08章-薪酬福利-劉昕

第8章薪酬福利本章要點酬勞、薪酬、總薪酬辨析全面酬勞體系模型、薪酬治理的作用與根本要求薪酬權(quán)利中的重要決策職位薪酬體系的優(yōu)缺點以及實施條件四種主要的職位評價技術(shù)、薪酬水平?jīng)Q策與薪酬構(gòu)造設(shè)計績效嘉獎預(yù)備及其實施要點績效嘉獎預(yù)備的類型及其不同特點員工福利對于組織和員工個人的影響員工福利的問題及其進展趨勢、員工福利的種類本章主要內(nèi)容一、薪酬與薪酬治理的一般原理二、職位薪酬體系設(shè)計三、績效嘉獎預(yù)備四、員工福利本節(jié)主要內(nèi)容一、薪酬與薪酬治理的一般原理二、職位薪酬體系設(shè)計三、績效嘉獎預(yù)備四、員工福利1.薪酬的根本概念與內(nèi)涵2.薪酬治理與薪酬治理決策報酬：由于工作而獲得的所有有價值的東西成長機會工作環(huán)境成就感+一、薪酬與薪酬治理的一般原理1、薪酬的根本概念與內(nèi)涵薪酬、總薪酬、酬勞總薪酬：各種形式的薪酬和福利（經(jīng)濟性）福利+服務(wù)薪酬：直接的貨幣性薪酬基本薪酬可變薪酬+一、薪酬與薪酬治理的一般原理1、薪酬的根本概念與內(nèi)涵全面酬勞體系全面酬勞是組織能夠用來吸引、鼓舞、保存員工的全部可能的工具，包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系中能夠得到的全部有價值的東西。組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度/敬業(yè)度企業(yè)績效/結(jié)果全面報酬戰(zhàn)略美國全面酬勞學(xué)會的全面酬勞體系模型一、薪酬與薪酬治理的一般原理2、薪酬治理與薪酬治理決策薪酬治理的作用及其根本要求薪酬治理是組織針對全部員工供給的效勞來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬構(gòu)造以及薪酬形式的過程。作用支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善組織經(jīng)營績效塑造和強化組織文化支持組織變革幫助組織有效控制經(jīng)營成本基本要求外部公平性內(nèi)部公平性績效報酬的公平性薪酬管理過程的公平性一、薪酬與薪酬治理的一般原理2、薪酬治理與薪酬治理決策薪酬治理的假設(shè)干重要決策職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系同行業(yè)、地區(qū)的競爭對手薪酬水平組織的薪酬戰(zhàn)略社會生活成本指數(shù)工會薪酬政策在同一組織內(nèi)部，有多少個基本薪酬等級，以及相鄰兩個薪酬等級之間的水平差距薪酬成本與預(yù)算控制方式組織的薪酬制度、薪酬規(guī)定薪酬是否保密薪酬水平?jīng)Q策薪酬體系決策薪酬管理政策決策薪酬結(jié)構(gòu)決策本節(jié)主要內(nèi)容一、薪酬與薪酬治理的一般原理二、職位薪酬體系設(shè)計三、績效嘉獎預(yù)備四、員工福利1.職位薪酬體系簡介2.職位評價技術(shù)3.薪酬水平與薪酬構(gòu)造二、職位薪酬體系設(shè)計1、職位薪酬體系簡介職位薪酬體系及其優(yōu)缺點內(nèi)容優(yōu)點實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作簡單，管理成本低加大了員工提高自身技能和能力的動力缺點若員工晉升困難，加薪也困難，積極性易受挫不利于組織對多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應(yīng)1.對職位本身的價值做出客觀評價2.根據(jù)職位評價的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位的員工的薪資二、職位薪酬體系設(shè)計1、職位薪酬體系簡介實施職位薪酬體系的前提條件五個“是否”“是”，因為：職位內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化？這是職位薪酬體系的基本要求職位內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有太大變動？確保工作序列之間有明顯界限是否有按個人能力安排職位或工作崗位的機制？確保員工能力與崗位要求匹配，保障內(nèi)部公平是否存在較多的職級？確保員工有機會從低級向高級晉升組織的薪酬水平是否足夠高？最低級別的員工也能依靠薪酬滿足基本生活需要設(shè)計職位薪酬體系的根本流程了解組織結(jié)構(gòu)和職位的位置收集相關(guān)信息，完成職位分析編寫職位說明書完成職位評價建立職位等級結(jié)構(gòu)二、職位薪酬體系設(shè)計2、職位評價技術(shù)職位評價的主要步驟挑選典型職位確定職位評價方法建立職位評價委員會對職位評價人員進行培訓(xùn)對職位進行評價與員工交流123456有代表性的基準(zhǔn)職位其他職位與之比較根據(jù)實際情況選擇適合組織的評價方法5～10人站在組織高度來理解被評價的職位讓評價人員了解可能出現(xiàn)的誤差模擬試評先評價典型職位再確定其它職位的相對等級最后建立職位等級表與員工進行正式交流建立申訴機制和程序二、職位薪酬體系設(shè)計2、職位評價技術(shù)四種主要的職位評價方法直接排序法交替排序法配對比較排序法按照從高到低或從低到高的價值順序?qū)β毼贿M行總體排序首先找出價值最高的職位，再找價值最低的，再找價值次最高的、次最低的……將每一個職位輪番與其他所有職位比較，根據(jù)職位在比較重的最終得分來確定排序排序法分類法確定合適的職位等級數(shù)量編寫每一職位等級的定義根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類二、職位薪酬體系設(shè)計2、職位評價技術(shù)四種主要的職位評價方法計點法報酬要素反應(yīng)每一種報酬要素在整個職位評價體系中的相對重要性的權(quán)重量化的報酬要素衡量尺度確定組織內(nèi)需要的報酬要素是哪些（如，知識、技能、能力、工作條件等）確定每個報酬要素的重要性比值（總和100%）對每個報酬要素進行等級劃分，并分別賦予點值確定每個職位在各個報酬要素上的程度等級，代入相應(yīng)點值，再乘以要素的重要性比值，加權(quán)求和123三個關(guān)鍵內(nèi)容評價過程根據(jù)每個職位的總點值大小進行排序4二、職位薪酬體系設(shè)計2、職位評價技術(shù)四種主要的職位評價方法要素比較法報酬要素典型職位的市場薪酬水平通過市場調(diào)查了解典型職位的薪酬水平將該職位的市場薪酬水平分解到不同的報酬要素上（每個要素分別值多少薪酬）反復(fù)對多個典型職位進行報酬的要素分解，形成要素比較排名123兩個關(guān)鍵內(nèi)容評價過程將被評價職位與典型職位的要素價值進行比較4二、職位薪酬體系設(shè)計2、職位評價技術(shù)四種主要的職位評價方法要素比較法舉例要素價值腦力技能體力責(zé)任工作條件4.0元系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析員3.8元程序分析員3.5元程序設(shè)計員3.0元程序設(shè)計員資料錄入員2.5元程序設(shè)計員控制臺操作員資料錄入員2.0元控制臺操作員控制臺操作員1.5元資料錄入員資料錄入員資料錄入員系統(tǒng)分析員1.0元系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員0.5元程序分析員本節(jié)主要內(nèi)容一、薪酬與薪酬治理的一般原理二、職位薪酬體系設(shè)計三、績效嘉獎預(yù)備四、員工福利1.績效嘉獎預(yù)備及其實施要點2.績效嘉獎預(yù)備的種類三、績效嘉獎預(yù)備1、績效嘉獎預(yù)備及其實施要點績效嘉獎預(yù)備及其優(yōu)缺點績效嘉獎預(yù)備是員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。優(yōu)點把員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的目標(biāo)上減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力有利于組織總體績效水平的改善缺點產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)可能存在不公正之處有可能引發(fā)對組織整體利益不利的員工競爭有可能增加管理層和員工之間的摩擦員工收入的增加可能帶來更高的績效要求復(fù)雜的績效獎勵公式讓員工難以理解三、績效嘉獎預(yù)備1、績效嘉獎預(yù)備及其實施要點績效嘉獎預(yù)備的實施要點只是薪酬體系中的一個重要組成局部，不能取代其他薪酬預(yù)備與其他薪酬預(yù)備協(xié)作成功的績效嘉獎預(yù)備必需保持三個方面的全都性：員工的目標(biāo)和組織特性、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃以及組織的目標(biāo)與阻擋的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化、價值觀全都績效治理體系是績效嘉獎預(yù)備的根底有效的績效治理體系酬勞是績效最大化的動力績效和嘉獎之間要有嚴(yán)密聯(lián)系組織要準(zhǔn)時為員工供給正確作出決策的各種信息獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持組織經(jīng)營目標(biāo)、外部經(jīng)營環(huán)境、工作方式始終都在變化保持確定的動態(tài)性三、績效嘉獎預(yù)備2、績效嘉獎預(yù)備的種類從時間維度分類短期績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃績效加薪：由員工的績效評價結(jié)果決定其基本薪酬的增加關(guān)鍵要素是加薪幅度、時間、方式一次性獎金：一次性績效加薪，不影響基本薪酬特殊績效認(rèn)可計劃：打破績效加薪在周期與幅度方面的限制，靈活提供加薪獎勵現(xiàn)股計劃：直接贈與股票，或按照市場價值向員工出售股權(quán)期股計劃：約定在未來某一時期內(nèi)以一定價格購買組織股權(quán)期權(quán)計劃：提供在未來某一時期內(nèi)以一定價格購買組織股權(quán)的機會三、績效嘉獎預(yù)備2、績效嘉獎預(yù)備的種類從激勵對象維度分類個人績效獎勵計劃群體績效獎勵計劃直接計件工資計劃：根據(jù)產(chǎn)量確定薪酬，產(chǎn)量高，薪酬獎勵就高需要管理者和工人雙方共同參與標(biāo)準(zhǔn)工時計劃：先確定完成任務(wù)需要的正常時間效率高的工人在短時間內(nèi)完成工作，仍以標(biāo)準(zhǔn)時間支付薪酬差額計件工資計劃：對工作效率不同的員工制定不同的工資率利潤分享計劃：員工按照事先設(shè)計好的公式，分享所創(chuàng)造利潤的百分比收益分享計劃：組織與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益成功分享計劃：對超越經(jīng)營單位目標(biāo)的績效進行獎勵本節(jié)主要內(nèi)容一、薪酬與薪酬治理的一般原理二、職位薪酬體系設(shè)計三、績效嘉獎預(yù)備四、員工福利1.福利對組織和員工的影響2.福利存在的問題及其進展趨勢3.福利的種類四、員工福利1、福利對組織和員工的影響組織提供福利的原因政府法律規(guī)定的要求勞動力市場競爭壓力的推動集體談判的影響吸引和保留員工的需要享受優(yōu)惠稅收政策，提高成本支出有效性福利對員工個人的影響享受稅收方面的優(yōu)惠集體購買產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)滿足員工對穩(wěn)定的偏好滿足員工的公平和歸屬需要四、員工福利組織和員工在對福利的認(rèn)識上存在一些混亂認(rèn)識混亂福利支出成本高，增長快成本高昂員工將福利看成既定權(quán)利，滿足感降低回報性低傳統(tǒng)福利制度相對固定死板，缺乏靈活性和針對性制度僵化彈性福利計劃大行其道并且日趨完善組織開始尋求與其戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化和員工類型相匹配的福利模式2、福利存在的問題及其進展趨勢四、員工福利3、福利的種類法定福利法定社會保險法定假期住房公積金養(yǎng)老保險、失業(yè)保險醫(yī)療保險、工傷保險社會保險公休假日、法定休假日帶薪年休假、其他假期住房公積金補充保險企業(yè)年金團體人壽保險計劃健康醫(yī)療保險計劃員工