成效，又對(duì)管控模式進(jìn)行了調(diào)整。將總部定位為投資決策中心及運(yùn)營、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本、工程、薪酬、績效管理、審計(jì)、法律等重大管理標(biāo)準(zhǔn)的決策中心，大部分操作職能下放到各子公司。小結(jié)：01管控模式隨公司戰(zhàn)略、規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營區(qū)域、管理能力的變化而循序漸進(jìn)調(diào)整，具體問題要具體分析，不能照搬任何一家公司。02

組織架構(gòu)看起是一張圖，由方框、直線構(gòu)成，但背后隱藏著決策層對(duì)公司戰(zhàn)略、資源、人力、文化的多重因素考慮，沒有最優(yōu)，只有最合適。03無論組織架構(gòu)、管控模式如何調(diào)整，有兩點(diǎn)是不變的，一是提高人員和組織效能，二是人員和組織創(chuàng)造價(jià)值。04

因時(shí)因地、因狀況不同采取不同管控模式和組織架構(gòu)，可能混合使用，也可能單一使用，具體到不同的子公司還有差異。無論選擇哪種組織架構(gòu)，有優(yōu)有劣，會(huì)受到固有缺陷的限制