舒膚佳漂亮銷售曲線和寶潔彈性生產管理

舒膚佳漂亮銷售曲線和寶潔彈性生產管理21世紀經濟報道2003-06-1111:39:38寶潔SARS時期殺菌類清潔用品的雙曲線（產能只是短期大幅上調，長期應與實際需求曲線重合）圖形：戴秀珍本報記者汪若菡北京報道4月下旬，就在北京市民“深居簡出”逃避SARS風暴的時候，一些人接到了寶潔公司的市場調查電話。這些來自寶潔的調查電話匯總后，得出了一個足以讓任何從事個人清潔用品生產的公司感到振奮的結論。在SARS肆虐之中，殺菌類清潔用品的使用率已經從SARS爆發(fā)前的25％上升到了50％左右———簡而言之，殺菌類清潔用品的盤子正在急劇擴大。對那些生產清潔和防護用品的廠商來說，4月的主旋律是“供不應求”。但是，隨著時間的推移，不再是所有生產清潔和防護用品的廠商都喜上眉梢———《中國青年報》就報道說，5月11日，北京惟一的大型棉紡企業(yè)京棉集團下屬的北京床單廠倉庫里已積壓了100萬只口罩。產生積壓有諸多原因，比如“中小學都暫時停課”，“企業(yè)和單位放假”，這是一個信號，意味著到了疫情逐漸控制住的6月，不少廠商的當務之急逐漸變成了消化庫存和解決“供大于求”的問題了。在此之前，寶潔憑借自己的舒膚佳產品（包括香皂和沐浴露）在中國殺菌類清潔用品市場的占有率已經達到了30％。身為老大，寶潔不但要承受這“一放一收”的需求和生產壓力，而且體會比其他廠商要更加深刻。沙盤演練“4月SARS的狀況對寶潔而言并非突如其來的緊急事件，”寶潔大中國區(qū)個人清潔用品事業(yè)部市場總監(jiān)鄧曉華說，“我們在4月之前已經開始多次沙盤演練，以應對可能出現(xiàn)的供求變化?！睆?002年11月起，由于總部設在廣州，SARS剛在廣東地區(qū)開始發(fā)作，便變成了寶潔內部會議的話題。隨著時間推移和疫情發(fā)展，到了2003年1至2月份，這個話題開始變得嚴肅和有現(xiàn)實意義起來?！爱敃r全國的疫情并不明朗?！编嚂匀A說，“但是我們猜想，這場疾病對于改變人們的清潔習慣是有影響的?！彼齻儺敃r討論的題目如下：疫情是否會繼續(xù)蔓延；廠商是否要就此事提醒公眾改善清潔習慣；是否應該與大的分銷商合作加大殺菌類清潔用品的促銷力度等等。對于前兩個命題———疫情擴散狀況當時還無法預料，鑒于寶潔一直在努力培養(yǎng)中國消費者的清潔習慣，因此他們所能做的就是因勢利導。而在SARS4月大規(guī)模爆發(fā)之前，寶潔已經和普爾斯馬特這樣的大型分銷商開始了舒膚佳的促銷活動。這個由渠道、銷售、市場研究和計劃、生產部門人員組成的討論組除去得出上述結論外，主要是要為生產線的調整作出規(guī)劃。當時寶潔估計整個狀況會分為兩步，首先是一旦疫情擴散，民眾對于清潔用品的需求肯定發(fā)生激增，到那時，寶潔至少必須保證“不能斷貨”。之后就是個人清潔用品市場受到SARS的影響，需求會出現(xiàn)大幅度上漲。寶潔通常根據他們在分銷商那里的安全庫存標準來生產產品———“從2003年1月起到4月，我們監(jiān)測到舒膚佳的需求是穩(wěn)中有升。”個人清潔和保健用品供應鏈經理黃清平說，“對寶潔的日常生產能力沒有產生太大的壓力?！北M管如此，他們還是適當調高了一些城市的安全庫存線，以適應正在上升的需求。3月，香港疫情嚴重，盡管舒膚佳在香港地區(qū)并未銷售，寶潔還是捐贈了一批個人清潔產品。香港的情況成為一個信號，說明對舒膚佳的需求有可能爆漲。與此同時，寶潔供應鏈的緊急反應系統(tǒng)已經準備停當?！皩κ婺w佳的需求一旦增加到一個數值，該系統(tǒng)啟動，寶潔的整個生產線就可以根據計劃滿負荷生產。”黃說。到時候下游供應商的材料準備、寶潔生產線的人員和設備只需要1天就可以達到這個要求。4月，疫情大規(guī)模爆發(fā)。寶潔的演練并未白做———應急反應系統(tǒng)啟動?！爱敃r北京市商委在各大商場組織的‘非典產品供應柜臺’里，舒膚佳被要求‘不能斷貨’?！痹趥€別地區(qū)，對舒膚佳的需求已經超過了該城市在經銷商的安全庫存線。所以，黃清平和他的同事們在加大舒膚佳產量的同時，還根據需要，將疫情較輕地區(qū)的產品調配到了北京等重點地區(qū)。4月對于寶潔和黃的同事們來說，是有特殊意義的一個月———在這個月，寶潔舒膚佳的產量創(chuàng)了記錄，而它在各城市的庫存目標也完全符合總部要求。江湖救急和擴盤的雙曲線對于大多數在供求關系上頭痛的廠商來說，究竟市場需求有多大是最大的問題。積壓和斷貨不僅是信息獲取不及時，也是無法對市場的真實需求作出冷靜判斷從而調整產能的結果?！拔覀儗τ赟ARS的判斷是，這不是一個完全的獨立事件。”鄧曉華說，“寶潔對舒膚佳市場需求是根據購買量和實際需求量的雙曲線原理來進行判斷的?！睋Q句話說，對產能的調整不能因為一時的購買數量上升而盲目進行。比如，雖然4月份購買量上升到平時2倍，產能短期可以部分加大馬力，急劇拉升，一旦5月份回落到平時的120％，則應將產能規(guī)劃與5月對應，因為回落的數據更接近產品的實際需求曲線，尤其是從長期看，產能曲線與實際需求曲線是幾乎重合的。鄧曉華所謂的購買量曲線是指在整個4月，由于民眾對SARS的恐慌和疫情爆發(fā)，對舒膚佳的需求大幅度上漲?！斑@個數字是購買量，而不是市場真實需求?！比藗冊诖罅抠徺I和囤積殺菌清潔產品，但是這并不意味著有這樣大的市場，因此不能盲目地一味擴大生產。從4月20日以后到5月底這段時間，寶潔的策略是加大生產，保證重點城市的供應，配合政府降低民眾的恐慌心理。他們不但適度把其他城市的產品調配到需求旺盛的地區(qū)，而且萬一國內生產線無法滿足需求，還計劃從國外進口一批產品來“江湖救急”———而不是突然全面加大產能。而且這部分的成本要被寶潔自己“消化”，不能轉嫁到消費者頭上去?！罢嬲氖袌鲂枨罅繎撌窃谝咔榉€(wěn)定后得出的結論———在此之后，果然，如鄧曉華所言，到了5月，疫情穩(wěn)定后，購買量開始迅速回落。“因為無論人們一次購買多少舒膚佳，最后用完是需要時間的，一次買太多，下次購買的間隔就長?！钡琴徺I曲線并不會回落到疫情爆發(fā)之前的狀況，寶潔在之后做的市場調查顯示，從5月到8月，隨著氣溫升高和SARS對清潔習慣的影響，人們對抗菌類個人清潔產品，比如舒膚佳香皂和沐浴露的需求，至少會比去年同期增長30％。購買量和實際需求的雙曲線將在未來的幾個月內逐漸趨向一致，根據這一原則對市場需求進行預測后，寶潔將在未來的18－36個月內對產能進行穩(wěn)步向上的“彈性管理”?！伴_始是應急，然后才是擴盤?！编嚂匀A說。CPFR的背后寶潔生產上的彈性管理，源于長期以來積累了完善的供應鏈管理體系。換言之，完善的供應鏈管理必然要求后端廠家生產富于彈性，而彈性生產管理則要求前端銷售商及時反饋信息，兩者結成“生死同盟”。1988年，寶潔和Wal－Mart的合作，促成這種現(xiàn)代供應鏈管理模式的成熟。合作不但改變了兩家企業(yè)的營運模式，而且合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C（Collaboration合作）、P（Planning規(guī)劃）、F（Forcasting預測）和R（Replenishment補充）。寶潔公司的供應鏈管理基本模型是，從零售商和市場上接獲取銷售數據，運用這些信息，他們通過合理預測制訂其生產計劃和安排配送計劃以便補貨。這樣一來，零售商只保留很少的一部分庫存，卻可保證較少的缺貨，寶潔則得益于由于對需求的可預知性而更經濟地進行生產和物流運作。在這個模型中，寶潔供應鏈管理的精髓在于需求信息的獲取———也就是“按需生產”。供應鏈的反應速度最終要受到信息的直接影響。如前所述，寶潔在4月20日之后的兩周內便開始了市場調查?！坝?0％以上的被調查民眾表示他們會更加重視良好的衛(wèi)生習慣，他們中有同時，他們始