集團(tuán)管控模式特點及應(yīng)用場景

集團(tuán)管控模式特點及應(yīng)用場景導(dǎo)讀：

所謂管控模式，是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于不同程度的集權(quán)和分權(quán)而形成的控制策略和控制體系。通過一套基于該控制系統(tǒng)的系統(tǒng)和方法，保證了公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的順利實現(xiàn)。集團(tuán)管控模式特點及應(yīng)用場景所謂管控模式，是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于不同程度的集權(quán)和分權(quán)而形成的控制策略和控制體系。通過一套基于該控制系統(tǒng)的系統(tǒng)和方法，保證了公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的順利實現(xiàn)。集團(tuán)對下屬企業(yè)的管控模式根據(jù)總部的集權(quán)和分權(quán)程度，一般可分為三種基本管控模式:“財務(wù)合規(guī)管控模式”、“戰(zhàn)略合規(guī)管控模式”和“運營管控模式”。當(dāng)然，實踐中會有一些變化。“財務(wù)管控型”是一種典型的分散組織形式。每個下屬企業(yè)的運作都是高度自治的。每個下屬企業(yè)代表一個獨立的利潤中心。集團(tuán)可為運營和管理提供支持和建議。然而，當(dāng)情況緊急時，由下屬企業(yè)自己做出決策，而“運營管控型”則是一種典型的集中式組織形式。1.財務(wù)管控型其特點是:集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)管理、資產(chǎn)運營、投資決策和實施監(jiān)控，以及外部企業(yè)的并購;集團(tuán)總部負(fù)責(zé)確定下屬企業(yè)的年度財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)管控型主要適用于以下情況:各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性低;松散的財產(chǎn)關(guān)系;它對集團(tuán)的影響很小或風(fēng)險很小等。財務(wù)管控模式是最分散的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的一個明顯特征。在財務(wù)管控模式下，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運營，因此它側(cè)重于集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及外部企業(yè)的并購，而不強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理和運營管理。下屬企業(yè)每年都有自己的財務(wù)目標(biāo)，并享有完全的經(jīng)營管理權(quán)。只要下屬企業(yè)達(dá)到預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)，總部就不會有任何業(yè)務(wù)干預(yù)。2.戰(zhàn)略管控型其特點是集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)管理、資產(chǎn)運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或業(yè)務(wù)單位)還必須制定自己的業(yè)務(wù)計劃，提出實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)所需的資源預(yù)算。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃，批準(zhǔn)其預(yù)算，然后移交給下屬企業(yè)執(zhí)行。集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)平衡企業(yè)之間的資源需求，協(xié)調(diào)下屬企業(yè)之間的矛盾。戰(zhàn)略控制主要適用于以下情況:各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性高;產(chǎn)權(quán)關(guān)系相對密切。下屬單位的業(yè)務(wù)運作相對成熟。下屬單位對集團(tuán)等有很大影響。在戰(zhàn)略管控模式下，由于集團(tuán)總部對其下屬業(yè)務(wù)單位的分權(quán)和職責(zé)分工，總部規(guī)模不大，也不會有太多的經(jīng)營管理職能?？偛恐饕铝τ诰C合平衡，如:平衡資源需求、協(xié)調(diào)管理沖突、推廣“無國界企業(yè)文化”、培養(yǎng)高級管理人員、品牌戰(zhàn)略管理、促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、知識和經(jīng)驗共享等。這種管控模式的優(yōu)勢在于集團(tuán)內(nèi)各級組織職責(zé)清晰、角色明確。以便更好地將指揮和熱情結(jié)合起來。3.操作管控型運行管控模式是最集中的管控模式。強(qiáng)調(diào)過程控制是這種管控模式的顯著特征。在運營管控模式下，為了確保集團(tuán)戰(zhàn)略的實施和集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)，集團(tuán)總部從戰(zhàn)略計劃的制定到實施幾乎無所作為，在總部層面非常廣泛和深入地建立了各種相應(yīng)的職能管理。操作管控型主要適用于以下情況:產(chǎn)權(quán)關(guān)系密切;總部是投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司是成本中心。在運營管控模式下，為了確保集團(tuán)總部能夠做出正確決策，應(yīng)對日常和突發(fā)問題，總部需要的職能人員數(shù)量將會很大，總部的規(guī)模通常會很大。企業(yè)集團(tuán)的管控模式是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，包括確定公司治理結(jié)構(gòu)、劃分總部和下屬公司的角色和責(zé)任、選擇公司的組織結(jié)構(gòu)。確定集團(tuán)重要資源的管理和控制方法，建立績效管理體系等。在選擇管控模式的過程中，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮總部與下屬業(yè)務(wù)單位之間的資源共享和協(xié)同效應(yīng);并確保集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。以上就是關(guān)于集團(tuán)管控模式特點及應(yīng)用場景的相關(guān)介紹。集團(tuán)管控咨詢集團(tuán)管控是集團(tuán)型公司戰(zhàn)略落地系統(tǒng)的重要組成部分，更是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的保障。現(xiàn)代意義的集團(tuán)管控不僅僅是管理措施，更是體制及機(jī)制的安排(分權(quán)、分利)，同時集團(tuán)管控更是管理者風(fēng)格的表現(xiàn)。集團(tuán)管控的重點是，推動集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)所發(fā)揮出的內(nèi)部資源整合，以及規(guī)范治理進(jìn)行有效的管控，確保協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。集團(tuán)管控的最終目標(biāo)是實現(xiàn)集團(tuán)價值的最大化。致力于幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略的落地系統(tǒng)框架和集團(tuán)管控體系，根據(jù)企業(yè)實際情況完善集團(tuán)管控的專項措施，使集團(tuán)管理支持集團(tuán)戰(zhàn)略，提升集團(tuán)管理效率，實現(xiàn)集團(tuán)價值提升。一、企業(yè)目前可能面臨的集團(tuán)管控問題：★集團(tuán)公司尚未建立系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，集團(tuán)管控體系建設(shè)零散，對集團(tuán)戰(zhàn)略落地缺乏系統(tǒng)的支持保障;★集團(tuán)管控價值基礎(chǔ)薄弱，管控利益關(guān)系沒有理順，主要依靠行政手段進(jìn)行管控，管控動力機(jī)制不健全;★“子強(qiáng)母弱”，集團(tuán)管控能力不足，管控實施受到阻礙;★總部對分、子公司的財務(wù)稽核與風(fēng)險控制體系弱化，投資風(fēng)險不能進(jìn)行有效控制;★集團(tuán)并購重組后，無法有效深入整合，資源配置混亂低效;★缺乏有效的集團(tuán)管控手段和方法，管控有形式?jīng)]內(nèi)容?？偛繉λ鶎俪蓡T企業(yè)的信息掌控不及時，成員企業(yè)“暗箱操作”;......二、解決思路：1、根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和布局，對集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制進(jìn)行診斷。2、明確集團(tuán)管控系體系的設(shè)計風(fēng)格、定位以及實施效果;3、依據(jù)集團(tuán)管控模式明確總部和各層次公司的功能定位;4、根據(jù)確定的控制模式，細(xì)化控制要點和控制目標(biāo);5、設(shè)計管控措施，建立并梳理核心管控流程;6、建立管控子體系與管控條線;7、建立能夠落地支持戰(zhàn)略實施、控制經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化資源配置的管控體系。三、提供的服務(wù)支持1、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃梳理。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和未來業(yè)務(wù)增長需要，分析集團(tuán)需要強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源整合和集團(tuán)企業(yè)能力增強(qiáng)點。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下，分析集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展重心，建立具有持續(xù)競爭力的業(yè)務(wù)平臺。幫助集團(tuán)企業(yè)明確清晰使命、愿景、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、與業(yè)務(wù)實施路徑，夯實核心能力。2、集團(tuán)管控模式設(shè)計。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、集分權(quán)思路、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)業(yè)務(wù)布局特點、集團(tuán)的多元化經(jīng)營現(xiàn)狀，協(xié)助公司確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管控模式、管控幅度、考核方式等內(nèi)容。3、集團(tuán)總部功能定位設(shè)計。在明確集團(tuán)管控模式后，進(jìn)一步明確集團(tuán)企業(yè)總部和下屬業(yè)務(wù)單元在公司業(yè)務(wù)價值鏈條、公司管理鏈條中的作用，明確集團(tuán)總部需要承擔(dān)的核心職能。4、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。將基于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、集團(tuán)企業(yè)管控模式、集團(tuán)企業(yè)總部功能定位，調(diào)整優(yōu)化總部及下屬機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)，促使總部的核心職能體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中，有效支撐集團(tuán)企業(yè)管控模式，并通過部門和崗位設(shè)置來明確職責(zé)、權(quán)限，實現(xiàn)各項功能落實到具體的業(yè)務(wù)單元。5、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展需要，和組織結(jié)構(gòu)高效對接，可為集團(tuán)企業(yè)各機(jī)構(gòu)、各層級建立互相獨立、制衡、協(xié)調(diào)的法人治理機(jī)制，協(xié)助企業(yè)建立治理框架、擬定章程、完善管理制度、明確職責(zé)權(quán)限，從而達(dá)到法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的相互平衡。6、責(zé)權(quán)體系梳理設(shè)計。通過梳理集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、總部功能、組織結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵要素，設(shè)計總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的決策權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)、審核權(quán)，實現(xiàn)總部和業(yè)務(wù)單元集分權(quán)的一致性，明確總部和下屬子公司在戰(zhàn)略、預(yù)算、風(fēng)控、人資等方面的管理界面和職責(zé)權(quán)限。7、集團(tuán)考核體系設(shè)計。針對集團(tuán)企業(yè)和下屬子公司的考核關(guān)系，進(jìn)一步明確考核指標(biāo)要求和業(yè)績發(fā)展期望，通過平衡記分卡等工具科學(xué)設(shè)計財務(wù)、業(yè)績等關(guān)鍵考核指標(biāo)，保證集團(tuán)管控能夠有效運轉(zhuǎn)。四、集團(tuán)管控理論框架五、集團(tuán)管控體系建設(shè)的多層視角●戰(zhàn)略視角：從戰(zhàn)路角度看待管控體系的構(gòu)建，體現(xiàn)戰(zhàn)路導(dǎo)向。●治理視角：以公司治理為依托，構(gòu)建層次清晰、權(quán)麥明確的現(xiàn)代企業(yè)治理體制?！駴Q策視角：從管理者角度出發(fā)，符合管理者的管理風(fēng)格?！駱I(yè)務(wù)視角：關(guān)注業(yè)務(wù)運營以及協(xié)同。六、集團(tuán)管控體系建設(shè)的路徑七、集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具以及方法八、收獲的價值1、通過集團(tuán)管控，減少跨層次管理產(chǎn)生的損耗，提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源配