中國(guó)工程機(jī)械代理制的演變與發(fā)展

中國(guó)工程機(jī)械代理制的演變與發(fā)展

2009年10月31日，中國(guó)工程機(jī)械商會(huì)在北京華山莊龍舉行了一場(chǎng)特別活動(dòng)。作為年會(huì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容,就中國(guó)工程機(jī)械代理制的發(fā)展這一話題,幾位業(yè)內(nèi)資深人士進(jìn)行了一場(chǎng)別開(kāi)生面的對(duì)話,一起回顧了中國(guó)工程機(jī)械代理制的誕生和發(fā)展,并對(duì)其未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行了展望。主持人:20世紀(jì)90年代初,工程機(jī)械行業(yè)的代理商群體誕生了。隨著境外一些品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),不僅帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)和制造理念,還有新的營(yíng)銷理念,包括代理制。代理制也促成了中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)10多年的興旺和蓬勃發(fā)展。在這10多年里,有很多代理商在并不十分規(guī)范的代理制中苦苦地掙扎,也有一批代理商和制造商一道嘗試創(chuàng)新、摸索中國(guó)工程機(jī)械代理制的發(fā)展之路。在座的各位制造商、代理商在嘗試代理制的過(guò)程中,也一直在思考,中國(guó)代理制到底將走向何處,和國(guó)外代理制有什么差異。下面就有請(qǐng)各位嘉賓談一談自己的看法。中國(guó)工程機(jī)械商事發(fā)展的四個(gè)階段主持人:這幾年中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)蓬勃發(fā)展,得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,也得益于代理制的引進(jìn)和發(fā)展,各位嘉賓是如何看待這10年中國(guó)工程機(jī)械代理制的演變過(guò)程,以及對(duì)整個(gè)行業(yè)的推動(dòng)作用?？讘c田:中國(guó)工程機(jī)械代理制實(shí)行了10多年,它的發(fā)展演變可以分為3個(gè)階段。首先,10幾年前還沒(méi)有代理商這個(gè)稱謂,那時(shí)叫“中介公司”,這10多年代理商完成了由小到大的發(fā)展過(guò)程;其次,隨著國(guó)內(nèi)代理商的大批涌現(xiàn),中國(guó)代理商的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和能力都發(fā)生了翻天覆地的變化;最后,中國(guó)代理制發(fā)展到今天,實(shí)現(xiàn)了制造商、代理商和客戶三贏的局面。曹衛(wèi)國(guó):我們共同經(jīng)歷了中國(guó)工程機(jī)械代理制從無(wú)到有的全過(guò)程,中國(guó)工程機(jī)械代理制的發(fā)展與演變是一個(gè)邊引入概念、邊學(xué)習(xí),又邊摸索、邊提高的過(guò)程。我把中國(guó)工程機(jī)械代理制的發(fā)展歸納為4個(gè)階段。第一階段是引入概念階段(1994-1997年),伴隨我們國(guó)家改革開(kāi)放、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入的增大,以及小松等國(guó)外著名工程機(jī)械品牌以合資、獨(dú)資或者以商社形式進(jìn)入中國(guó),開(kāi)始引入了真正意義上的代理商概念;第二個(gè)階段是應(yīng)用與爭(zhēng)論階段(1997-2001年),關(guān)于工程機(jī)械代理商應(yīng)采用何種模式的爭(zhēng)論階段,不同的模式在不同品牌和地區(qū)都表現(xiàn)出了不同的特征,有成功也有失敗;第三階段是達(dá)成共識(shí)階段(2001-2003年),中國(guó)工程機(jī)械代理商在模式上達(dá)成了共識(shí);第四階段是實(shí)踐與提高階段(2003年以后),工程機(jī)械代理制逐漸地和中國(guó)實(shí)際情況結(jié)合,逐漸適應(yīng)市場(chǎng)需求,得到健康發(fā)展。中國(guó)工程機(jī)械代理商工作委員會(huì)對(duì)代理商行業(yè)的規(guī)范、健康發(fā)展起到了引領(lǐng)和推動(dòng)的作用;工程機(jī)械代理商對(duì)行業(yè)產(chǎn)品的推廣、提高市場(chǎng)參與度、提供及時(shí)的客戶服務(wù)等起到了非常巨大的作用。中國(guó)工程機(jī)械代理商制度的發(fā)展演變,引領(lǐng)和推動(dòng)了工程機(jī)械行業(yè)的健康成長(zhǎng)。王業(yè)鋒:站在制造商的角度來(lái)看,10多年來(lái),制造商對(duì)于中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展演變起到引導(dǎo)的作用,包含以下幾個(gè)方面。第一,外資品牌的導(dǎo)入,向中國(guó)的代理商灌輸了一個(gè)新的模式與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);第二,對(duì)客戶來(lái)講,各大品牌特別是外資品牌不斷推出新的金融手段和革新的產(chǎn)品,激發(fā)中國(guó)用戶購(gòu)買的欲望,同時(shí)提高了用戶對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求;第三,這些外資品牌和國(guó)內(nèi)知名品牌的企業(yè)家們,不斷激勵(lì)著代理商,而代理商老板又會(huì)激勵(lì)他的員工,從而對(duì)代理商的發(fā)展起到了推動(dòng)作用。薛中:由于工程機(jī)械行業(yè)市場(chǎng)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本和行業(yè)人力資源的缺乏,使得代理制的出現(xiàn)成為必然的產(chǎn)物。從這個(gè)意義上說(shuō),代理制是符合廠家和客戶利益的。中國(guó)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)推動(dòng)了代理制和行業(yè)的發(fā)展。周馳軍:代理制的出現(xiàn),在中國(guó)造就了幾十位億萬(wàn)富翁,這本身就是一個(gè)奇跡。在座的代理商和制造商一起使中國(guó)成為了世界工程機(jī)械大國(guó),這也是一個(gè)奇跡?；仡?0多年來(lái),代理制從初創(chuàng)到發(fā)展,到歷經(jīng)幾次宏觀調(diào)控,每一次都是一次洗禮,2008年開(kāi)始的金融風(fēng)暴是更大一次的全球范圍的調(diào)控。彎道即將過(guò)去,直道即將到來(lái)。所謂超越如果停留在空談的角度,就只是短暫的,代理商要在銷售、服務(wù)、債權(quán)管理、公司內(nèi)部管理體系和人才培養(yǎng)等方面,按照世界最先進(jìn)的水平要求自己,在開(kāi)始布局階段就要超過(guò)對(duì)手,實(shí)踐比想象要快。在即將進(jìn)入直道之前可以重新審視自己發(fā)展的道路,正視輝煌的歷史,這對(duì)市場(chǎng)和代理制的發(fā)展都是有益的。關(guān)系4:新型服務(wù)商主持人:在與一個(gè)外資品牌中國(guó)區(qū)經(jīng)理聊天的時(shí)候,他還把代理商稱為經(jīng)銷商。代理商與經(jīng)銷商有什么區(qū)別,我用樸素的語(yǔ)言告訴他,代理商是“太太”,經(jīng)銷商不是“太太”。大家接受這個(gè)名詞都這么困難,那么推進(jìn)代理制的相關(guān)理念、方法和規(guī)則時(shí),就更困難了。下面討論在健康、專業(yè)的代理制框架內(nèi)作為制造商和代理商的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)分別是什么?孔慶田:代理商和制造商是一種合作伙伴關(guān)系。制造商應(yīng)該向代理商提供性能優(yōu)越、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品,代理商則要承擔(dān)相應(yīng)的銷售責(zé)任和市場(chǎng)責(zé)任。因此我認(rèn)為雙方應(yīng)該是一家人,有著共同的目標(biāo)。王業(yè)峰:我贊成把代理商和制造商的關(guān)系表述成夫妻關(guān)系,因?yàn)榉蚱揸P(guān)系是平等的,相互選擇、相互吸引。作為制造商追求3個(gè)方面,占有率、回款率和客戶滿意度,這3點(diǎn)是要求代理商來(lái)實(shí)施的。在這個(gè)價(jià)值鏈里,制造商是規(guī)則的制定者,代理商是規(guī)則的實(shí)施者,他們是唇齒相依、相互并存的。曹衛(wèi)國(guó):制造商品牌對(duì)代理商來(lái)說(shuō)是核心資源,代理商從戰(zhàn)略角度想爭(zhēng)奪資源,擁有資源是代理商得以健康發(fā)展的重要保證。制造商要做長(zhǎng)跑性品牌,要擁有正確的經(jīng)營(yíng)理念、合作理念、豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品研發(fā)和制造能力,要能夠提供非常好的產(chǎn)品,這樣才能為作為中間環(huán)節(jié)的代理商創(chuàng)造一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)模式。而作為代理商應(yīng)該有市場(chǎng)拓展的能力、維修服務(wù)能力、維護(hù)客戶滿意度的能力,這樣來(lái)滿足制造商對(duì)市場(chǎng)占有率、參與度以及客戶滿意度的要求。一個(gè)健康的代理商和制造商的關(guān)系首先必須互贏,甚至把客戶也放進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)三方共贏,如果不能實(shí)現(xiàn)共贏,這種代理關(guān)系肯定是不健康的。薛中:代理商和制造商是一個(gè)利益合作關(guān)系。用戶選擇一個(gè)產(chǎn)品肯定是對(duì)產(chǎn)品滿意,對(duì)代理商也滿意,對(duì)兩者之間有任何不滿都不會(huì)購(gòu)買。因此這兩者關(guān)系是一體化的,一定要把制造商跟代理商之間的關(guān)系做一個(gè)比喻,我覺(jué)得還不是“夫妻”關(guān)系,是“父子”關(guān)系,因?yàn)椤袄掀拧笨梢該Q,“兒子”不能換。周馳軍:兩者首先是一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。從產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)看,代理商是下游,制造商是上游。而從發(fā)展階段來(lái)說(shuō)分為兩個(gè)階段:第一階段是品牌初創(chuàng)階段,讓制造商和代理商成為師生關(guān)系最好,制造商要為人師表,確實(shí)給予代理商扶植,作為代理商要虛心學(xué)習(xí);第二階段才是夫妻關(guān)系階段,相互促進(jìn)、信賴,比如挖掘機(jī)行業(yè)日新月異,產(chǎn)品更新速度最快,市場(chǎng)要求、客戶要求提升也最快,誰(shuí)不革新誰(shuí)就可能會(huì)落伍。主持人:現(xiàn)在代理商不僅是幫助制造商把整機(jī)銷售出去,還要做好增值服務(wù),比如以舊換新、擔(dān)保、再制造等工作,來(lái)提升制造商品牌的美譽(yù)度。獨(dú)家代理品牌所帶動(dòng)的合資企業(yè)孔慶田:制造商把一個(gè)特定區(qū)域交給代理商,代理商就應(yīng)該承擔(dān)起市場(chǎng)責(zé)任,把市場(chǎng)占有率做好,制造商也應(yīng)該給予全力支持。市場(chǎng)占有率就是衡量代理商能不能承擔(dān)市場(chǎng)責(zé)任的一項(xiàng)重要指標(biāo)。代理商把市場(chǎng)控制好了,市場(chǎng)占有率提高了,那么代理商的綜合實(shí)力以及競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)相應(yīng)提高,就能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。王業(yè)峰:提高占有率不僅僅是制造商的問(wèn)題,同時(shí)也是代理商的問(wèn)題。占有率體現(xiàn)了品牌家族成員無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值,這個(gè)無(wú)形資產(chǎn)不僅僅包括制造商本身,還包括其代理商。代理商拿到制造商授權(quán)時(shí),在獨(dú)家代理區(qū)域要達(dá)到一定的占有率是基本的要求。曹衛(wèi)國(guó):從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度來(lái)看,挖掘機(jī)行業(yè)很多執(zhí)行獨(dú)家區(qū)域代理的品牌的市場(chǎng)占有率很穩(wěn)定,在某些省份同一品牌多家代理商反而市場(chǎng)占有率低。作為代理商,我體會(huì)到在占有率上代理商跟制造商是矛盾又統(tǒng)一的關(guān)系。制造商追求占有率,代理商也追求市場(chǎng)覆蓋率,為了追求足夠高的覆蓋率、參與度,代理商的投入非常大,甚至可能會(huì)導(dǎo)致虧損。市場(chǎng)占有率=參與率×成功率,參與率=(成交訂單+參與丟失訂單)/市場(chǎng)銷售總量?？梢?jiàn),不管是否是獨(dú)家代理,代理商是否具有足夠的營(yíng)銷資源投入,具有足夠拓展、覆蓋、參與、競(jìng)爭(zhēng)、客戶管理和訂單管理能力,毫無(wú)疑問(wèn)是直接影響品牌占有率的因素;同時(shí)品牌的市場(chǎng)認(rèn)可度、產(chǎn)品質(zhì)量、口碑、信用銷售工具、商務(wù)條件等也直接影響占有率。作為獨(dú)家代理應(yīng)該具備相應(yīng)的實(shí)力與投入,確保市場(chǎng)參與度和占有率。薛中:獨(dú)家代理與市場(chǎng)占有率是正比的關(guān)系。代理商實(shí)力取決于他的利潤(rùn),而利潤(rùn)的基礎(chǔ)就是獨(dú)家代理。市場(chǎng)占有率取決于產(chǎn)品機(jī)型定位準(zhǔn)確、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格與成交條件、代理商的市場(chǎng)覆蓋能力、售后服務(wù)與客戶關(guān)系維護(hù)。周馳軍:這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有唯一的答案,市場(chǎng)最大的魅力在于它的多樣性。滿足占有率的情況下當(dāng)然是獨(dú)家更好,長(zhǎng)期占有率不能達(dá)標(biāo)就應(yīng)該導(dǎo)入多家代理。但我反對(duì)兩種傾向,一種是一些品牌多年一直是多家代理惡性競(jìng)爭(zhēng),最終是害人害己;另一種是有些新的品牌急于求成,給一家代理商幾個(gè)省的區(qū)域,風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。思考三:代理是一種社會(huì)上的“產(chǎn)”、“機(jī)”王業(yè)峰:任何制造商都希望代理商能夠?qū)Ｐ囊灰?只代理自己的品牌。代理商選擇制造商的時(shí)候一定要確保制造商有贏利能力,可持續(xù)發(fā)展。制造商一定要在產(chǎn)品線、產(chǎn)品定位和贏利模式等方面滿足代理商的發(fā)展,如果這些方面滿足不了代理商,必然會(huì)導(dǎo)致代理商和制造商的關(guān)系產(chǎn)生一些“摩擦”?？讘c田:制造商選擇代理商要慎重,但是選定以后,對(duì)代理商要加大支持力度,包括人員、管理和資金支持等,這樣才能把代理商培養(yǎng)起來(lái),進(jìn)而提高區(qū)域的市場(chǎng)占有率。制造商如果有充足的產(chǎn)品支持,那么一般是不太愿意看到代理商既代理原品牌的產(chǎn)品,又代理其他品牌的產(chǎn)品,這樣制造商對(duì)代理商的支持力度會(huì)大打折扣,甚至有可能會(huì)解除合作關(guān)系。曹衛(wèi)國(guó):代理商也要考慮做什么品牌和不做什么品牌。首先要決定的是做什么,然后再考慮怎么做的問(wèn)題。浙江立洋在全國(guó)是一個(gè)比較典型的多品牌代理公司,代理了7個(gè)品牌,18年的發(fā)展歷史走到今天還是成功的。代理的品牌產(chǎn)品與產(chǎn)品之間遵循了一個(gè)互補(bǔ)不競(jìng)爭(zhēng)的原則,所以還是有辦法拓展相應(yīng)的業(yè)務(wù)范圍的。健康的代理合作的前提必須是雙方都能實(shí)現(xiàn)互贏,不僅僅是當(dāng)前互贏,還必須滿足雙方長(zhǎng)期健康發(fā)展,因此作為代理商要不斷投入,以滿足品牌參與度和占有率的目標(biāo)。作為代理政策的制訂者——品牌公司,同時(shí)必須考慮并支持代理商具有合理的贏利能力,健康發(fā)展的商業(yè)條件,否則代理合作不能長(zhǎng)久健康。薛中:代理競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品不能在同一個(gè)地區(qū),在同一地區(qū)代理不同廠家的同一產(chǎn)品是不道德的。在同一個(gè)區(qū)域代理多個(gè)品牌,決定權(quán)在用戶手上,用戶忠誠(chéng)度決定了能不能代理多個(gè)品牌。制造商也在多元化,逐漸發(fā)展成全系列產(chǎn)品,現(xiàn)在代理商代理一種產(chǎn)品,將來(lái)都可能多元化,都說(shuō)只能做獨(dú)家代理,這樣就可能會(huì)出現(xiàn)矛盾與沖突。與會(huì)各位老總的用車多是高級(jí)轎車、名車,即便外出旅行租車也會(huì)租用好一些的轎車,原因是更安全、更高效。從這個(gè)意義上說(shuō),代理商就是制造商坐的“車”。你坐的車好你就會(huì)跑得更快,你坐的車差,你跑得就慢且不安全。所以說(shuō)為了制造商自己多花一些錢在代理商身上是非常值得的。這和專業(yè)或者獨(dú)家代理沒(méi)有關(guān)系。周馳軍:我特別反對(duì)代理商代理不同品牌。我曾經(jīng)代理多個(gè)品牌,得到了短期利益,失去的是相互之間的信賴。失去信賴以后什么事情都可以發(fā)生,在主業(yè)不是特別強(qiáng)大的時(shí)候千萬(wàn)不要走這條路。同時(shí)代理幾家強(qiáng)勢(shì)品牌,會(huì)非常難受,要經(jīng)過(guò)一個(gè)非常痛苦的選擇過(guò)程,這是危險(xiǎn)的游戲,最后可能會(huì)被兩邊都拋棄。即使要同時(shí)代理兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌,一定要徹底從資本結(jié)構(gòu)、股本結(jié)構(gòu)和主要領(lǐng)導(dǎo)人員上做到完全剝離。中國(guó)分工企業(yè)的模式:客戶滿意度+代理主持人:把這個(gè)看似相同的問(wèn)題剝離出來(lái),希望大家非常細(xì)致地分析這些問(wèn)題,以獲得更多的啟示?？讘c田:作為專業(yè)代理,制造商專心致志地支持他,這樣作為代理商就會(huì)專心致志地把事業(yè)做好,提升用戶的滿意度。假如制造商沒(méi)有提供某種產(chǎn)品,代理商有能力繼續(xù)開(kāi)展這種產(chǎn)品的業(yè)務(wù),是可以的。但是制造商能夠提供這種產(chǎn)品的時(shí)候,代理商再做其他品牌的代理,作為制造商我認(rèn)為是有問(wèn)題的。像歐美、日本市場(chǎng)多年來(lái)都是獨(dú)家代理制,已經(jīng)證明這是一種對(duì)代理商、制造商互惠互利的運(yùn)作模式。周馳軍:專業(yè)代理商和客戶滿意度、市場(chǎng)占有率和品牌美譽(yù)度是有很大關(guān)系的。但中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈代理商模式?jīng)Q定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的客戶滿意度、品牌占有率和美譽(yù)度,七分在制造商、三分在代理商,關(guān)鍵還是看制造商提供的產(chǎn)品、銷售服務(wù)以及債權(quán)支持體系如何。如果僅僅是代理商很優(yōu)秀,在短時(shí)間內(nèi)某些項(xiàng)目可能有所改善,但是改善不了這些指標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)的效果。曹衛(wèi)國(guó):毫無(wú)疑問(wèn),代理商是否專業(yè)將直接影響客戶滿意度、品牌市場(chǎng)占有率和品牌美譽(yù)度,而提升客戶滿意度、品牌美譽(yù)度是專業(yè)代理商的責(zé)任。薛中:客戶滿意度的前提是代理商滿意度,代理商滿意客戶就滿意了。挖掘機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入口碑營(yíng)銷時(shí)代,口碑的形成是來(lái)自于產(chǎn)品的性價(jià)比、可靠性與服務(wù)。代理商的強(qiáng)力銷售與細(xì)致服務(wù)可以彌補(bǔ)產(chǎn)品品質(zhì)的不足,代理商與制造商體現(xiàn)的功能不同,兩條腿一樣長(zhǎng)才能站穩(wěn)。不只為了自己“做”主持人:如今,優(yōu)秀代理商尤其是挖掘機(jī)代理商已成為制造商爭(zhēng)奪的稀缺資源,他們大多是知名品牌的區(qū)域獨(dú)家代理商,他們擁有較雄厚的資金,有成熟的管理理念和模式,有自身的品牌,有開(kāi)拓新市場(chǎng)、新品牌的經(jīng)濟(jì)和管理實(shí)力。另一方面,一些正在崛起的民族品牌正急于建立及整合自身的代理渠道,也頻頻向他們伸出橄欖枝。對(duì)今天的代理商來(lái)講,可以說(shuō)是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。是安于現(xiàn)狀,繼續(xù)保持與原品牌的區(qū)域獨(dú)家代理模式?還是另尋疆土,在其他區(qū)域代理一個(gè)新的品牌,走雙品牌專業(yè)化運(yùn)營(yíng)之路?目前,這個(gè)問(wèn)題正成為擺在相當(dāng)一部分代理商尤其是優(yōu)秀代理商面前的難題。王業(yè)峰:現(xiàn)在外面的世界一點(diǎn)兒也不精彩,國(guó)外挖掘機(jī)市場(chǎng)累計(jì)還不如中國(guó)一個(gè)國(guó)家的大。外資企業(yè)、崛起的民營(yíng)企業(yè)為了盡快進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),簡(jiǎn)單的想法是嫁接——利用成熟的銷售渠道、成熟的代理商網(wǎng)絡(luò)是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)最快的辦法。我認(rèn)為這種考慮欠妥,其嚴(yán)重的后果剛剛周馳軍董事長(zhǎng)已經(jīng)很詳細(xì)地闡述了。工程機(jī)械是一個(gè)資金驅(qū)動(dòng)的行業(yè),目前代理商還不具備充分的資金來(lái)做多品牌,必須專心致志做一個(gè)品牌?？讘c田:制造商和代理商是合作伙伴關(guān)系,代理商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品,從商業(yè)角度來(lái)說(shuō)是欠妥當(dāng)?shù)?作為制造商是不能接受的。所以我希望代理商在選擇制造商的時(shí)候,要慎重些。如果現(xiàn)在代理商實(shí)力壯大了,有更大的抱負(fù),可以向上下游發(fā)展,或者代理原制造商沒(méi)有的產(chǎn)品。曹衛(wèi)國(guó):這是今天最尖銳的問(wèn)題。站在制造商和代理商角度對(duì)這個(gè)問(wèn)題回答肯定是不一樣的,站在制造商的角度來(lái)考慮,剛剛孔總、王總講的我非常贊同。但是,站在代理商的角度,區(qū)域和品牌是代理商的核心資源,代理多家品牌是自身發(fā)展到一定階段的需要。如果代理商