三大運營商的組織架構(gòu)

中國移動高效的母子公司構(gòu)造——全部子公司均為獨立法人。我們認為這種構(gòu)造的優(yōu)勢在于：總部扮演決策者的角色，而非執(zhí)行推動者全部子公司均有依據(jù)市場變化調(diào)整執(zhí)行的敏捷性子公司約40%的稅款繳至地稅局，60%繳至國稅局，這有助于中國移動與地方政府保持良好的關(guān)系1:中國移動總部精簡的構(gòu)造(17個部門)中國電信 :平衡的前后端型構(gòu)造2005年將組織構(gòu)造轉(zhuǎn)變成獨立的前端和后端構(gòu)造；前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個人客戶部門。后端部門包括其他支持和行政單位。依據(jù)與業(yè)內(nèi)人士的溝通，我們理解中國電信仍維持“集體決策”的機制，這意味著，任何重要打算在執(zhí)行前必需得到全部相關(guān)部門的同意。我們信任這樣的機制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價是效率降低。2:中國電信總部平衡的前后端型構(gòu)造(22個部門)中國聯(lián)通 :部門數(shù)量更多，協(xié)同效應更少在與中國網(wǎng)通合并后，中國聯(lián)通總部擁有28個部門，18個直屬單位以及2家獨立公司。而相比之下，中國電信和中國移動僅分別有22個和17個部門。圖3中的灰體字部門是中國電信、中國移動所沒有的部門。據(jù)我們估算，中國聯(lián)通總部層面現(xiàn)有近100個部門主管(包括副主管)，而中國移動還不到50個。我們認為，這不僅是由于中國聯(lián)通的部門數(shù)量更多，而且各個部門的主管數(shù)量也更多。我們信任這樣的構(gòu)造是旨在平衡中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通各自的利益，但這將導致效率低下，緣由如下：1)相像部門的職能重疊；2)當一項決策涉及多個部門時，缺乏明確的責任歸屬；3)內(nèi)部沖突和協(xié)調(diào)的本錢。從這個意義上，我們估量中國聯(lián)通將需要2-3年的時間來理順其工作流程。一、中國聯(lián)通1〕333〕一個移動網(wǎng)絡公司；二、中國電信1〕22另有中電信歐洲公司、澳門公司、股份公司、通信服公司、信元公司、中英海底光纜公司等；三、中國移動1〕192〕293〕中國移動集團〔香港〕〔香港移動系〕〕31〔歸屬香港移動〕4020從省級公司層面，三家一樣；為合理，職責明確，劃分清楚。組織架構(gòu)簡潔明白。中國電信主體架構(gòu)合理，但有很多無法擺脫的附屬“資產(chǎn)”無法剝離。中國電信假設想制勝，則必需對其數(shù)量眾多的附屬負擔減負。中國移動，則只需持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)。那么中國通信效勞市場將形成中國移動、