企業(yè)績效管理制度

Word第第頁企業(yè)績效管理制度企業(yè)績效管理制度1

績效管理是指各級管理者和員工為了到達組織目標共同參加的績效結(jié)果應(yīng)用、績效輔導(dǎo)溝通、績效打算制定、績效目標提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核方法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度供應(yīng)參考。

第一章總則

第一條根據(jù)《員工績效管理制度》制定本方法。

其次條強化員工以責任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增添工廠的整體核心競爭力。

第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員〔含部門主管〕和車間專業(yè)及管理人員〔含車間副主任〕。

其次章指導(dǎo)思想

第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。

第六條考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必需通過績效管理關(guān)心下屬員工提升績效成果。

第三章績效管理的操作方法

第七條員工績效管理按月進行，并分為三個階段。〔?！嘲冃繕酥贫A段〔考核期初〕、績效輔導(dǎo)階段〔考核期中〕、考核及溝通階段〔考核期末〕。

第八條績效目標制定階段由部門負責人〔或托付人〕與員工共同制定'個人績效承諾'〔pbc〕表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承當?shù)墓ぷ魅蝿?wù)、到達的目標、措施、完成時間、考核的標準、供應(yīng)的見證性資料等進行具體列示，作為員工工作受控的詳細標準。

第九條個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標而必需完成的工作任務(wù)和措施，表達出該部門或職位對總目標的奉獻。

2、來源于員工參加跨部門團隊或業(yè)務(wù)流程最終目標，表達出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。

3、來源于本職位應(yīng)負責任。

4、創(chuàng)新性目標或打算。

5、個人績效改良打算。

第十條個人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可到達、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。

第十一條部門內(nèi)全部員工到達績效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門內(nèi)全部工作的正常綻開，包括：部門kpi指標的實現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條各級員工必需對本職位考核期績效要求進行承諾。

第十三條績效輔導(dǎo)階段是考核者催促、指導(dǎo)、支持員工共同達成目標和打算的過程，同時考核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵大事或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。

第十四條各部門必需在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度，如：例會制度、總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵大事記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的準時和真實傳遞。

第十五條每月結(jié)束各部門負責人對比員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進行反饋溝通。

第十六條考核責任者必需與員工進行正式的面對面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成果、工作缺乏及改良措施，并共同確定下一階段的個人績效目標〔含績效改良目標〕。對于考核結(jié)果為'不合格'者，還需特殊制定改良打算。

第十七條被考核者必需進行對考核結(jié)果的被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應(yīng)考核表的員工看法欄'表述，考核者有責任就員工的不同看法與員工進行溝通。

第十八條被考核者假如對考核者的處理看法仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理，并將處理看法反饋給申訴人。

第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應(yīng)采納或參考項目組的評價結(jié)果。

第四章考核結(jié)果及其應(yīng)用

其次十一條員工pbc考核實行百分制進行量，員工年度績效考核成果為當年12個月的平均考核分數(shù)。

其次十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：

主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

其次十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：

基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

其次十五條員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為d、全年累計4個d、年度考核結(jié)果為d的，直接淘汰。

第五章附則

其次十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。

其次十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。

其次十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。

企業(yè)績效管理制度2

績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是hr經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是hr經(jīng)理的工作目標。

總體來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的力量。

因此，hr經(jīng)理必需仔細討論績效管理，努力推動績效管理在企業(yè)中實施，有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業(yè)人力資源的核心競爭力。

一、什么是績效管理

績效管理是一個完好的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參加進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理關(guān)心員工去除工作過程中的障礙，供應(yīng)必要的支持、指導(dǎo)和關(guān)心，與員工一起共同完成果效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

在績效管理這個概念中，有幾個值得特殊留意的地方：

1.系統(tǒng)性：

績效管理是一個完好的系統(tǒng)，不是一個簡潔的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當中，都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以很多的企業(yè)在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。

這種誤區(qū)使得很多企業(yè)在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，忽視了績效管理中需要把握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了許多的困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。

所以，我們必需系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。

2.目標性

目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，供應(yīng)支持關(guān)心。同樣，績效管理也強調(diào)目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。

只有績效管理的目標明確了，經(jīng)理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結(jié)全都，共同致力于績效目標的實現(xiàn)，共同提高績效力量，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。

3.強調(diào)溝通

溝通在績效管理中起著確定性的作用。制定績效要溝通，關(guān)心員工實現(xiàn)目標要溝通，年終評估要溝通，分析緣由尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。

很多管理活動失敗的緣由都是由于溝通消失了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素養(yǎng)。

二、績效管理的組成部分

通常，績效管理由如下五個部分組成：

1.績效打算

2.持續(xù)不斷的溝通

3.收集信息、做文檔記錄

4.年終績效評估

5.績效的診斷和提高

(一)績效打算

績效打算是績效管理的開頭。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務(wù)：

1.員工的主要工作任務(wù)是什么；

2.如何衡量員工的工作(標準)

3.每項工作的時間期限

4.員工的權(quán)限

5.員工需要的支持關(guān)心

6.經(jīng)理如何關(guān)心員工實現(xiàn)目標

7.其他相關(guān)的問題：技能、學(xué)問、培訓(xùn)、職業(yè)進展等；

以上是制定績效管理目標的過程，最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標。

通常，一份有效的績效目標必需具備以下幾個條件：

1.服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；

2.基于員工的職務(wù)說明書而做；

3.目標具有肯定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用；

4.目標符合smart原則，即specific(明確的)，measurable(可衡量的)，aligned(相關(guān)的)，realistic(現(xiàn)實的)，timed(有截止期限的)。

(二)持續(xù)不斷的溝通

溝通是一切管理所必不行少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。

一般，溝通應(yīng)符合以下幾個原則：

1.溝通應(yīng)當真誠

一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進而關(guān)心員工解決問題，供應(yīng)關(guān)心，不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。

2.溝通應(yīng)當準時

績效管理具有前瞻性的作用，在問題消失時或之前就通過溝通講之毀滅于無形中或準時得解決掉，所以準時性是溝通的又一個重要的原則。

3.溝通應(yīng)當詳細

溝通應(yīng)當具有針對性，詳細事情詳細對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必需珍惜溝通的機會，關(guān)注于詳細問題的探討和解決。

4.溝通應(yīng)當定期

經(jīng)理和員工要商定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續(xù)性。

5.溝通應(yīng)當具有建設(shè)性

溝通的結(jié)果應(yīng)當是具有建設(shè)性的，給員工將來績效的改善和提高供應(yīng)建設(shè)性的建議，關(guān)心員工提高績效水平。

(三)信息的收集、作文檔記錄

績效目標最終要通過績效評估進行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特殊重要。

在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要留意觀看員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時要留意保存與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避開在年終考評的時候消失看法分歧。

做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不消失以外，使評估的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公正、公正。

(四)績效評估

績效評估一般在年底進行。員工績效目標完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。

績效評估也是一個總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的緣由，制定相應(yīng)的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和進展。

同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬安排、職務(wù)晉升、培訓(xùn)進展等管理活動的重要根據(jù)。

(五)績效的診斷和提高

沒有完善的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結(jié)束后，全面端詳企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的詳情進行診斷，不斷改良和提高企業(yè)的績效管理水平。

三、績效管理中存在的誤區(qū)

目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：

(一)、將績效評價等同于績效管理。

這是比較普遍的一種誤會，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡潔地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。

這是特別嚴峻的錯誤熟悉，績效管理的概念告知我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù)的雙向溝通，關(guān)心員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

假如簡潔地認為績效評價就是績效管理，就忽視了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理確定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間熟悉的分歧，員工反對，經(jīng)理躲避就再所難免了。

其實，績效評價打算只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，假如只把員工釘在績效評價上面，必定要偏離實施績效管理的初衷，依舊解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

只注意績效評價的管理者認為績效評價的形式特殊重要，總想設(shè)計出既省力又有效的績效評價表格，盼望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在查找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合全部員工的評價形式。圓滿的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，事實上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的熟悉。

我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者始終沒有真正地花時間去討論績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改良就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不行能有任何的轉(zhuǎn)變。

(二)、角色安排上的錯誤。

企業(yè)普遍的一個熟悉是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個特別重要的緣由。

沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的供應(yīng)者和詢問顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓舞，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開頭的動員那么簡潔，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，由于還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)懷支持。

(三)、過于追求完善。

追求完善是我們很多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完善的解決方案，盼望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿足的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費勁費心。

這種熟悉造成了人力資源部的大量工作鋪張，無形中鋪張了很多的人力資本，更打擊了人力資源部的主動性，影響了他們的工作熱忱和制造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。

其實，做好了績效打算和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理肯定不是簡潔解決考核一個問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提示大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要留意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

所以拋棄你的完善的幻想吧，沒有完善的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)懷績效，并能制定績效打算持續(xù)進行雙向溝通就夠了，過分地注意形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。

(四)、認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事。

這種熟悉也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，連續(xù)地認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴峻的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要緣由。

無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果確定是沒人會用，沒人情愿用。

直線經(jīng)理不明白，他們就沒法仔細執(zhí)行，更談不上融會貫穿，員工不明白，本身就對考核持有恐驚心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。

所以，必要的培訓(xùn)不行忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才愿意接受，才會協(xié)作經(jīng)理做好績效工作，做好績效打算和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才情愿接受、參加和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必需就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行仔細培訓(xùn)，這個工作萬萬不行省略。

四、績效管理在企業(yè)中的實踐

理論的理解當然重要，但績效管理的實踐才是企業(yè)管理者必需做的事情，所以，下面結(jié)合績效管理的理論談?wù)効冃Ч芾淼膶嵤┝鞒獭?/p>

通常，績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面：

(一)取得高層管理者的支持

績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑hr部門缺乏以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特殊重要。

首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，勸說高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。