企業(yè)發(fā)展-娃哈哈報告

經營戰(zhàn)略

——《戰(zhàn)略治理》課程案例二第九組組長：王宏建〔No.58〕發(fā)言人：陳坤〔No.65〕撰寫人：王宏建〔No.58〕、劉宏玥〔No.47〕、張朝峰〔No.24〕溫丹〔No.80〕、陳坤〔No.65〕、竇會民〔No.40〕王亮〔No.15〕、劉志毅〔No.57〕、張東亞〔No.99〕目錄娃哈哈進展歷程娃哈哈成功的關鍵因素對娃哈哈推出特別可樂的看法娃哈哈將來的戰(zhàn)略定位設想完畢語娃哈哈進展歷程——艱難創(chuàng)業(yè)1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶著兩名退休教師，靠著14萬元借款，開頭了創(chuàng)業(yè)歷程；其次年為別人加工口服液。第三年成立杭州娃哈哈養(yǎng)分食品廠，開發(fā)生產了“娃哈哈兒童養(yǎng)分口服液”，通過在報紙上做廣告、請養(yǎng)分專家座談等方式，引導中國消費者在兒童養(yǎng)分液市場的消費理念。產品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積存，發(fā)生在小學校園里的經濟奇跡開頭引起社會和各級政府的廣泛關注。娃哈哈進展歷程——兼并重組產品投入市場三年，銷量飛漲，產品供不應求，企業(yè)面臨快速擴張的格局。1991年在杭州市政府的支持下，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2200名員工的資不抵債的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從今娃哈哈逐步開頭步入規(guī)模經營之路。娃哈哈進展歷程——西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉翻開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功根底上，娃哈哈再接再厲，在全國26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟進展的“火車頭“，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產，進展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了“雙贏“，到達了互惠互利的目的。

娃哈哈進展歷程——戰(zhàn)略合作1996年，公司以局部固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營治理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年月世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，進展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速進展的快車道。娃哈哈進展歷程——挑戰(zhàn)兩樂1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂――娃哈哈特別可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自1998年5月投產以來，特別可樂異軍突起，現(xiàn)年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了特別可樂推出市場時一些人的“特別可樂，非死不行”，“特別可樂，特別可笑”的預言，鼓舞了寬闊民族品牌參與國際競爭的士氣和信念。

特別可樂的開發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的進展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀進開放拓了嶄新的領域。娃哈哈進展歷程——多元進展2023年，娃哈哈連續(xù)秉承為寬闊中國少年兒童帶去安康和歡快的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長嚴密相關的童裝業(yè)作為跨行業(yè)進展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標準“組織生產，并實行零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經營的信念和決心，為開創(chuàng)企業(yè)進展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了根底。

娃哈哈多元化產品娃哈哈成功的關鍵因素之一

——領導人的因素宗慶后是一個有著獨特的人格魅力的企業(yè)家〔敢于創(chuàng)新、勇于擔當風險，有鮮亮的共性，有堅決不移的意志，獨攬大權，一呼百應，在企業(yè)擁有確定的權威，依靠個人身先士卒的感召力量來樹立個人威信〕?；貞浲薰某砷L歷史，在它成長的每一步里都能看到宗慶后的獨特的經營思維和創(chuàng)新精神，都留下了“宗氏”烙印。其次，宗慶后制造出來一套適應中國市場的獨特的經營戰(zhàn)略思維，雖然宗慶后說自己“沒有長遠戰(zhàn)略”，但是他在企業(yè)經營治理里卻處處表達了他對戰(zhàn)略的思考，這種戰(zhàn)略思考保證了娃哈哈18年來沒有犯過大的戰(zhàn)略性錯誤。如他提出的“八大經營思想”：堅持主業(yè)，小步快跑；規(guī)模取勝；高度集中的治理模式；產品策略上的長蛇陣；營銷聯(lián)銷體；銷地產模式；引水養(yǎng)魚〔跟外資合作〕；側翼進攻。因此，娃哈哈的成功在某種程度上是宗慶后個人的成功，也是宗慶后正確的經營思想和戰(zhàn)略思維的成功娃哈哈成功的關鍵因素之二

——堅持物美價廉分析爭論覺察，娃哈哈在中國所取得巨大成功的經營理念，與近年來相繼問鼎世界500強之首的宜家、沃爾瑪等，有著不少相近之處：以群眾為主要群體、價廉物美、誠信經營等極為一般的品牌經營之道。被娃哈哈稱作競爭對手只有兩個——康師傅和統(tǒng)一，都有著價廉物美的經營傳統(tǒng)與策略的臺資企業(yè)品牌?！拔覀兊暮诵母偁幜υ谟?，人家能做的，我們做得更好；人家價格低，我們比他更低?！薄趹c后娃哈哈成功的關鍵因素之三

——有效的市場開發(fā)戰(zhàn)略為了有效地占據市場，擴大娃哈哈市場的品牌占有率，公司在1994年確定了“西進北上，拓展經營觸角，延長生產線，提高對市場的快速反響力”的戰(zhàn)略?！拔鬟M北上”戰(zhàn)略是娃哈哈品牌梯度擴展的大舉措，有效地突破了地域局限，人文局限，走出了一條大產品、大市場的成功之路。娃哈哈成功的關鍵因素之四

——有效的產品開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)進展的核心。娃哈哈集團通過產品開發(fā)戰(zhàn)略，不斷推陳出新，占據更大市場?？紤]到娃哈哈這個品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延長，形成了五大戰(zhàn)略業(yè)務單元：奶制品〔乳酸奶、純牛奶〕、水〔純潔水〕、茶、可樂〔特別可樂、特別檸檬、特別甜橙〕、八寶粥。相繼開發(fā)了30多個新品種，并由此形成了娃哈哈產品群、產品鏈，滿足了不同的消費群體、不同層次的新需求，使企業(yè)實現(xiàn)了“生產一代、試制一代、儲藏一代、開發(fā)一代”的戰(zhàn)略目標。利用已創(chuàng)品牌生產相關產品的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)緊跟市場進展，不斷壯大自己的力氣。娃哈哈成功的關鍵因素之五

——瑯瑯上口的廣告促銷在推出新產品時，娃哈哈很留意產品的宣傳和包裝。娃哈哈產品的廣告總能給人耳目一新的感覺，歌謠式的廣告詞讓人簡潔記住，特別利于產品營銷。娃哈哈以其親和的形象贏得了顧客，也占據了大片市場?！昂攘送薰?，吃飯就是香““媽媽我要喝——娃哈哈果奶”“兩罐都要嘛〔紅豆沙綠豆沙〕“我的眼里只有你〔純潔水〕”“特別可樂——中國人自己的可樂““爽歪歪”“娃哈哈啤爾茶爽”“HelloC”對娃哈哈推出特別可樂的看法這是為什么呢？？？娃哈哈——中國可樂的唯一支柱，在1998年進入了碳酸飲料領域，推出了娃哈哈“特別可樂”始終致力于城鎮(zhèn)及農村市場的開拓，高舉民族旗幟，高喊特別可樂是中國人自己的可樂的口號，并且將特別可樂嚴密的與喜事和幸福聯(lián)結在一起，并承受了與之相對應的低價策略，意圖將特別可樂打造成老百姓辦喜事的必備飲品，取得了肯定的成功。然而其廉價的價格只對農村市場有感召力，在大城市的營銷卻遇到了肯定的困難。1、可口可樂

形象描述：有實力的、廣告不錯、國際化、一成不變、歷史悠久、口碑好、品牌多、市場全方位、有競爭力、市場占有率高、規(guī)模大

產品評價：清爽、有些甜、汽足

相關識別：可口可樂〔Coca-cola、足球廣告、張柏芝廣告等〕

共性感受：歡快、時尚的、沉穩(wěn)的、富有活力

自由聯(lián)想：紅色、國際知名品牌、現(xiàn)代化的治理模式、碳酸2、百事可樂

形象描述：很有競爭力、市場定位比較適合年輕人、唯一能與可口可樂競爭的品牌、大有作為、后來居上、投機取巧

產品評價：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價格合理

相關識別：百事可樂標志、祝你百事可樂、甲A聯(lián)賽等

共性感受：歡快、青春、活潑、時尚、新穎、活力、經久不衰、活潑

自由聯(lián)想：藍色、祝愿、百事流行鞋、體育

與“兩樂”的比照兩樂馳騁城市的緣由

——獨特的“可樂文化”迎合了消費者！

可樂只是一種碳酸飲料，本身是沒有多少文化的。但是為什么同樣是一種極其一般的碳酸飲料，有的消費者就只喝可口、百事，而不情愿喝特別可樂呢？這其中問題的關鍵在于可口可樂、百事可樂在長達百余年的市場培育和競爭過程中，兩樂都特別全都的將其核心目標消費群定位在了顛覆傳統(tǒng)、共性張揚的青年一代，并不遺余力的將體育與流行音樂這兩種年輕人最寵愛的事物，作為可樂文化的載體進展品牌傳播，通過音樂和體育這兩種載體將自己的品牌和消費者緊緊的捆綁在一起。賜予了可樂在產品之外極其豐富的內涵，賜予了其活力，年輕，時尚、朝氣蓬勃的形象，這些內涵和形象其實是對中國大陸青年群體的文化偏好的貼切表現(xiàn)，更是兩樂“文化營銷”的精彩表現(xiàn)。可口可樂通過產品的代言人在傳遞品牌信息的同時，始終宣揚安康樂觀的生活態(tài)度。先后通過包括劉德華、劉翔、SHE、潘瑋柏、余文樂、梁朝偉、舒淇、劉青云、章子怡、李宇春代言人等，既進一步詮釋了可口可樂的品牌形象，賜予產品更鮮亮的特性，還為眾多消費者制造了很多零距離接觸偶像的時機。

1998年9月，百事可樂換了藍色“新酷裝”的百事可樂，借助郭富城“一變傾城”的廣告和大量的宣傳活動，以“askformore”為主題，隨著珍妮杰克遜、瑞奇,馬丁、王菲、郭富城、鄭秀文、周杰倫、陳冠希、古天樂、蔡依林、F4、Rain、姚明、謝霆鋒、李小鵬、貝克漢姆、安立圭的聯(lián)袂出擊，掀起了“渴望無限”的藍色風暴。

特別可樂如何才能在城市市場打出一片天？近年來可口和百事始終分析世界各國消費者的變化，即在過去10年20年當中，人們的消費發(fā)生了哪些變化，就能有針對性地引導消費，符合社會潮流和時尚，在變中取勝。坦率地說，可樂并不屬于安康飲料，假設不以消費偏好的為標準，進展產品塑造和產品推廣，很簡潔被對手找到弱點。從始終就是“中國人的可樂和有喜事固然特別可樂”的宣傳主題來看，“特別可樂”始終沒生疏到“文化偏好是影響可樂群體消費的核心障礙！也始終沒有跟蹤爭論過城市消費群體的需求特性規(guī)律。盡管娃哈哈的大本營就在城市中！三點建議：1、轉變自負經營理念，踏實學習“文化營銷”技術或許是麥肯錫兵敗樂百氏和實達，讓那些中國成功企業(yè)養(yǎng)成了嚴峻的自負病，以為老外不了解中國市場，他們的那一套不適合中國，豈不知任何事情都沒有確定的道理！可口和百事成功肯定是特別了解中國青年群體的表現(xiàn)！兩樂對與中國消費者的爭論方法、對于可樂產品的品牌定位、包裝以及相應的整合營銷推廣策略——無不顯示著兩樂對“文化營銷”的深厚功底，這都是世界營銷成功的典范，假設說品牌仿照者是不會成功的，那百事可樂的成功就是由仿照可口可樂起步的。建議娃哈哈應當尋求一種在仿照中超越兩樂的道路。2、快速實施“文化營銷”工程，更新特別可樂品牌形象和內涵，以消費者偏好的模式開展整合營銷傳播和推廣：

特別可樂應當著手深刻分析中國城市消費者群體的生活形態(tài)、消費偏好，從中挖掘出有力、有別兩樂的品牌內涵和品牌形象。

文化營銷是一種滿足消費者文化需求的營銷方式。是在營銷活動中，企業(yè)運用文化造勢，建立起一種新的產品——文化需求聯(lián)系。從產品開發(fā)到商標命名、廣告宣傳等滲入濃郁的文化氣息。讓消費者在獲得產品實體的同時，還能獲得精神上的滿足，更留意它們的情感性、審美性、象征性、符號性等文化價值。這一看法雖然突出了文化營銷對消費者文化需求的滿足，但滿足文化需求不肯定就是文化營銷，文化需求也有凹凸雅俗之分，文化營銷必需要能滿足消費者的偏好！

3、“特別可樂”只有在與狼共舞中才能在城市中有一席之地。

孫子云：法乎其上，僅得其中！兩大可樂巨頭之間的龍爭虎斗可以說比百老匯的戲劇還要精彩紛呈。此時此刻特別可樂應當勇敢的參加進來，讓中國的城市可樂舞臺更加精彩，這樣才有可能讓寬闊中國城市消費者不會把特別可樂看為“怪物”，也能最大限度讓特別可樂獲利“混水摸魚”！娃哈哈將來戰(zhàn)略定位設想一

——明確事業(yè)領域定位就要明確“娃哈哈是干什么的”即企業(yè)為什么而存在，企業(yè)長期存在的根本理由和依據是什么；企業(yè)要向何處去，要走向何方，將來要到達一種什么樣的狀態(tài)。也就是我們說的使命。例如：雀巢的企業(yè)使命是——“好食品，好生活”〔GoodFood,GoodLife〕——意味著這家公司不只供給高品質的食品，雀巢還透過運動、藝術和教育，對生活盡一份心力，這就使得雀巢有足夠的進展空間和成長時機；默克的使命是“保存和改善人類生命”；SONY的使命是“把先進科技應用于公眾生活中”；福特的使命是“讓更多的人買的起車，享受生命的樂趣”。IBM在1924年就提出“要成為真正具有全球地位的宏大公司”的愿景。對世界卓越企業(yè)的使命案例爭論顯示，這些基業(yè)長青的企業(yè)都有明確的使命和愿景，其使命和愿景的表達的共同點有三個，一是明確界定所在的事業(yè)領域，二是表達對人類、生命、生活的關注，三是有明確〔可考量〕、鼓舞人心、具有明顯的階段性特征的目標追求。而娃哈哈在飲料行業(yè)已經算得上做到極至了，但娃哈哈將來的事業(yè)領域、客戶定位、產品定位，都不清晰。這就會給企業(yè)長遠的可持續(xù)進展造成障礙。其次，要明確“娃哈哈將來的戰(zhàn)略增長點是什么”。娃哈哈始終在探究將來的戰(zhàn)略增長點，比方進入童裝、日用化工品領域，現(xiàn)在看來，這兩個增長點都沒有給它帶來戰(zhàn)略性時機，根本上都遇到了障礙。娃哈哈提出“雙百戰(zhàn)略”〔200個億〕，娃哈哈靠什么能從100多億快速增長到200多億？多出來的100個億從哪里產生？這是娃哈哈目前亟待解決的難題。娃哈哈將來戰(zhàn)略定位設想二

——營銷模式的創(chuàng)新娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式在很長一段時間內成為了娃哈哈競爭優(yōu)勢的一個重要組成局部，但是聯(lián)銷體模式走到今日也遇到了很多問題。一是現(xiàn)在行業(yè)利潤空間越來越小，利益的均衡很難做到，過去在利益空間很大的狀況下你很簡潔均衡廠商利益，但是現(xiàn)在很難了。二是它的競爭對手〔統(tǒng)一、康師傅等〕都在貼近終端、掌控終端，娃哈哈自己不直接掌控終端，靠什么機制、怎樣的利益關系使得分銷商情愿幫助娃哈哈去掌控終端？如何構建終端上的競爭優(yōu)勢？這是娃哈哈在分銷體系上日漸突出的問題。

三是“聯(lián)銷體”模式之所以能讓分銷商跟著娃哈哈去賺錢，是由于娃哈哈能夠不斷推出強勢產品、熱銷產品，只有不斷推出強勢的新產品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益共享。但是從客觀上看，一方面，現(xiàn)在產品越來越同質化，娃哈哈很難能夠做到持續(xù)不斷地推出強勢產品、維持產品創(chuàng)新的力度。另一方面，聯(lián)