全面的薪酬設(shè)計實務(wù)培訓方案

薪酬體系設(shè)計與管理實務(wù)LOGO*ContentsPage目錄頁*第一節(jié)薪酬本質(zhì)是什么第二節(jié)薪酬理念的更新第三節(jié)薪酬設(shè)計的時機第四節(jié)薪酬設(shè)計的原那么第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟第六節(jié)薪酬管理的幾種常用方法與技巧一、薪酬的定義梁山好漢的定義：論功行賞，大秤分金；建國初期的定義：窮最榮耀，吃大鍋飯；改革開放的定義：奉獻越大，所得越多；薪酬的通俗定義：對人們付出之后給付的回報形式。薪酬要素的不同功能工資：是保證“吃得飽〞；獎金：是保證“干得好〞；福利：是保證“跑不了〞?？赡艿膯栴}:吃得太飽、干得不好、賴著不跑!二、薪酬概念薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。薪酬——企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保存和鼓勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權(quán)等。時期對象支付構(gòu)成Wage（工資）1920年以前藍領(lǐng)基本工資比重大、福利少（少于5%）Salary（薪水）1920-1980年白領(lǐng)、藍領(lǐng)基本工資比重大、福利少（約為15%）Compensation（薪酬）1980年以后白領(lǐng)、藍領(lǐng)基本工資30%+獎金30%+福利40%薪酬體系薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設(shè)施交通設(shè)施制服工作餐補貼福利設(shè)施住院慰問教育訓練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼三、薪酬內(nèi)涵：幾個關(guān)鍵概念的辨析工資：貨幣薪酬薪酬：工資、獎金、提成、分紅等顯性收入報酬：加上各種福利〔養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、交通通訊補貼〕；加上股票、培訓時機、帶薪休假、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等；回報：公司的名氣、成長的時機、喜歡的工作、個人價值的實現(xiàn)以及未來的謀職能力等?？傮w薪酬企業(yè)總體薪酬經(jīng)濟的（外在）非經(jīng)濟的（內(nèi)在）直接的基礎(chǔ)工資績效工資獎金股權(quán)紅利各種津貼等間接的

保險補助優(yōu)惠服務(wù)帶薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑戰(zhàn)性工作的責任工作的成就感在工作中發(fā)揮個人才干的舞臺在工作中獲得褒獎的機會獲得個人成長和發(fā)展的機會彈性工作制彈性報酬工作分擔縮減周工作時數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導者的個人品質(zhì)與風格舒適的工作條件組織中的知識與信息共享團隊氛圍組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織的文化氛圍非經(jīng)濟性的心理效用也是影響人們進行工作選擇和職業(yè)選擇的重要因素，并成為企業(yè)吸引人才、保存人才的重要工具和手段。

第二節(jié)薪酬理念的更新

一、薪酬管理的演變和理念〔一〕傳統(tǒng)的人事管理中，薪酬管理是其中一個重要的環(huán)節(jié)，但行政和事務(wù)性、歸屬于本錢管理和以雇傭者為主導的模式之中?！捕超F(xiàn)代薪酬管理演變19世紀后的工業(yè)化時期，雇傭者在薪酬管理中充當著支配性角色，工資管理主要是追求效率；20世紀40年代，生產(chǎn)過程復雜化，薪酬管理趨于客觀，產(chǎn)生了工作評價和按照崗位、職務(wù)付薪的要求，薪酬管理成為人事管理的一項重要工作；20世紀60年代，Porter&Layer提出了員工薪酬滿意度問題，將薪酬管理納入員工鼓勵系統(tǒng)；20世紀80年代之后，Milkovich等提出了戰(zhàn)略薪酬管理的思想，成為戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段。老板與員工之間的利益平衡強者生存、弱者淘汰薪酬管理是一項系統(tǒng)工程內(nèi)部公平性外部競爭性精神酬勞與物質(zhì)薪水的均衡二、薪酬管理的根本理念11薪酬管理的新趨勢更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)強調(diào)總體薪酬概念長期激勵占全部薪酬的比例獎金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來四、必須掌握的薪酬管理的定律企業(yè)中人力資本與貨幣資本之間的關(guān)系。人力資源具有所有商品的屬性。薪酬的結(jié)構(gòu)性偏差不僅是本錢問題。人是企業(yè)資源中最有價值〔值錢〕的；也是最不容易滿足的。薪酬管理不僅要表達人的價值，更要符合企業(yè)的利益〔策略〕。選擇不同的薪酬體系表達了企業(yè)對人的價值的根本看法。解決薪酬問題必須注意到三個公平。薪酬的保密與公開。13五、讓薪酬最大限度吸引人：●薪資調(diào)查，了解薪資市場價格

用市場價格去吸引人才

●闡述清楚企業(yè)的薪酬文化

薪酬既有實質(zhì)意義，又有象征意義

●讓薪酬制度透明化和公開化

組織對人來說是值得信任的

●按能力、經(jīng)歷來定薪酬

14

薪酬理念更新●在薪酬構(gòu)成上增強鼓勵的因素

薪酬水平高，而員工的工作熱情低——高彈性

薪酬水平低，保持員工的穩(wěn)定性——高穩(wěn)定

●設(shè)計適合員工需要的福利工程

良好的保險福利系統(tǒng)能解除后顧之憂，增加員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度

●薪酬支付的技巧

將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性的薪酬結(jié)合起來六、讓薪酬最大限度鼓勵人：15●選擇具有鼓勵性的計酬方式

計時、計件和績效三種方式結(jié)合

從事簡單事務(wù)性工作——計時

生產(chǎn)一線人員——計件

承擔管理職責的人員——績效

●重視對團隊的獎勵

一是以節(jié)約本錢的獎勵

二是以分享利潤為根底的獎勵

三是在工資總額中拿出局部設(shè)立獎勵基金

●善用股票獎勵形式

實行員工持股制度讓薪酬最大限度鼓勵人：16

對目前薪資的看法公司性質(zhì)不錯，我非常滿意還行，我滿意太少，與我的付出相差太大我比較滿意一般，不太滿意總計國有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營.民營企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨資.外企辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機關(guān)0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營(合資.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中國企業(yè)薪酬滿意度調(diào)查薪酬設(shè)計的一般問題不知道目前薪酬制度的好壞不知道如何下手設(shè)計薪酬體系固定不變，讓員工感到?jīng)]有前途薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮分配差距過小，大鍋飯嚴重分配差距過大，造成士氣低落分配要素不合理，導致怨聲載道薪酬系統(tǒng)不健全，導致相應(yīng)的作用不能完全發(fā)揮這是一種長期存在的矛盾體，企業(yè)方是以獲利為最終目的，花較少的錢辦更多的事，是企業(yè)方的出發(fā)點，而員工那么希望，自己的收入能略高于自己的實際付出，收入可以到達相對滿足。HR要做的就是尋求這種公平并保持其相對穩(wěn)定！全面薪酬管理流程中的角色分工人力資源部直線部門主管HR和直線主管所有員工建立薪酬制度框架和實施細則分配薪酬預算全面協(xié)調(diào)監(jiān)督實施/確認分配結(jié)果制定本部門具體分配方案（考慮本部門特色和具體人員特性）共同確定具體的分配方案（落實到每個職位）以合適的方式參與薪酬決策/決定（評議、建議、反饋、談判）公司決策層制訂公司戰(zhàn)略和人力資源策略批準薪酬基本政策和總體預算現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不但作為HR關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實施框架：工作分析與崗位設(shè)計崗位/工作描述崗位/工作評估薪酬策略組織架構(gòu)設(shè)計績效管理策略工資架構(gòu)薪資調(diào)整預算薪資管理薪酬調(diào)查績效評估公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源策略全面薪酬體系LOGO**TransitionPage過渡頁第三節(jié)薪酬設(shè)計的時機財年末或財年初公司組建、合并企業(yè)擴大規(guī)模薪酬矛盾突出時LOGO*薪酬設(shè)計的時機很多HR同行都經(jīng)歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會薪酬改革一次，有時是總經(jīng)理提出要求，有時是HR主動提出改革建議。不管如何，當薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司開展的制約時，就必須進行必要的薪酬改革了。有人會問，進行薪酬改革的時機有沒有什么講究，是不是想什么時候進行就進行呢？比方說，老板說，下個月人力資源部拿出一個薪酬改革方案來，我們真的下個月就拿出一個方案嗎？LOGO*薪酬設(shè)計的時機人力資源管理活動的最終目的是鼓勵員工與企業(yè)共同開展。對員工來說，薪酬不僅是補償勞動的付出，更是對自身價值和奉獻的肯定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建的鼓勵根底，所有的鼓勵都是空中樓閣。因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革之中是最為重要的改革之一，同時也是最不易推行的、風險最大的改革。LOGO**TransitionPage過渡頁第四節(jié)薪酬設(shè)計的原那么“3E〞原那么/公平原那么鼓勵原那么控制性/經(jīng)濟性原那么合法原那么LOGO*第四節(jié)薪酬設(shè)計的原那么①“3E〞原那么/公平原那么〔內(nèi)部公平、外部公平、個體公平〕Equity〔公平性、均衡性〕是指價值的提供和獲得回報之間的平衡。一個薪資機制必須是公平的，其次才能談到鼓勵。公平是薪酬設(shè)計的根底，只有在員工認為薪酬設(shè)計是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的鼓勵作用。公平原那么是制定薪酬體系首要考慮的一個重要原那么，因為這是一個心理原那么，也是一個感受原那么。LOGO*第二章薪酬設(shè)計的原那么①“3E〞原那么/公平原那么〔內(nèi)部公平、外部公平、個體公平〕薪酬體系是否公平，會直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。當員工對薪酬體系感覺公平時，會受到良好的鼓勵并保持旺盛的工作熱情和積極性。當員工對薪酬體系感覺不公平時，通常會采取消極的應(yīng)對措施，如減低對工作的投入和責任心，不再珍惜這份工作，對企業(yè)的親和力降低，尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡，或者辭職等。LOGO*薪酬設(shè)計的原那么3E原那么內(nèi)部公平外部公平個體公平Internalequity〔內(nèi)部公平〕是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內(nèi)在價值成正比。IndividualEquity〔個體公平〕是指對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。Externalequity〔外部公平/競爭力〕，是指企業(yè)薪酬與外部市場上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競爭力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。LOGO*薪酬設(shè)計的原那么綜合來講：很少有單位能夠完全到達外部、內(nèi)部和個體公平。但是，在薪酬設(shè)計時，極為重要的一點就是要使內(nèi)部公平、外部公平、個體公平三者保持獨立，并爭取都能實現(xiàn)。管理層是否能做到這一點將會對員工產(chǎn)生很大的影響。相對于整個行業(yè)，一個員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他也許仍感到不滿意，因為薪酬缺乏以反映他的崗位對于公司的內(nèi)在價值〔違反了內(nèi)部公平〕?；蛘?，一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內(nèi)部公平，但此工資不能充分表達他與其他員工的價值差異〔違反了個體公平〕，他也會感到不滿意?！居^點】你可以使所有員工在某些時候滿意，或者在任何時候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時候都滿意。行之有效的方法是使不滿降到最低程度。。LOGO*薪酬設(shè)計的原那么②鼓勵原那么對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來鼓勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合理的薪酬系統(tǒng)對員工的鼓勵是最持久也是最根本的鼓勵，因為科學合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。簡單的高薪并不能有效地鼓勵員工，一個能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動〞分配的機制，才能有效地鼓勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的鼓勵問題。LOGO*薪酬設(shè)計的原那么③控制性/經(jīng)濟性原那么確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。經(jīng)濟原那么在外表上與“3E原那么〞中的競爭原那么是相互對立和矛盾的。但實際上兩者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當兩個原那么同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原那么就受到經(jīng)濟原那么的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和鼓勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。經(jīng)濟原那么的另一方面是要合理配置勞動力資源，當勞動力資源數(shù)量過?；蚺渲眠^高，都會導致企業(yè)薪酬的浪費。只有企業(yè)勞動力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置保持一致，學歷、技能等的要求與配置大體相當時，資源利用才具有經(jīng)濟性。LOGO*薪酬設(shè)計的原那么④合法原那么薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度根底之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，那么企業(yè)應(yīng)該迅速進行改進使其具有合法性。LOGO**TransitionPage過渡頁第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟步驟一確定薪酬策略步驟二崗位價值評估步驟三市場薪酬調(diào)查步驟四確定薪酬水平步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟六體系實施修正LOGO*步驟一確定薪酬策略薪酬設(shè)計的步驟即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。A薪酬水平策略薪酬水平策略領(lǐng)先跟隨混合控制本錢控制型薪酬策略混合型薪酬策略市場領(lǐng)先型薪酬策略市場跟隨型薪酬策略LOGO*步驟一確定薪酬策略薪酬設(shè)計的步驟即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B薪酬結(jié)構(gòu)策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強的激勵功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動工資比重很小有較強的安全感，但缺乏激勵功能，且成本增長過快，企業(yè)的負擔也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎金并重具有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。薪酬策略組合高層行業(yè)最優(yōu)水平激勵性薪酬結(jié)構(gòu)長期激勵為主導中層適度領(lǐng)先：行業(yè)中上水平、地區(qū)75%以上保障+激勵長、中、短期相結(jié)合基層行業(yè)最優(yōu)激勵+保障成本控制：地區(qū)中等水平短期激勵主導行業(yè)最優(yōu)短期激勵成本控制：地區(qū)中上水平保障+激勵研發(fā)生產(chǎn)銷售職能薪酬策略矩陣薪酬結(jié)構(gòu)主要目標吸引員工保留優(yōu)秀員工提高工作效率認同個人貢獻提高公司業(yè)績提高整體技能水平報酬－現(xiàn)金部分基本工資個人績效工資團隊效益工資長期性獎勵報酬－非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療購房養(yǎng)老金非報酬性的獎勵職業(yè)發(fā)展認同計劃績效考評子女看護設(shè)施娛樂設(shè)施進修學習的休假最重要次重要無關(guān)LOGO*步驟二崗位價值評估薪酬設(shè)計的步驟崗位價值評估是在工作崗位分析的根底上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度、責任與奉獻大小，所需資格條件以及勞動環(huán)境等各方面相對價值的多少進行測量與評定。通過對崗位價值的評估，為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪〞。對崗不對人評價的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評價工作中來，以便它們認同崗位評價的結(jié)果；評價結(jié)果公開崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，并積極征詢員工的意見或建議。崗位價值評估職位評估的方法排序法因素比較法分類法點值評估法多元回歸法39案例之一：某建設(shè)公司職系劃分說明公司的職系劃分為三大類：管理、技術(shù)、操作。考慮到工程營銷特殊性質(zhì)和建設(shè)公司實際狀況，前期可以將市場類職位并入管理類。技術(shù)職系實行專業(yè)技術(shù)定級晉級，以內(nèi)部評定為準。操作職系實行技術(shù)定級晉級，以社會勞動技能鑒定為準。為了核算方便，管理職系的職級〔包括對應(yīng)薪酬標準〕與技術(shù)職系為同級職級；操作職系因崗位及工作情況差異較大，其職級〔包括對應(yīng)薪酬標準〕單獨標定。40職等職級區(qū)間職位1總經(jīng)理30－34級總經(jīng)理2副總級26－30級副總經(jīng)理、黨委副書記、總工程師3部門經(jīng)理22－25級總經(jīng)理助理21－25級綜合辦公室主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、技術(shù)設(shè)備部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理19－25級人力資源部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理4部門副經(jīng)理15－19級生產(chǎn)部副經(jīng)理、技術(shù)設(shè)備部副經(jīng)理14－19級綜合辦副主任、財務(wù)部副經(jīng)理5一級職員12－17級綜合辦計劃統(tǒng)計員、綜合辦綜合秘書、生產(chǎn)部生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)部采購員、營銷部銷售經(jīng)理6二級職員9－12級人力部薪酬管理員、人力部綜合管理員、財務(wù)部成本核算會計、綜合會計8－12級綜合辦信息系統(tǒng)管理員、生產(chǎn)部統(tǒng)計員、生產(chǎn)部安全環(huán)保員、營銷部計統(tǒng)員7三級職員1－7級綜合辦檔案管理員、財務(wù)部出納管理職系內(nèi)部職等職級劃分與崗位對應(yīng)41崗位要求因素崗位要求具體標準進入定級學歷博士、碩士、本科、?？?、高中三項均對應(yīng)崗位要求，對應(yīng)進入三項中有一項以上超標，高套一級進入三項中有一項以上低于要求，低套一級進入職稱專家級、高級、中級、初級、無工作經(jīng)驗根據(jù)崗位要求，以年為單位管理職系崗位對應(yīng)職級的進入標準42當年月度考核平均成績?yōu)閮?yōu)秀的，直接晉升一級；連續(xù)兩年月度考核平均成績?yōu)榱己靡陨稀⑶覂赡陜?nèi)沒有晉級記錄的，經(jīng)總經(jīng)理辦公會集體討論通過后，可以晉升一級；連續(xù)三年月度考核平均成績?yōu)楹细褚陨?、且三年?nèi)沒有晉級記錄的，經(jīng)總經(jīng)理辦公會集體討論通過后，可以晉升一級；出現(xiàn)重大違規(guī)違紀記錄的，三年內(nèi)不能晉級。管理職系人員依據(jù)考核晉級43職等職級區(qū)間1首席專家30－34級2一級工程師24－28級3二級工程師17－21級4三級工程師10－14級5四級工程師4－8級技術(shù)職系內(nèi)部職等職級劃分注：為了核算方便，技術(shù)職系的職級〔包括對應(yīng)薪酬標準〕與管理職系為同級職級，但各等級工程師間，分別有2－3級的等差。44首席專家行業(yè)技術(shù)專家，在行業(yè)內(nèi)有很大的發(fā)言權(quán)和影響力在所在的專業(yè)領(lǐng)域有很強的權(quán)威性，能夠解決疑難問題能夠培養(yǎng)一批技術(shù)帶頭人能夠指導、規(guī)劃多個工程屬于行業(yè)極為稀缺的人才高級以上職稱十年以上工作經(jīng)驗一級工程師行業(yè)優(yōu)秀人才，在行業(yè)內(nèi)有較強的影響力在所在專業(yè)領(lǐng)域有較強的權(quán)威性，能夠解決重大問題能夠引領(lǐng)公司本專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)研究能夠獨立規(guī)劃大型、重點技術(shù)工程，并負責帶著團隊進行研發(fā)工作屬于行業(yè)內(nèi)比較稀缺的人才中級以上職稱八年以上工作經(jīng)驗技術(shù)職系各技術(shù)等級的根本要求45技術(shù)等級評定機構(gòu)公司成立技術(shù)等級評價委員會，定期對技術(shù)人員進行企業(yè)內(nèi)部等級評定；技術(shù)等級評價委員會由公司總經(jīng)理、總工程師、內(nèi)外部專家以及員工代表組成，人力資源部負責牽頭組織。技術(shù)等級評定方式技術(shù)評價委員會每年組織一次技術(shù)等級評定和調(diào)整工作；技術(shù)人員上年度考核總評為優(yōu)秀的，或連續(xù)兩年為良好以上的、或連續(xù)三年合格以上的，可以參加技術(shù)等級晉級評定；由被考評人員進行述職，展示技術(shù)成果，展示相關(guān)文件，并答復評委的問題；三分之二以上評委表決通過的，可以晉級；有重大或特別奉獻的，根據(jù)情況進行晉級或晉等；評定結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論后，發(fā)布執(zhí)行。技術(shù)職系的技術(shù)等級評定46新進人員的進入定級對社會招聘技術(shù)人員，先由人力資源部組織總工、技術(shù)部經(jīng)理、其他技術(shù)主管及公司相關(guān)技術(shù)負責人，依據(jù)標準進行初步測定、入職、套級，待年度技術(shù)評定時正式確定進級；本科畢業(yè)工作滿一年，經(jīng)考核合格后進入四級工程師最低級；碩士畢業(yè)工作滿一年，經(jīng)考核合格后進入四級工程師第三級；博士畢業(yè)工作滿一年，經(jīng)考核合格后進入三級工程師最低級。技術(shù)等級控制比例技術(shù)人員的技術(shù)等級比例實行強制分布；在建設(shè)公司成立初期，擬定比例為：技術(shù)職系的技術(shù)等級評定技術(shù)等級首席技術(shù)專家一級工程師二級工程師三級工程師四級工程師控制比例1－3名15％15％30％40％47等內(nèi)晉級等內(nèi)晉級以績效考核為根本依據(jù)；技術(shù)人員上年度考核總評為優(yōu)秀的，或連續(xù)兩年為良好以上且兩年內(nèi)沒有晉升記錄的、或連續(xù)三年合格以上且三年內(nèi)沒有晉升記錄的，年度結(jié)束后，有資格申報等內(nèi)晉升一級；各部門負責人進行初審，部門負責人認為工作態(tài)度和工作業(yè)績沒有持續(xù)改善的，有權(quán)取消申報資格；由人力資源部對各部門申報晉升人員進行匯總，并結(jié)合薪酬總量控制和部門年度考核連動的晉級比例，提出初步晉級建議；由總經(jīng)理辦公會討論，確定晉升名單，并予以公示；有突出奉獻的，由部門推薦，經(jīng)總經(jīng)理辦公會通過，可以額外再晉升一級。降級或降等技術(shù)人員年度評定出現(xiàn)不合格的，降低一級。技術(shù)人員出現(xiàn)重大違規(guī)和重大問題的，在實施其它懲罰措施同時，可由總經(jīng)理辦公會直接予以降級或降等處分。技術(shù)職系的等內(nèi)晉級48操作職系的職類劃分操作人員分為技術(shù)操作類和熟練制操作類：熟練制操作類是指沒有特殊的崗位技能要求，僅需要明確崗位工作標準，進行簡單培訓后即能夠獨立開展工作，一般不需要操作資質(zhì)，工作過程中不需要進行技能性判斷，典型崗位如：點交工、包裝工、發(fā)料員、整備工、搬運工等；技術(shù)操作類是指需要一定的崗位技能要求，經(jīng)過一定時間的勞動技能培訓和實際操作培訓才能獨立開展工作的崗位，一般需要相應(yīng)操作資質(zhì)，工作中需要進行一定的技能性判斷，典型崗位如：車工、銑工、刨工、鉚工、焊工、機修鉗工、儀表維修工〔含計量〕、鋼筋工等49操作崗位的分類熟練制工人分為兩個大類：對于勞動強度較大、勞動條件較為惡劣〔如輔助煉焦、硫化崗位〕、或者有一定特殊要求的崗位〔如前臺〕或有一定管理要求〔如帶班〕的定位一類熟練工；對于其他熟練制工作定為二類熟練工。技術(shù)操作類崗位的分類：分類依據(jù)：

技術(shù)工人同崗位技能區(qū)別度較大，外部市場的薪酬標準差異也較大，需要以崗位要求和技能水平兩個維度進行區(qū)分。崗位類別區(qū)分：技術(shù)崗位類別的劃分由人力資源部組織生產(chǎn)、技術(shù)相關(guān)人員進行研討確定，結(jié)果報總經(jīng)理辦公會批準后執(zhí)行。50職等工種類別技術(shù)操作類一類技工車工、銑工、刨工、鉚工、焊工、機修鉗工、儀表維修工（含計量）、火車司機二類技工鉆工、裝配鉗工、工具鉗工、熱處理工、天車司機、檢查檢驗工三類技工磨工、鍛工、切割工、鋸工、試驗工、汽車司機、叉車司機熟練操作類一類熟練工起重工、點交工、包裝工、發(fā)料員、整備工、搬運工、炊事員二類熟練工養(yǎng)護工、清潔工、各類服務(wù)人員操作職系內(nèi)部職等劃分注：因崗位及工作情況差異較大，操作職系的職級〔包括對應(yīng)薪酬標準〕單獨標定。工種類別的劃分為根本參考依據(jù)，可根據(jù)具體崗位和技能要求做出調(diào)整。51職等職級區(qū)間1高級技師一類技工19級二類技工18級三類技工17級2技師一類技工16級二類技工15級三類技工14級3高級技工一類技工13級二類技工12級三類技工11級4中級技工一類技工10級二類技工9級三類技工8級5初級技工一類技工7級二類技工6級三類技工5級6熟練工種一類熟練工3級2級二類熟練工1級操作職系內(nèi)部職等職級劃分52技術(shù)操作崗位的技能等級確定操作崗位的技能等級采取技能鑒定和公司聘用相結(jié)合方式進行技能鑒定：人員技能等級由人力資源部定期組織進行勞動技能鑒定，通過勞動技能鑒定確定內(nèi)部聘用的技能等級；在技能水平不變的情況下，在同崗位類別工作滿兩年的技術(shù)工人，可以申請參加勞動技能鑒定測試；在技能水平不變的情況下，在同崗位類別工作滿四年的技術(shù)工人，必須參加同級勞動技能鑒定復試，復試合格，繼續(xù)聘用，復試不合格，予以解聘或者降級使用。公司聘任：每年由人力資源部門會同各生產(chǎn)單位對本單位操作崗位的技術(shù)等級要求和技能等級比例控制進行溝通，擬定各單位的技能等級比例，報總經(jīng)理辦公會討論批準；高技能等級超出比例范圍的，各生產(chǎn)單位報總經(jīng)理辦公會批準前方可聘任。53技術(shù)等級的分布比例操作人員的技術(shù)等級比例根據(jù)企業(yè)需要調(diào)整；在軌道公司成立初期，擬定比例為：操作職系的技術(shù)等級評定技術(shù)等級高級技師技師高級工中級工初級工控制比例5％15％25％25％30％LOGO*步驟三市場薪酬調(diào)查第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取區(qū)域勞動力市場〔相關(guān)企業(yè)，如競爭對手、同行等〕的薪酬水平及相關(guān)信息，并通過薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提供有效依據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬水平的外部競爭力。A薪酬調(diào)查相關(guān)范圍〔公司〕a.同行業(yè)〔與本企業(yè)競爭〕的一類企業(yè)；b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。另外，可能用來決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？〞和“我們從誰那里獲得我們所需要的人？〞LOGO*步驟三市場薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計的步驟B薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間相互調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式，共享相互之間的薪酬信息。委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查通過專業(yè)管理顧問公司或人才服務(wù)公司機構(gòu)實施薪酬調(diào)查。從公開的信息中了解公開的薪酬參考信息，從其它企業(yè)來本企業(yè)應(yīng)聘人員的了解等。LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可依據(jù)時下流行且很有代表性的“4P〞薪酬管理模型來設(shè)計，該模型也可以理解為：“以崗位為核心，以資歷為根底，以市場為導向，以績效為依據(jù)。〞1PPayforPosition為崗位付薪，即崗位工資。2PPayforPerson，為技能、能力付薪，即能力工資。3PPayforPrice為市場付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPayforPerformance為績效付薪，即績效工資或績效獎金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對固定，我們歸入固定薪酬局部，績效工資或獎金的數(shù)額以實際的績效考核結(jié)果為依據(jù)，我們歸入浮動薪酬局部。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動薪酬局部，這要看技能/能力評定的頻率。57各種薪酬結(jié)構(gòu)比較傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)基本工資：20%績效工資：80%工作為導向工資和其他：11.1%職務(wù)工資：86.9%能力工資：2%能力為導向技術(shù)等級工資：90%職務(wù)津貼：5%生產(chǎn)津貼：5%組合結(jié)構(gòu)工齡工資：14%基礎(chǔ)工資：33%崗位工資：24%獎金：29%58工資年終獎福利一般員工中層管理者高層領(lǐng)導崗位工資、根底素質(zhì)津貼、職務(wù)津貼、月獎金等社會保險、商業(yè)保險、車輛積累金、住房基金誤餐費等不同層級員工的薪酬結(jié)構(gòu)59不同類型員工的薪酬結(jié)構(gòu)LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟A資歷薪資的設(shè)計表一、資歷薪資明細表

學歷畢業(yè)年數(shù)本科以上本科?？茖？埔韵?85院校211院校本一本二本三10年及以上

6-9年

3-5年

1-2年

應(yīng)屆

我們根據(jù)員工的教育與工作背景，來設(shè)計員工的資歷工作，可以根據(jù)下表表達〔表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值〕：LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬設(shè)計的步驟B崗位工資與能力工資的設(shè)計我們以“寬帶薪酬〔broadbandsalary〕〞的模型來進行設(shè)計。什么是“寬帶薪酬〞？寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及變動范圍進行重新組合，將原來數(shù)量多、跨度小的薪酬級別壓縮成幾個等級，同時將每一薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)源于20世紀80年代末，考慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需要，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。“寬帶薪酬〞，讓薪酬管理更簡單62ABC:各職級a:最大值b:最小值a-b:范圍寬度或深度c-d:重疊e,f,g:中位值e-f,f-g:中位值等差各職級薪資的最大值與最小值之差即為職級薪資的帶寬。根據(jù)職位職級所涉及技能與職責的復雜程度，薪資帶寬也有所不同。職級的中位值反響了合格在職人員的總體薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的根底。崗位價值acbdfeg政策線或薪資線ABC低低高薪資水平高設(shè)計寬帶工資體系，表達職位體系價值63總經(jīng)理一級職員首席專家一類工管理職系技術(shù)職系操作職系薪酬標準職位體系為不同職業(yè)理想員工提供不同的職業(yè)開展通道，防止“官本位〞示意寬帶薪酬〔Board-band〕結(jié)構(gòu)

相對少數(shù)的工資等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍原有等級寬帶薪酬等級等級最低額(元)最高額(元)工資帶最低額(元)最高額(元)11,4901,95011,5002,63021,6202,13031,7602,32021,8003,15041,9102,53052,0702,76032,2503,94062,2503,01072,4703,32082,6903,62042,7005,20092,9203,950103,1704,300113,4504,69053,5506,740123,7505,120134,0805,580LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬設(shè)計的步驟相關(guān)概念[等級最大值]指該等級員工可能獲得的最高工資；[等級最小值]指該等級員工可能獲得的最低工資；[帶寬]指每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大；[重疊度]指相鄰兩個薪資等級的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低；[中位值級差]反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大。LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟表二、崗位工資及能力工資結(jié)構(gòu)表層級劃分層級名稱

能力等級

職位等級D（初級）C（中級）B（高級）A（資深）高層總經(jīng)理9

副總經(jīng)理8

總助/總監(jiān)7

中層二級公司總經(jīng)理6

經(jīng)理5

副經(jīng)理4

主管3

基層專員2

助理/文員1

根據(jù)上述“寬帶薪酬示意圖〞，我們可以進一步畫出崗位工資與能力工資相結(jié)合的薪資結(jié)構(gòu)表〔表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值〕。薪酬設(shè)計崗位工資等級表〔示意圖〕崗位等級業(yè)務(wù)類崗位技術(shù)類崗位職能類崗位薪酬范圍起薪25%50%75%頂薪8銷售總監(jiān)咨詢專家7高級銷售經(jīng)理設(shè)計師人事總監(jiān)6銷售經(jīng)理分析師資深人事經(jīng)理5高級客戶經(jīng)理高級工程師人事經(jīng)理4客戶經(jīng)理工程師高級人事主管3客戶代表助理工程師人事主管2銷售助理程序員人事專員250030003500400045001人事助理15002000250030003500LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟C績效工資/或獎金的設(shè)計績效工作或績效獎金一般按照具體的績效考核方法來設(shè)定。這里提供一種方法，即：績效工資/獎金=績效工資/獎金的基數(shù)〔由崗位工資、能力工資確定〕×浮動系數(shù)〔由考核等級確定〕。綜合起來說，確定崗位工資，需要對崗位價值做評估；確定技能工資，需要對員工技能做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。薪酬結(jié)構(gòu)的一般構(gòu)成根本工資職位津貼績效獎金年終獎金特別獎金本局部薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。該局部薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。本局部薪資為員工在保證根本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資局部。根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標準完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎金。根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，以及各個崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎金。此局部薪資按照年底發(fā)放管理。根據(jù)該年度員工個人或部門對公司作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出奉獻給予相應(yīng)的獎勵。LOGO*步驟六薪酬體系的實施和修正第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬體系。經(jīng)過一段時間的開展，原來薪酬制度適合的條件就會產(chǎn)生變化，所以一個薪酬體系運行幾年后就要根據(jù)現(xiàn)有的情況進行調(diào)整，否那么原有的薪酬體系就會存在制約公司開展的負作用，起不到鼓勵作用。LOGO*步驟六薪酬體系的實施和修正第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟*因此公司應(yīng)定期〔約1-3年〕對薪酬體系進行修善。為保證薪酬體系的適用性，標準化的公司都對薪酬體系的定期調(diào)整做了規(guī)定。LOGO*第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟依照上述步驟和原那么設(shè)計的薪酬體系，雖稍有麻煩，但卻可以收到良好的效果。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。73一個薪酬管理制度實例某國企薪酬制度一、薪酬結(jié)構(gòu)1、員工收入=待遇+獎金2、待遇=固定工資+津貼+福利3、固定工資=根本工資+技能等級工資74一個薪酬管理制度實例二、固定工資1、根本工資?？?800元〔?？埔韵乱曂瑢？啤?，本科2200元，碩士2600元，博士3000元。2、技能等級每級400元75一個薪酬管理制度實例三、津貼1、住房津貼：500元/月〔新員工當月工作未滿15天，無此津貼〕2、滿勤津貼：300元/月3、其他津貼：由公司根據(jù)具體情況臨時決定76一個薪酬管理制度實例五、獎金1、根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，隨時發(fā)放特別獎金，如“奉獻獎〞、“優(yōu)秀建議獎〞等。2、根據(jù)公司效益，原那么上用公司當年利潤的10%發(fā)放年終獎。年終獎根據(jù)員工個人工作業(yè)績發(fā)放。六、試用期薪酬試用期的固定工資為轉(zhuǎn)正后固定工資的80%77一個薪酬管理制度實例七、薪酬調(diào)整時間1、根本工資局部：工作滿1年后，根本工資每年增長100元，連續(xù)五年停止2、技能等級局部：常規(guī)調(diào)整：每年兩次調(diào)整時機，分別在發(fā)放6月份、12月份工資時調(diào)整〔即在7月5日、1月5日發(fā)薪表達〕特別調(diào)整：根據(jù)現(xiàn)實情況，可以隨時對局部員工的薪酬做出調(diào)整。78一個薪酬管理制度實例八、薪酬調(diào)整方法

1、每年6月、12月由直接上級對員工進行一次半年度考評總結(jié)；

2、財務(wù)部根據(jù)公司經(jīng)營情況確定工資調(diào)整總額；

3、部門經(jīng)理起草本部門具體調(diào)薪方案，并提交直接上級確認。案例：基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計職能等級工資基本介紹基于職位族，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識技能進行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理〔指管理者〕、研發(fā)、工程技術(shù)、專業(yè)效勞、銷售、行政事務(wù)、操作等每個職位族進行工作崗位分等〔職等〕。如管理職位族：有總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等。可分為假設(shè)干等每個職等中分假設(shè)干級〔職級〕。最后形成職能等級工資?！惨娨砸砸韵聢D〕基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計職等示意圖等管理研發(fā)工程銷售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ81二、企業(yè)各類員工薪酬模式的選擇

1、銷售人員的薪酬模型模式底薪業(yè)務(wù)提成獎金福利純基本工資制A00V基本工資+獎金A0BV基本工資+業(yè)務(wù)提成AN%*業(yè)務(wù)量0V基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金AN%*業(yè)務(wù)量BV純業(yè)務(wù)提成制0N%*業(yè)務(wù)量0V采取哪種模式更好？基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可劃6級。根據(jù)企業(yè)情況，可劃4級或5級或7級、8級。職級示意圖〔以管理職位族為例〕其他職位族以此相似設(shè)計程序職位調(diào)查設(shè)計管理規(guī)那么確定職級確定職等職位分類職位分析通過工作職位〔崗位〕調(diào)查表或訪談等，進行職位摸底、調(diào)查建立工作職位說明與描述確定任職資格，主要是SKAs*。依據(jù)工作性質(zhì)及特征的相近確定職位族進行分類確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級職等、職級晉退、升降規(guī)那么考評規(guī)那么調(diào)整規(guī)那么職能等級工資的管理職級的升降根據(jù)績效考核〔主要是業(yè)績因素〕，可半年評定一次?！苍筋l繁，激勵效果越佳，但過于頻繁，工作量會繁重，而且如果沒有有效操作，可能還會引起形式化和員工內(nèi)心抵觸〕企業(yè)要調(diào)控升降比例，保證大部分不升不降，小部分升，小部分降職等晉退根據(jù)綜合考核評定，能力、貢獻、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評估〔能力是決定因素〕，可一年評定一次職等要嚴格控制，要重視能力因素的評價，適當引入心理測評技術(shù)。防止管理學中“彼德效應(yīng)〞職能等級工資操作管理中的要點沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否那么就失去了這套工資體系的意義要運用進行工資總額的管理與調(diào)控機制。控制工資本錢。防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控鼓勵效果的加大可以選擇增加職級數(shù)，擴大振幅增加級差〔相鄰職級之間的差額〕增加調(diào)整次數(shù)標準人力資源管理操作流程。提高運作的效率股票期權(quán)股票期權(quán)鼓勵，又稱為股票認股權(quán)，是指公司向期權(quán)受益人贈予在未來一定期限內(nèi)以確定的價格購置一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利，獲得獎勵的員工在到達規(guī)定的期限并滿足了規(guī)定的相關(guān)條件后，即可行使權(quán)利獲得一定數(shù)量的本公司股票。股票期權(quán)對于持有者來說，它是一種購置權(quán)利而不是義務(wù)。方案一：股票期權(quán)方案設(shè)計設(shè)計股票期權(quán)方案應(yīng)從以下假設(shè)干方面入手：股票來源在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預留股份是一種比較好的選擇期權(quán)的價值和授予數(shù)量一般說來，經(jīng)理人員的股票期權(quán)是無償授予的股票期權(quán)的授予和行使股票期權(quán)授予方案應(yīng)規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開發(fā)人員。董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價格概由董事會決定。股票期權(quán)的授予時機和數(shù)目經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權(quán)股票期權(quán)的授予額度通常沒有下限股票期權(quán)方案設(shè)計股票期權(quán)行權(quán)價確實定一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當前股價；二是等現(xiàn)值法，即行權(quán)價等于當前市價；三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價高于市價。權(quán)利變更及喪失雇傭關(guān)系終止退休喪失行為能力死亡公司并購或控制權(quán)變化送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股的增發(fā)新股公司清盤時的權(quán)利89方案三——利潤分享鼓勵90實現(xiàn)核心人員與企業(yè)的共同開展，保障長效行為。核心人員的長期鼓勵采取利潤分享方式。參與長期鼓勵的核心崗位人員有：總經(jīng)理1人副總經(jīng)理2人黨委副書記1人總工程師1人技術(shù)專家5－8人參與長期鼓勵方案的人員，在脫離發(fā)放崗位滿3年之后，自動停止發(fā)放。設(shè)計目的和參與人員91兌現(xiàn)條件：公司主營業(yè)務(wù)收入到達設(shè)定標準〔以審計后數(shù)據(jù)為準〕。公司凈資產(chǎn)收益率到達設(shè)定標準〔以審計后數(shù)據(jù)為準〕。必須同時到達以上兩個條件時進行發(fā)放。兌現(xiàn)標準；以上一年度個人崗位總收入標準為基準。調(diào)整周期：董事會每三年調(diào)整一次兌現(xiàn)條件和兌現(xiàn)標準。利潤分享方案的兌現(xiàn)條件和標準92實現(xiàn)盈利當年第二年第三年第四年第五年主營業(yè)務(wù)收入標準3億元5億元6億元8億元10億元凈資產(chǎn)收益率標準0％6％8％10％12％利潤共享標準（年度崗位總收入標準的百分比）30％60％100％150％200％供參考：最近五年的利潤分享方案的兌現(xiàn)條件和標準說明：如果兌現(xiàn)指標提前實現(xiàn)，那么按對應(yīng)標準執(zhí)行。獎金獎金是向做出更多努力的員工提供更多報酬，它根據(jù)員工的工作績效進行浮動，也稱為可變薪酬。獎金確定因素生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量本錢的節(jié)約質(zhì)量的提高其他績效標準組織獎勵團隊獎勵個人獎勵1.組織獎勵組織獎勵是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎金發(fā)放的依據(jù)和標準。實施組織獎勵方案的前提是確定整個公司的關(guān)鍵業(yè)績指標。一般的做法根據(jù)企業(yè)利潤指標的完成情況確定組織獎勵的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個關(guān)鍵指標的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎金比例。如：某公司在年初制定利潤目標為5000萬，如果年終完成該目標，全體員工分享公司利潤的10%，即500萬元作為組織獎勵基數(shù)。該公司又根據(jù)企關(guān)鍵成功要素確定了銷售方案達成率、平安責任事故的控制率、產(chǎn)品的優(yōu)良品率等。這些關(guān)鍵績效指標的得分作為獎勵基數(shù)的調(diào)節(jié)系數(shù)。2.團隊獎勵團隊獎勵是根據(jù)組織、團隊或部門的業(yè)績來進行獎金分配決策的一種方式。將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一局部在組織和員工之間進行分享的一種方案。以利潤總額為基數(shù)進行獎勵——利潤總額×5%超額利潤分享——目標利潤為1000萬，超出局部的30%作為獎勵累進分享比例法——利潤在300萬以內(nèi)分享比例為5%，300萬到600萬之間為10%，600萬到900萬之間為10%，900萬以上的局部為20%。1利潤分享計劃2收益分享計劃將企業(yè)的本錢節(jié)省在組織和員工之間進行分享的一種團隊獎勵方式。3.個人獎勵個人獎勵是根據(jù)員工個人的工作業(yè)績來作為其獎金發(fā)放的依據(jù)。個人獎勵計劃組織和團隊獎勵計劃主要根據(jù)個人業(yè)績來進行獎勵，可以根據(jù)不同人員之間的績效差異實施有針對性的獎勵，使那些努力工作、能力較強的員工獲得更高的報酬。有可能會導致員工之間的激烈競爭，從而破壞整個團隊的內(nèi)部協(xié)作，影響整個團隊的業(yè)績和對組織的貢獻。主要根據(jù)組織和團隊的整體業(yè)績來進行獎勵，有利于發(fā)揚組織和團隊內(nèi)部的協(xié)作精神。由于沒有直接與團隊成員的個人工作績效相掛鉤，可能會導致團隊內(nèi)部的搭便車現(xiàn)象，即可能某些團隊成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎金，而是享受團隊其他成員努力工作帶來的團隊和組織績效的提升。個人獎勵的發(fā)放方式1根據(jù)根底工資和個人業(yè)績計算2根據(jù)組織和團隊整體業(yè)績計算經(jīng)驗數(shù)據(jù)——根底工資：獎金=7：3這種方法雖然表達員工對組織的價值，但沒有與組織整體業(yè)績掛鉤，員工個人獎勵難以根據(jù)企業(yè)業(yè)績進行浮動，不利于企業(yè)進行本錢