中級經(jīng)濟(jì)師《人力資源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)》備考筆記

中級經(jīng)濟(jì)師《人力資源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)》備考筆記《人力資源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)》部分第一章組織激勵管理的深處是激勵激勵理論的類型：一、需要層次理論（美國社會心理學(xué)家馬斯洛）（1）生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。（2）安全需要，主要針對身體安全（如脫離危險的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃）的需要，以免身心受到傷害。（3）歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，如獲得友好和睦的同事。（4）尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實(shí)現(xiàn)個人理想的需要。二、雙因素理論（美國心理學(xué)家赫茲伯格）又稱激勵-保健因素理論激勵因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的例子，該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度，正是采納了雙因素理論的建議。三、ERG理論（美國行為學(xué)家奧爾德佛）（1）生存需要，指個體的生理需要和物質(zhì)需要，或個體維持生存的物質(zhì)條件。（2）關(guān)系需要，指個體維持重要人際關(guān)系的需要。（3）成長需要，指個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。該理論的獨(dú)特之處：它認(rèn)為，各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時，奧爾德佛提出了“挫折-退化”的觀點(diǎn)，認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明在文化、環(huán)境背景的差異下個體需要的差異。四、三重需要理論（美國社會心理學(xué)家麥克里蘭）（1）成就需要，指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。成就需要高的人的特點(diǎn)：選擇適度的風(fēng)險，責(zé)任感強(qiáng)，希望能夠得到及時的反饋。但是，成就需要高的人并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，特別是在大的公司中。因?yàn)槌删托枰叩娜送ǔＶ魂P(guān)心自己的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人使其做出優(yōu)秀的業(yè)績。他們自己可以干得很出色，但不一定也使別人干得出色。因此，他們可以是好職員、好業(yè)務(wù)員，但卻不一定是好經(jīng)理。（2）權(quán)力需要，指促使別人順從自己意志的欲望。杰出的經(jīng)理們往往都有較強(qiáng)的權(quán)力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。（3）親和需要，是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡，他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱，因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境，能與員工真誠愉快地工作，但是在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序。五、公平理論在組織中，對員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要的作用。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡：（1）改變自己的投入或產(chǎn)出。（2）改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足的員工向上級匯報對照者工作不夠努力，讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。（3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺。（4）改變參照對象。（5）辭職。六、期望理論（弗洛姆）該理論認(rèn)為，動機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬（效價），個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)（期望），以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計(jì)（工具性）。這個關(guān)系可以用下式表達(dá)：效價*期望*工具性=動機(jī)（1）效價是指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。（2）期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度。（3）工具性是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。期望理論的特色是，它強(qiáng)調(diào)情景性，認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個人的動機(jī)。期望模型中的三個因素可以有多種組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價、高期望和高工具性。七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。這是一種行為主義的觀點(diǎn)，即認(rèn)為當(dāng)人們作出某種行為后，若看到所希望的結(jié)果，這種結(jié)果就會成為控制行為的強(qiáng)化物，強(qiáng)化剛才的行為。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。盡管強(qiáng)化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下，行為結(jié)果喪失其行為強(qiáng)化力，例如，雖然某員工工作很努力，績效很出色，但卻受到同事的嫉妒、疏遠(yuǎn)、排擠，這時他反而會降低努力水平，這種情況下，用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強(qiáng)化作用更能作出合理的解釋。激勵理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理時可以自上而下來設(shè)定目標(biāo)，將組織的目標(biāo)層層具體化、明確化，分解為各個相應(yīng)層次（分公司、部門、個體）的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結(jié)合，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系，使得每一名員工都有明確可行的、與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣，通過員工目標(biāo)的完成，部門的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)整個組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理有四個要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。（1）目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。（2）參與決策指在制定工作目標(biāo)時，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而不是由上級單方面指定下級的工作目標(biāo)。（3）限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時間期限，以及每一階段任務(wù)完成的期限。沒有期限的目標(biāo)等于毫無意義的目標(biāo)，也就成為“無所謂”的目標(biāo)了。（4）績效反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使員工能及時地了解工作的進(jìn)展，掌握工作的進(jìn)度，從而及時地進(jìn)行自我監(jiān)督和行為矯正，最終如期完成目標(biāo)。二、參與管理參與管理就是讓下屬實(shí)際分享上級的決策權(quán)。實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長，提高對其工作的興趣，而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行。同時，參與管理也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。管理者將權(quán)力與員工分享的理由：（1）當(dāng)工作十分復(fù)雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細(xì)節(jié)，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。（2）現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。（3）參與決策可以使參與者對作出的決定有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。（4）參與工作以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，有利于決策的執(zhí)行。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過，參與管理也不是放之任何組織、任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則，推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：（1）在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與。（2）員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。（3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等。（4）參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅。（5）組織文化必須支持員工參與。其實(shí)，越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。三、績效薪金制績效薪金制指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶?shí)施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點(diǎn)在于它可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。斯坎倫計(jì)劃（美國麻省理工學(xué)院教授約瑟夫·斯坎倫）它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。斯坎倫計(jì)劃的主張是：組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析；員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同分享。斯坎倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素：一是設(shè)置一個委員會；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。斯坎倫計(jì)劃實(shí)施的成敗，關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中的所有員工是否對這一制度具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感?！度肆Y源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)》部分第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力，領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵的能力。領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正是任命。一、特質(zhì)理論托馬斯·卡約爾（美國歷史學(xué)家），“世界的歷史就是偉人的歷史?！迸c成功領(lǐng)導(dǎo)者正相關(guān)的有：智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識等。吉伯（美國心理學(xué)家）：身強(qiáng)力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。斯道格迪爾（美國管理心理學(xué)家）：對所完成的工作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中充滿熱情并且能夠持之以恒；解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實(shí)踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷，所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功，它的不足表現(xiàn)在：（1）忽視了下屬的需要，具有某種特制的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬，但不適合管理另一些下屬。（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性：成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì)，但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。（3）忽視了情境因素，特質(zhì)理論沒有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情境因素的影響，因此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯（美國管理心理學(xué)家），把領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型和變革型。交易型領(lǐng)導(dǎo)：強(qiáng)調(diào)個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性，交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。交易型領(lǐng)導(dǎo)特征：（1）獎勵：承諾為努力提供獎勵，為高績效提供獎勵，賞識成就。（2）差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標(biāo)準(zhǔn)的背離，采取修正行動。（3）差錯管理（消極型）：僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)成時進(jìn)行干涉。（4）放任：放棄責(zé)任，避免作出決策。變革型領(lǐng)導(dǎo)：通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工（如增強(qiáng)員工的動機(jī)）和團(tuán)隊(duì)（如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突）的績效。變革型領(lǐng)導(dǎo)特征：（1）魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化的自豪感，獲得尊敬和信任。（2）激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達(dá)重要的意圖。（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和謹(jǐn)慎地解決問題。（4）個性化關(guān)懷：給予個人關(guān)注，個性化地對待每名員工，培訓(xùn)和提出建議。伯恩斯認(rèn)為，通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的變革型領(lǐng)導(dǎo)，會使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特·豪斯（美國管理心理學(xué)家）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。能夠使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。提升魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情景既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境，也包括對現(xiàn)狀非常不滿的追隨者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征：（1）使用權(quán)力為他人服務(wù)。（2）使追隨者的需要和志向與愿景相結(jié)合。（3）從危急中思考和學(xué)習(xí)。（4）激勵下屬獨(dú)立思考。（5）雙向溝通。（6）培訓(xùn)、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享。（7）用內(nèi)在的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會的興趣。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的非道德特征：

（1）為個人利益使用權(quán)力。（2）提升自己的個人愿景。（3）指責(zé)或批評相反的觀點(diǎn)。（4）要求自己的決定被無條件接受。（5）單向溝通。（6）對追隨者的需要感覺遲鈍。（7）用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣。四、路徑-目標(biāo)理論羅伯特·豪斯（美國管理心理學(xué)家）該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：第一，使績效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績效提供必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。為此，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：（1）指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。（4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵下屬展現(xiàn)自己的最佳水平。路徑-目標(biāo)理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。二是下屬的個人特征，如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)-外控等。五、權(quán)變理論費(fèi)德勒（美國心理學(xué)家）該理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和關(guān)系取向兩類。費(fèi)德勒發(fā)明了”最不喜歡的工作伙伴“量表費(fèi)德勒認(rèn)為情景性的因素可以分為三個維度：一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系——主要指的是下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu)——主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán)——主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、培訓(xùn)、解聘等人事工作方面有多大的影響力和權(quán)力。六、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論（LMX理論）喬治·格雷恩（美國管理心理學(xué)家）

該理論認(rèn)為，團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出”圈里人“和”圈外人“的類別。格雷恩及其同事強(qiáng)調(diào)LMX的推進(jìn)分為四個階段：（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)-下屬的二元探索；（2）對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；（3）對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團(tuán)體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能道格拉斯·麥克格雷格（美國管理心理學(xué)家）X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究（一）勒溫的民主與專制模式最初的研究目的是研究兒童攻擊性行為的模式，但是該研究有一個重要的副產(chǎn)品，即對組織行為的觀察。（獨(dú)裁、民主、放任）獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者要么富有攻擊性，要么缺乏感情放任型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生最多的攻擊性表現(xiàn)民主型團(tuán)體的攻擊行為處在放任型和獨(dú)裁型之間。（二）斯道格迪爾的研究鑒別出一系列重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動性、堅(jiān)定、自信、善于社交領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。該發(fā)現(xiàn)表明，領(lǐng)導(dǎo)不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系中的互動。這一研究標(biāo)志著一種新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。研究分析結(jié)果指出，人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。該調(diào)查鑒別了10個與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì)，包括：推動責(zé)任和任務(wù)的完成；精力充沛和對目標(biāo)執(zhí)著的追求；問題解決中的冒險和創(chuàng)新精神；在社會情境中主動實(shí)踐的驅(qū)動力；自信和自我認(rèn)同感；愿意接受決策和行動的結(jié)果；準(zhǔn)備接受人際間的壓力；愿意忍受挫折和延遲；影響他人行為的能力；為近期目標(biāo)構(gòu)建社會交互系統(tǒng)的能力。二、俄亥俄與密歇根模式（一）俄亥俄模式研究領(lǐng)導(dǎo)行為，聚焦到兩個維度上：關(guān)心人和工作管理關(guān)心人是指領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，關(guān)心下屬生活、健康、地位和滿意度。工作管理是指領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作，要求維持一定的績效水平，并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。（二）密歇根模式研究、測量與工作績效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。從兩個維度展開：員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系，主動了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。密歇根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績效和員工高滿足感相關(guān)，生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。三、管理方格圖管理方格理論：布萊克、默頓（美國管理心理學(xué)家）生命周期理論：赫西、布蘭查德、保羅·赫塞（美國管理心理學(xué)家）管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個二維坐標(biāo)方格，方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)心人”，橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”。坐標(biāo)（9，9）既關(guān)心任務(wù)，又關(guān)心人，被該理論認(rèn)為這是最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論該理論認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度，即個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個方面。工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，執(zhí)行任務(wù)的能力越強(qiáng)，越不需要他人的指揮。反之，則需要對工作進(jìn)行指導(dǎo)。心理成熟程度：指從事工作的意愿或動機(jī)。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規(guī)定員工的工作任務(wù)和角色職責(zé)。指導(dǎo)式（高工作-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。推銷式（高工作-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。參與式（低工作-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。授權(quán)式（低工作-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持，讓下級自主決定。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。（一）技術(shù)技能：是一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。（二）人際技能：是有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。組織中任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者都不能逃避有效人際技能的要求，這是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要部分之一。（三）概念技能：是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進(jìn)行思考的能力。概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想，而人際技能關(guān)心的是人，技術(shù)技能設(shè)計(jì)的則是事。領(lǐng)導(dǎo)技能的提升主要有兩種途徑：一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，通過學(xué)習(xí)和已經(jīng)獲得的知識為基礎(chǔ)的方法來得到提高；另一種是輔導(dǎo)，講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系，講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外，培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策一、決策過程（一）西蒙的決策過程赫伯特·西蒙（諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者，美國管理心理學(xué)家）（1）治理活動：這是最初的過程，包括對環(huán)境進(jìn)行搜索，確定決策的情境。（2）設(shè)計(jì)活動：這是第二個階段，包括探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列。（3）選擇活動：最后一步，在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。（二）明茨伯格的決策過程（美國管理心理學(xué)家）（1）確認(rèn)階段：認(rèn)知到問題或機(jī)會的產(chǎn)生，進(jìn)行診斷。有研究表明，與人們的常識相反，對于緊急的、嚴(yán)重的問題，人們在決策過程中往往并沒有經(jīng)過非常系統(tǒng)的、全面的診斷，而一般的問題卻享受到了這樣的待遇。（2）發(fā)展階段：個體搜尋現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)程序或者解決方案，或者設(shè)計(jì)全新的、量身定做的解決方案的過程。有研究表明，設(shè)計(jì)過程是一個探索和試錯的過程，在這個過程中，決策者對于理想的解決方案只有一個模糊的輪廓。（3）選擇階段：確定最終的方案。一般有三種選擇方法：在決策者經(jīng)驗(yàn)或者知覺的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷；在邏輯和系統(tǒng)的基礎(chǔ)上對備選方案進(jìn)行分析；決策成員之間相互權(quán)衡。決策過程作為一個動態(tài)的過程，在每個階段都存在許多反饋環(huán)路。二、決策模型（一）經(jīng)濟(jì)理性模型根據(jù)經(jīng)濟(jì)理性模型，決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征：（1）從目標(biāo)意義上分析，決策完全理性；（2）存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇；（3）決策者可以知道所有備選方案；（4）對計(jì)算復(fù)雜性無限制，可以通過計(jì)算選擇出最佳備選方案；（5）對于概率的計(jì)算不存在任何困難。（二）有限理性模型（西蒙）（1）在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤、市場份額、合適的價格等。（2）決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡化模型。（3）由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進(jìn)行選擇的時候不必知道所有的可能方案。（4）由于決策者認(rèn)知的是簡化的世界，因此可以用相對簡單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則，或者商業(yè)竅門，以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策。有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異上。（三）社會模型所羅門·阿什（美國管理心理學(xué)家）：人們會迫于團(tuán)體壓力，作出非理性的選擇。另外，有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯誤決策的傾向，他們稱為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個：（1）項(xiàng)目的特點(diǎn)：出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項(xiàng)目的特點(diǎn)。例如，投資回報的延期等。（2）心里決定因素：一旦管理者作出了錯誤的決策，他就可能存在信息加工錯誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施）。同時由于決策者置身其中，負(fù)面信息被忽略，自身防御機(jī)制啟動。（3）社會壓力：對于決策者來說，存在著同伴壓力，以及需要維護(hù)自己的面子，所以繼續(xù)維持或增加錯誤行為。（4）組織決定因素：不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見，組織中溝通體系的失效，政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結(jié)果。三、決策風(fēng)格這些風(fēng)格可以歸納為兩個維度：價值取向與模糊耐受性。價值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會的因素。模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。（1）指導(dǎo)型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。一般來說，指導(dǎo)型的決策者也會表現(xiàn)出獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（2）分析型：決策者具有較高的模糊耐受性以及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。他們也傾向于使用獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（3）概念型：決策者具有較高的模糊耐受性，并且傾向于對人和社會的關(guān)注。有時候他們在進(jìn)行決策時會陷入空想和猶豫不決之中。（4）行為型：決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。這種類型的決策者不喜歡困難的決策，尤其是當(dāng)決策結(jié)果可能會給他人帶來不快的時候。《人力資源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)》部分第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織設(shè)計(jì)概述（一）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容組織設(shè)計(jì)是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，內(nèi)容包括：1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通?？梢苑譃閮煞N情況：一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)，即組織結(jié)構(gòu)的變革。2.保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)包括對組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。只對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)稱為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)。同時對組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱為動態(tài)組織設(shè)計(jì)。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.組織結(jié)構(gòu)的定義：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。包括（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；（2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段；（3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：（1）職能結(jié)構(gòu)：達(dá)到企業(yè)目標(biāo)所需完成的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比列和關(guān)系。（2）層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。（3）部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)包含三個要素：一是復(fù)雜性，指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度；二是規(guī)范性，指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度；三是集權(quán)度，指決策權(quán)的集中程度。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個類別。（1）組織結(jié)構(gòu)的特征因素（十個方面）：第一，管理層次和管理幅度。管理層次也稱組織層次。管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。第二，專業(yè)化程度。組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。第三，地區(qū)分布。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結(jié)構(gòu)在空間上的復(fù)雜程度。一般來說，地區(qū)分布越廣，管理的復(fù)雜程度也就越高。第四，分工形式。職能制（按職能分工）、產(chǎn)品制（按產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。第五，關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的只能部門。第六，集權(quán)程度。第七，規(guī)范化。規(guī)范化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。第八，制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。第九，職業(yè)化程度。通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓(xùn)期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標(biāo)。第十，人員結(jié)構(gòu)。（2）組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。影響組織設(shè)計(jì)的主要權(quán)變因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。（三）組織設(shè)計(jì)的程序（8個步驟）（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架。（4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。（8）反饋和修正。二、組織設(shè)計(jì)的類型（一）行政層級式組織形式20世紀(jì)初，馬克斯·韋伯（德國）提出。1、行政層級式的決定因素（1）權(quán)力等級。（2）分工。（3）規(guī)章。（4）程序規(guī)范。（5）非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性，例如，性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性不能作為招工的取舍根據(jù)。（6）技術(shù)能力。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效，而不是其他非個人因素。2、行政層級形式的適用范圍行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最為有效。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的，管理人員很了解自己所面臨問題的性質(zhì)和可供選擇的解決辦法。行政層級式的組織可以保證高度集權(quán)、強(qiáng)調(diào)等級的管理能夠順利執(zhí)行，所制定的規(guī)章和程序也不需要頻繁改動。（二）按職能劃分的組織形式法約爾（20世紀(jì)初法國的組織理論專家）煤礦公司總經(jīng)理——法約爾模型、職能制結(jié)構(gòu)1、職能制的主要特點(diǎn)（1）職能分工。（2）直線-參謀制。（3）管理權(quán)力高度集中。2、職能制的優(yōu)點(diǎn)（1）按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會較多。（2）職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源最充分的利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。（3）各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。（4）每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。（5）管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。3.職能制的缺點(diǎn)（1）狹隘的職能觀念。（2）橫向協(xié)調(diào)差。（3）適應(yīng)性差。（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。（5）不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4、職能制的適用范圍職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境下，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。（三）矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動，以及按產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，也建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱為“矩陣結(jié)構(gòu)”。單純按職能進(jìn)行組織可能會忽略獨(dú)特的產(chǎn)品需要，單純圍繞產(chǎn)品進(jìn)行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求，矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。1.矩陣組織形式的主要特點(diǎn)（1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。（2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。（3）產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，對技術(shù)質(zhì)量的不斷變化作出反應(yīng)；另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的特點(diǎn)。具體來說：（1）有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)調(diào)配合。（2）有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。（3）有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。（4）有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.矩陣組織形式的缺點(diǎn)（1）組織的穩(wěn)定性較差。（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。（3）機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。4.矩陣組織形式的適用范圍矩陣組織形式在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題的解決需要多種類型的技術(shù)知識和專業(yè)判斷。而矩陣組織形式顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。適用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新型強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。（四）事業(yè)部制形式特點(diǎn)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理實(shí)務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；（2）增強(qiáng)企業(yè)的活力；（3）有利于把