集團(tuán)化管理和U型M型H型管理模式

集團(tuán)化管理和U型、M型、H型管理模式一、集團(tuán)化管理的困惑九十年代以來，我國冒出了許多大公司，紛紛設(shè)立了眾多的集團(tuán)和集團(tuán)，這些集團(tuán)的成立有些確實是為了規(guī)模效益的需要，有些則是為了趕時髦或者為了獲取某些政策優(yōu)惠。許多民營公司為了拼湊成一種集團(tuán)，往往是樹沒長大就分枝。由于眾所周知的“寧為雞頭，不為牛尾”的觀念因素，某些初成規(guī)模的民營公司很難游說到別的公司的加盟，于是旗下只是聚集著本身裂變的幾個兒孫構(gòu)成了一種集團(tuán)，把不到一種億的資產(chǎn)分成幾份，然后互相參股注冊幾家有限責(zé)任公司或全資公司，這樣一種集團(tuán)就成立了。據(jù)說某市只需3000萬資產(chǎn)就可設(shè)立一種集團(tuán)。我們這里所說的大公司是相對而言的，暫不去跟某些世界級大公司去相比。我們也撇開某些非正常因素而成立的集團(tuán)，假設(shè)這些集團(tuán)的設(shè)立都是合理的。這樣就提出大公司的管理問題。歐美的大公司由于有著悠久的歷史，有著豐富的久經(jīng)沙場的、熟諳大公司運行和管理的職業(yè)經(jīng)理，故大公司的管理已有著很成熟和規(guī)范的模式和運行程序。而我國的大公司是一種新事物，特別缺少理論指導(dǎo)。在許多有關(guān)集團(tuán)化管理的論著中，似乎除了核心層、緊密層、松散層或者“幾個統(tǒng)一，幾條紐帶”之類以外就沒有更多可供指導(dǎo)的東西了。于是本該是不存在爭論的東西卻往往困惑著我們的集團(tuán)化大公司。諸如“總部是管得太多了或管得太少了，”“此事是該總部管還是歸子公司管？”“子公司是獨立法人，總部有無權(quán)力干預(yù)子公司？”“總部有無權(quán)力對子公司發(fā)文？”“子公司有無權(quán)力自己招聘人員？”“子公司的投資需不需要總部同意？”等等問題往往擾得總裁、總經(jīng)理們不得安寧，這些問題似乎在全部集團(tuán)化大公司都存在，不管是國有的或民營的。即使是沒有集團(tuán)化的大公司也同樣存在這些問題，例如總公司與各業(yè)務(wù)部或分公司之間的關(guān)系解決問題。于是我們要提出這樣的問題：如何選擇一種最佳的、適合集團(tuán)的管理模式？集團(tuán)（或總部）與下屬子公司的管理關(guān)系和邊界如何擬定？如何既能充足發(fā)揮下屬公司的主動性和發(fā)明性又能有效地控制和約束下屬公司經(jīng)營者的行為？筆者試圖對現(xiàn)在困惑公司界的這些重大問題提出一種可供探索的解答和思路，提供一種可供借鑒的參考模式。核心問題是如何界定母公司和子公司（或事業(yè)單位）的管理關(guān)系和邊界？如何在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵上獲得最佳點？我們把這些問題歸結(jié)為管理模式的選擇和運行機制的設(shè)計。前一陣子，“當(dāng)代公司制度”成了公司界和理論界一種時髦的詞語，提出了“產(chǎn)權(quán)明晰、政企分開、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)”的提法。前三者對于市場經(jīng)濟國家的公司來說只但是是一種基本的前提條件。而對于剛從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下走出來的中國公司來說，前三者就成了“當(dāng)代公司制度”的本身了，理論界對此花筆墨也最多。然而，由于中國理論界的天生缺點，對于大公司最關(guān)心的，也應(yīng)當(dāng)是當(dāng)代公司制度的核心問題——“管理科學(xué)”卻被無視了，縱觀眾多的有關(guān)“當(dāng)代公司制度”的書刊、文章大多是在所謂“產(chǎn)權(quán)明晰、政企分開”等問題上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而即使觸及一點“管理科學(xué)”，也只但是是傳統(tǒng)的“產(chǎn)、供、銷、人、財、物”等一套，而對于當(dāng)今大公司應(yīng)如何選擇一種好的內(nèi)部組織構(gòu)造和運行機制等方面理論界似乎找不到感覺，而公司界也很難指望得到有關(guān)公司管理模式設(shè)計的理論指導(dǎo)。對于有關(guān)前三者的當(dāng)代公司制度邊界問題已得到基本解決的部分國有公司和民營公司來說，“管理科學(xué)”問題就顯得愈為迫切了。為理解開集團(tuán)化管理的困惑，構(gòu)建中國大公司的時鐘機制，我們提出了最適應(yīng)中國走多元化之路大公司的改善的M型管理模式。二、U型、M型、H型管理模式我們在提出構(gòu)建大公司的管理模式時，以科斯的“廠商理論”和“市場權(quán)力”為前提。美國學(xué)者威廉姆森根據(jù)前人的實踐，在錢德勒的考證基礎(chǔ)上把公司內(nèi)部的組織型態(tài)分為三類，即U型（單元構(gòu)造）、H型（控股構(gòu)造）、M型（多元構(gòu)造）三種基本類型。U型構(gòu)造普通稱為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的構(gòu)造，多運用于業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）比較單一的中、小型公司。H型構(gòu)造是一種多元化經(jīng)營的控股公司構(gòu)造。其下屬子公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品構(gòu)造屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大的獨立性。而公司總部并無明確的總體發(fā)展方向和戰(zhàn)略，其資源配備重要取決于子公司在財務(wù)上的體現(xiàn)。這種經(jīng)營方式類同于投資機構(gòu)的基金管理。由于H型構(gòu)造的公司缺少明確的發(fā)展、經(jīng)營戰(zhàn)略和其松散的內(nèi)部構(gòu)造，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示出其長久效益和整體活力，加上多個投資基金、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的興起，七十年代后它在大型公司的主導(dǎo)地位已逐步為M型構(gòu)造所取代。M型構(gòu)造是U型和H型兩種構(gòu)造發(fā)展、演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合、更強調(diào)節(jié)體效益的大型公司構(gòu)造。M型構(gòu)造由三個互有關(guān)聯(lián)的層次構(gòu)成。由董事會和經(jīng)理班子構(gòu)成的總部是公司的最高決策層。它既不同于U型構(gòu)造那樣直接從事子公司的日常管理，又不同于H型構(gòu)造那樣基本上是一種空殼子。它的主職能是：一、戰(zhàn)略規(guī)劃；二、交易協(xié)調(diào)。第二層次是由職能和支持、服務(wù)部門構(gòu)成的。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門，它應(yīng)向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和對應(yīng)配套政策的方案，指導(dǎo)子公司根據(jù)母公司的整體戰(zhàn)略制訂其中、長久規(guī)劃和年度的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃并負(fù)責(zé)審批及實施監(jiān)控、考核。M型構(gòu)造的財務(wù)是中央控制的，財務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運用和稅務(wù)安排，在此構(gòu)造下子公司的財務(wù)只是一種核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又互相獨立的子公司。每個子公司事實上是一種U型構(gòu)造。公司的內(nèi)部資源配備和交易協(xié)調(diào)不單純以各個子公司的財務(wù)業(yè)績出發(fā)，更重要的是要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。在公司總部眼里其下屬的子公司本質(zhì)上是一種在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承當(dāng)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位，而不是完整意義上的利潤中心，更不是投資中心，更不是該子公司本身利益的代表。M型構(gòu)造集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，含有較強的戰(zhàn)略研究、實施功效和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為現(xiàn)在國際上特別是歐美發(fā)達(dá)國家大公司特別是有關(guān)多元化經(jīng)營大公司科層制的主流形式。在M型管理模式下，母公司的基本功效是“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調(diào)”，其核心思想是強調(diào)發(fā)揮整體的規(guī)模效益。但細(xì)忖，這樣所述的M型管理模式似乎總?cè)鄙僖环N靈魂，即缺少一種使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調(diào)”最佳運行的靈魂。如果M型管理模式下母公司冷冰冰地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被動地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的交易協(xié)調(diào)，那么這樣的M型管理模式在運行中就存在一種磨擦和反作用力，使M型管理模式的運行不能達(dá)成最佳狀態(tài)。上述由威廉姆斯提出的M型管理模式似乎只強調(diào)了制度化框架的剛性管理，缺少人本管理思想下的理念整合。普通認(rèn)為，我們東方的管理思想中比較講人本管理，而西方的管理思想中強調(diào)制度化的剛性管理。其實否則，歐美的許多一流大公司是很講究人本管理和充滿人情味的，如IBM公司、惠普公司、寶潔公司和3M公司等。而我國的公司、特別是民營公司卻恰恰是最不講人情味的，我們祖宗遺留下來的“柔性管理”等優(yōu)秀文化精髓被無情地拋棄了。三、改善的M型管理模式在此，我們在歐美大公司M型管理模式下，進(jìn)一步提出了“改善的M型管理模式”。改善的M型管理模式是在M型管理模式的制度框架下潤之以東方哲學(xué)精神的人本管理，強調(diào)理念共鳴。即倡導(dǎo)一種富有強大凝聚力的公司理念和精神體系，達(dá)成“人和”，從而使M型管理模式得到最佳的運行。在改善的M型管理模式下，整個組織體要形成“理念共鳴、集中決策、資源整合、分散經(jīng)營”的格局，母公司的基本功效是“理念統(tǒng)合、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合”。通過理念統(tǒng)合求得人和，在充足的信息支持下達(dá)成科學(xué)決策，集中運籌整個集團(tuán)的資源，使人、財、物達(dá)成最佳的配備，進(jìn)而通過指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)，使子公司或事業(yè)單位的“產(chǎn)、供、銷”等經(jīng)營活動達(dá)成最佳狀態(tài)。改善的M型管理模式的組織構(gòu)造為普通公司集團(tuán)中的母、子、孫公司構(gòu)造。母公司和子公司及孫公司按照需要各有自己的職能部門。子公司也有可能以事業(yè)部的形式設(shè)立。但本質(zhì)上沒什么區(qū)別。設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)營性子公司普通按產(chǎn)品功效和市場銷售渠道不同為原則。子公司（涉及孫公司）或事業(yè)部普通含有獨立法人地位，相對獨立地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。但集團(tuán)內(nèi)的子公司有別于社會上獨立面對市場的法人體，須保持集團(tuán)的一體化，接受集團(tuán)的核心思想和原則，并為發(fā)揮整體優(yōu)勢，接受必要的控制、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)。為彌補母公司職能部門功效的局限性，充足運用市場杠桿，集團(tuán)在二級層次上設(shè)立若干貿(mào)易性子公司（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)管理公司、辦事處等中介服務(wù)機構(gòu)。改善的M型管理模式運行的核心問題是解決好母、子公司之間的管理關(guān)系和管理邊界。運行原則以下：●發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。●減少交易成本，消除信息缺點，達(dá)成最佳控制?！癯渥慵钕聦贆C構(gòu)的創(chuàng)新精神和能動性，達(dá)成最佳激勵。按照以上原則，從母公司的基本功效出發(fā)，延伸出母公司的功效發(fā)揮應(yīng)是：理念建設(shè)、決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)。母公司根據(jù)改善的M型管理模式運行原則及本身功效，對下列內(nèi)容實施集中管理和服務(wù)（簡稱“六統(tǒng)一”）：1、統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和公司識別系統(tǒng)的一致性。2、統(tǒng)一帶普遍性的公司原則和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令的一體化。3、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。4、統(tǒng)一人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。5、統(tǒng)一財務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。6、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，涉及金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進(jìn)出口及商務(wù)、重要的社會關(guān)系解決等服務(wù)。在實際運作中，應(yīng)把握好下列問題：一種集團(tuán)內(nèi)的子公司（或事業(yè)單位）是由母公司獨資投資或控股形成的，這種資金紐帶是全部母子公司關(guān)系解決的前提。作為子公司，普通總但愿子公司的分權(quán)程度高某些，權(quán)力大某些，傾向于獨立地自我發(fā)展。但集團(tuán)內(nèi)的子公司不同于市場環(huán)境下的獨立法人的公司，它更強調(diào)節(jié)體性和規(guī)模效益，追求資源共享。這也是成立集團(tuán)的初衷，子公司是受母公司委托經(jīng)營和管理這一部分資產(chǎn)的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)發(fā)展，否則，老是吵吵嚷嚷，對整體造成影響，產(chǎn)生不利的作用，母公司能夠干脆撤銷這個子公司。這是解決一切爭端的大前提。這樣，子公司吵吵嚷嚷規(guī)定獨立法人地位的紛爭就能夠結(jié)束了，母公司應(yīng)按照自己的價值觀，按設(shè)立集團(tuán)的原委即發(fā)揮整體優(yōu)勢的出發(fā)點來解決母子公司的關(guān)系，按需要設(shè)定集權(quán)和分權(quán)浮標(biāo)的刻度。母公司運用改善的M型管理模式，設(shè)計周密的管理組織構(gòu)造，實施集中決策和分散經(jīng)營。通過改善的M型管理模式的運行，縱向終究、橫向到邊地貫徹集團(tuán)的總體理念，實施集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，灌輸集團(tuán)的意圖，維護(hù)集團(tuán)的總體利益，確保集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值，達(dá)成子公司經(jīng)營上自主性和集團(tuán)一體化的統(tǒng)一。為達(dá)成以上管理目的，有賴于多個運行體系的構(gòu)建并不停完善。集團(tuán)型公司應(yīng)構(gòu)建下列四個體系，即：以創(chuàng)新與發(fā)展為宗旨的戰(zhàn)略管理及決策體系。以利潤中心為特性的生產(chǎn)經(jīng)營體系。介于服務(wù)與經(jīng)營的中介服務(wù)體系。以執(zhí)行、控制和協(xié)調(diào)為基本功效的職能支持體系。每一體系涉及一系列的子系統(tǒng)，每一體系和子系統(tǒng)有機聯(lián)系，形成一種有機的整體。改善的M型管理模式通過母子公司之間管理關(guān)系的合理界定，達(dá)成科學(xué)運作戰(zhàn)略決策體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、中介服務(wù)體系和職能支持體系及其子系統(tǒng)的目的。通過四大致系的有效運作，按照一種集團(tuán)總體的發(fā)展經(jīng)營所應(yīng)含有的功效，形成一系列子系統(tǒng)及對應(yīng)的管理內(nèi)容。這些管理系統(tǒng)在一定程度上縱向延伸母子公司之間，按權(quán)責(zé)劃分在母、子公司層次上各形成對應(yīng)的管理內(nèi)容。按其功效不同，每一項管理內(nèi)容在母、子公司二級的管理強度和密度各有不同。集團(tuán)的管理強度和密度重要體現(xiàn)在六個“統(tǒng)一”的管理內(nèi)容上。“六個統(tǒng)一”的管理內(nèi)容除中介服務(wù)外，其它的“五個統(tǒng)一”的內(nèi)容將實施指令性管理?！傲y(tǒng)一”以外的管理內(nèi)容則實施服務(wù)性、松散性和指導(dǎo)性的管理。四、U型、M型、H型的基本構(gòu)造1、公司產(chǎn)業(yè)構(gòu)造和組織構(gòu)造型單元化產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)品單元化產(chǎn)業(yè)多個產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)有關(guān)多元化產(chǎn)品不有關(guān)多元化U型U型M型H型（或M型）單一產(chǎn)品例子：皮鞋；紐扣；拉鏈單元產(chǎn)業(yè)多個產(chǎn)品例子：家具：大衣柜、沙發(fā)、桌椅農(nóng)具：鐵釘、梨頭、鋤頭、鐮刀（萬向前期）產(chǎn)品有關(guān)多元化例子：洗化：洗衣粉、洗結(jié)精、肥皂、]洗發(fā)露（寶潔、納愛斯）汽配：萬向節(jié)、傳動軸、軸承、減震器、電子點火噴射系統(tǒng)、ABS等產(chǎn)業(yè)不有關(guān)多元化例子：醫(yī)藥、機械、電子、房地產(chǎn)、食品（中信、通用電器）2、U型的普通構(gòu)造3．M型1.母體無實業(yè)投資發(fā)展部總裁 投資發(fā)展部總裁財務(wù)部供應(yīng)部財務(wù)部供應(yīng)部 4．H型1：空殼型 母公司董事會母公司董事會總裁參股公司子公司M子公司3子公司2子公司1財務(wù)會計審計行政投資5．H型2：產(chǎn)業(yè)型