企業(yè)員工離職率高的成因和對策分析

企業(yè)員工離職率高的成因和對策分析

摘要：21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位的經(jīng)濟(jì),人力資源成為企業(yè)各種資源中最重要的因素。相對穩(wěn)定的、高忠誠度的人力資源是企業(yè)的核心競爭力所在,決定著一個企業(yè)的興衰成敗。如何打造一支富有競爭力的人才隊伍，如何留住自己所需要的人才，是一件關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展的大事。因此，職員的離職率一直是困擾企業(yè)單位的一個難題，在對本企業(yè)一定的調(diào)研的基礎(chǔ)上，對該問題的成因進(jìn)行了歸納，盡量簡化這一覆蓋面極廣的理論和實踐課題，對產(chǎn)生的后果進(jìn)行了分析，從而提出可行的對策。關(guān)鍵詞：人力資源；競爭力，離職，離職率；忠誠度

前言

當(dāng)今社會，企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。正如每一位管理者知道的那樣，要招到優(yōu)秀員工已屬不易，要留住他們更是難上加難。那么，怎樣才能留住所需要的人才呢？本文從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對策進(jìn)行研討。

根據(jù)長期的研究，員工所敘述的離職原因和實際造成他們離職的原因之間并沒有多大的關(guān)系。員工常常說是為了更高的報酬而離開企業(yè)，那是因為他們認(rèn)為這是一個可以讓人接受而且體面的理由。如果他們說是因為不滿公司的治理機(jī)制而離開，就容易得罪那些有朝一日對自己有用的老東家。實際上，員工尤其是優(yōu)秀員工的離職是企業(yè)綜合管理體制與市場之間差距所造成的結(jié)果，是市場而不是企業(yè)最終決定著員工的流動。企業(yè)無法消除市場的吸引力，也無法將員工隔離起來，讓誘惑十足的機(jī)會和無孔不入的招聘者無從下手。企業(yè)只有從自身著手，讓組織充滿魅力和吸引力，這樣才能夠在激烈的勞動力市場競爭中擁有更多的選擇權(quán)和話語權(quán)。

但是，本文將提供一套留住人才的系統(tǒng)解決方案供企業(yè)參考。

1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10％左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10％。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達(dá)成同化的過程。根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：一、員工入職前就撬動員工的心

留住人才的前提是招聘到合適的員工，錯誤的雇用是人才流失的真正原因。很多公司的經(jīng)驗表明，雇用什么樣的人對企業(yè)能否留住人才有著重大的關(guān)系。

連續(xù)多年分別蟬聯(lián)“亞洲最佳商務(wù)酒店”和“亞洲最佳雇主”冠軍的上海波特曼麗嘉員工流失率每年平均只有18%，而同市四星級以上酒店的員工流失率均為22%以上。在酒店行業(yè)里，麗嘉的招聘條件是非常嚴(yán)格的，正如其總經(jīng)理狄高志說：“在決定聘用一個人之前，我們會花很多心思和精力介紹麗嘉酒店的文化，了解他們的真實感受和想法。”；同樣，在咨詢過程中工作中，我們也發(fā)現(xiàn)那些與企業(yè)價值觀和文化相匹配的員工，其流動的概率明顯比其他的員工低。

1.1人員聘用上采取寬進(jìn)寬出的方法

寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）對崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識。一個崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征，是否擁有從事不同崗位所需要的特殊天賦，其個性和價值觀是否與企業(yè)文化相符合等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項工作。（2）對應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。（3）招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點：（1）企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度；（2）企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時代，知識更新很快，不學(xué)習(xí)就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84％。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當(dāng)，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進(jìn)行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

價值觀熏陶，十分必要而迫切。（1）推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團(tuán)隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。（2）個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。職業(yè)生涯需要進(jìn)行設(shè)計和管理，組織建立職業(yè)通道，依據(jù)組織成員各自的才能與愿望制訂定向培養(yǎng)計劃，以適應(yīng)各工作崗位的需要，幫助人才充分發(fā)揮自己的潛能，達(dá)到應(yīng)有的職業(yè)生涯高峰,并且與組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。20世紀(jì)80年代開始，就業(yè)關(guān)系從一位雇主的長期安全雇傭轉(zhuǎn)化為幾個雇主的“就業(yè)能力的雇傭”，從永久雇員轉(zhuǎn)化為核心員工和外包服務(wù)，因此，如果組織想留住最好的員工，就必須培養(yǎng)他們另謀高就的能力，提供充足的機(jī)會以增強(qiáng)其就業(yè)能力和推動其職業(yè)發(fā)展，而那些不能為員工提供學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會的企業(yè)越來越難以留住優(yōu)秀人才，加速人才流失的做法，莫過于不給員工提高自身就業(yè)能力的機(jī)會。在與企業(yè)的實際接觸過程中，我們也發(fā)現(xiàn)留在公司最長且忠心耿耿的，是公司為其提供充足的機(jī)會從而增強(qiáng)其就業(yè)能力、推動其職業(yè)發(fā)展的那些人，即使工作沒有保障也是如此；而那些做出提高就業(yè)能力承諾卻不采取行動的公司最為糟糕，不僅直接降低了員工的忠誠度，而且加大了他們的不安全感，削弱他們的敬業(yè)精神，加速員工的離職。正如美世咨詢亞洲區(qū)總裁馬洛仕所說：“增加員工的閱歷和提高其市場競爭力會給員工充分的理由留下來，從而延緩了他們的跳槽行為。”

3.5使員工樹立對企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。針對這個問題，應(yīng)采取下列措施：（1）開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。（2）推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

正如我們在前面所論述的那樣，員工尤其是優(yōu)秀員工的離職是企業(yè)綜合管理體制與市場之間差距所造成的結(jié)果。因此，企業(yè)千萬不要把離職責(zé)任全部歸到員工身上，必須正確地對待員工的離職，才能顯示出公司的氣度和風(fēng)范。正確對待離職員工，會讓在職員工感覺到溫暖和信任，有利于企業(yè)文化、企業(yè)品牌的建立。因此，善待離職員工，就是善待公司的在職員工，也就是善待公司的現(xiàn)在和未來。

員工下定決心離開公司時，企業(yè)首先應(yīng)該承認(rèn)他們對公司的貢獻(xiàn)，對員工的辭職行為表示尊重、惋惜，然后在一個寬松的環(huán)境與打算離職的員工進(jìn)行坦誠的交流，了解他們辭職的真正原因并進(jìn)行挽留，而對去意已決的員工，要笑著送他們離開。千萬不要對離職的員工持?jǐn)骋晳B(tài)度，否則，將會給人以寒心，惡化公司的形象，加速人才的流失。員工離職后，企業(yè)要經(jīng)常與離職多聯(lián)系，歡迎他們有空常回家看看，以實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。留住人才沒有捷徑，也沒有什么靈丹妙藥。它是系統(tǒng)性的藝術(shù)工程，需要企業(yè)從基礎(chǔ)做起，完善管理體制和機(jī)制，提高企業(yè)的綜合魅力指數(shù)。誰先在這些基礎(chǔ)工作上有所動作，誰就在留才方面領(lǐng)先一步。最后,我要感謝在論文寫作中給與我支持的各位公司領(lǐng)導(dǎo)給我的調(diào)查工作提供順暢的平臺以及老師給我提供的各類資料,讓我的論文順利完成,在此表示衷心的感謝.

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