企業(yè)的跨文化管理

./企業(yè)的跨文化管理[摘要]經(jīng)濟全球化帶動各國企業(yè)文化相互交流,跨文化管理問題日益突出,隨著跨國公司在全球的蔓延以及我國"三資企業(yè)"的發(fā)展,諸多不同國籍、不同民族的成員聚集于同一家企業(yè)共同工作,企業(yè)員工由不同的文化背景,形成了不同的價值觀,進而產(chǎn)生了文化沖突,使得跨國公司部無法有針對性地溝通管理,然而,解決這一問題的方法就是進行跨文化管理。[關(guān)鍵詞]跨文化管理文化差異跨國公司[目錄]跨文化管理的概念及相關(guān)容文化差異跨國公司是跨文化管理的產(chǎn)物日、美、歐是世界上經(jīng)濟、科學技術(shù)和管理的高地,也有著比較成熟的與市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)文化。這三個經(jīng)濟體既是中國重要的貿(mào)易伙伴,也與中國的科技文化交流比較多,中國吸收這些國家的資本也較多,創(chuàng)立了眾多的中日、中美、中歐合資企業(yè)。中外合資企業(yè)在發(fā)展中形成了各自不同的文化,而文化差異勢必引起價值觀、經(jīng)營理念、管理方式等方面的矛盾和沖突,使合資企業(yè)在文化背景、風俗習慣等方面帶來許多意想不到的困難。要想解決這些困難,首先要考慮到東西方文化差異,因此,跨國公司要進行跨文化管理?？缥幕芾淼母拍罴跋嚓P(guān)容〔一跨文化管理的概念及相關(guān)容跨文化管理是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時,在企業(yè)管理的各個職能方面中加入對應文化整體措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效的實現(xiàn)企業(yè)管理?？缥幕芾韺W研究的是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突,進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中,設(shè)計出切實可行的組織機構(gòu)和管理機制,最合理地配置企業(yè)資源,特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價值,從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益?？缥幕芾淼闹行娜蝿帐腔馕幕瘺_突,共建共享新的企業(yè)文化?！捕缥幕芾韺ζ髽I(yè)的最重要意義第一,識別文化差異,發(fā)展文化認同。文化可以分為三個疇:正式規(guī)、非正式規(guī)和技術(shù)規(guī)。1.跨文化理解。俗話說"理解萬歲！",這包含兩個方面,即要理解東道國文化就必須要先理解自己的文化。在明確自己的公司文化前提下才有資格將其演變并作用于其他民族或者地區(qū),并且還要十分了解對方的社會及信仰文化,在確認后方可將自己的跨文化施與他方,否則可能會造成不必要的浪費或改變大家對自己企業(yè)的認同感。全球最大的跨國快餐連鎖企業(yè)麥當勞想必大家都再熟悉不過了,在它的快速發(fā)展期間卻發(fā)生了意外,20XX5月,約500名示威者分別在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當勞餐廳前舉行抗議活動。示威者包圍了麥當勞設(shè)在新德里的總部,向麥當勞餐廳投擲牛糞塊,并洗劫了孟買一家麥當勞連鎖店。他們還要求瓦杰帕伊總理下令關(guān)閉印度國所有的麥當勞連鎖店。這件事的起因是麥當勞制作炸薯條的食用油中含有牛肉調(diào)味成分,而大多數(shù)印度教徒都把牛看成圣物。一個月后,美國麥當勞公司宣布將向印度教徒、素食主義者和其他一些相關(guān)組織賠償1000萬美元。這次事件不僅造成麥當勞經(jīng)濟上的損失,更嚴重影響了公司的聲譽。原因就是沒有考慮社會文化與佛教的文化差異,正如中國人十分喜愛的豬肉和驢肉在回民絕對禁止！2.跨文化傳通。一個企業(yè)的成功與否在于它的團隊的集體技術(shù)水平,只有企業(yè)所有員工認同統(tǒng)一的文化,以相同的企業(yè)文化為背景,正所謂把所有細線擰成一股繩,才能增加它的力量,領(lǐng)導者把統(tǒng)一好的、規(guī)化的企業(yè)文化灌輸給每一個員工,在每個人心中及其他的斗志才能使企業(yè)發(fā)展的更加強大。正如美國沃爾瑪公司,在美國的本土的沃爾瑪員工每天早上上班開始就會一起唱國歌然后齊聲拼出公司的名稱WAL,在高呼"顧客第一",吶喊公司已有的數(shù)目。這就是這個儀式的所有組成部分,可以稱為"沃爾瑪風格"。然而這樣的文化傳統(tǒng)在加拿大卻行不通,后來管理者發(fā)現(xiàn)他們有另外一種文化,即使是加拿大國歌加拿大人也不愿意唱,也不愿意模仿美國人早上的吶喊與歡呼,原因就是管理者忽視了文化之間的差異,沒有將本土的文化考慮在。第二,進行跨文化培訓,造就一批高質(zhì)量跨文化管理人員。企業(yè)跨國經(jīng)營中,在東道國的文化環(huán)境中,要面臨兩種不同的適應策略。一是被人改變——追隨文化策略；二是改變?nèi)恕獎?chuàng)新文化策略,即由被動適應改為能動改觀。這樣可以使跨國企業(yè)形成"當?shù)鼗?jīng)營"。在這一環(huán)節(jié)最主要的就是學習與培訓,投資國管理者和東道國員工之間要相互學習,主要是管理者要學習東道國的社會以及信仰等等影響人文的主要文化,加強對東道國的認識,學習語言、交際方法、生活習慣,最重要的是還是要結(jié)合當?shù)匚幕贫ㄅc母國企業(yè)不同的規(guī)章制度,有必要時還要從新制定一套適合東道國員工的新制度,對于中國而言,各種制度條文必須人文化,盡量去除那些強制措施。與此同時,也要對員工進行有關(guān)投資國的文化的灌輸?shù)睦碚撆嘤?使東道國員工了解并盡量接受投資國的文化,理解公司的規(guī)章制度,更好的為公司效力。公司在挑選管理者時也要注意人員的文化修養(yǎng)和對兩國文化的認識程度：〔1盡量選用擁有東道國籍的母國人〔2選用具有母國國籍的第三國人〔3選用到母國留學、工作的東道國人〔4選用到當?shù)亓魧W、工作的母國人等〔5選用東道國人第三,建立共同經(jīng)營觀,建設(shè)"合金"企業(yè)文化。通過對文化差異的識別以及自己思維能力的鑒別,公司員工提高了對文化要求的鑒別與適應。在充分發(fā)揮中外雙方企業(yè)文化優(yōu)點的基礎(chǔ)上,以契合文化為導向,結(jié)合合資企業(yè)的發(fā)展特點,創(chuàng)造其獨特的企業(yè)文化。"合金"企業(yè)文化的制定,最開始由員工難以帶到目標,到經(jīng)歷一段時間的勵煉,員工就會從不適應到適應,最終達到企業(yè)要求。員工由最初的認為自己不可以勝任到完全有能力勝任,這一過程增加了員工自己的自信心,從而降低海外經(jīng)營企業(yè)市場機會的喪失,提高了管理效率。森的鷹雁精神就是一個很好的例。森制藥是美國強生公司的全資子公司比利時森制藥控股的中國最大的合資制藥企業(yè),自1985年創(chuàng)辦以來,一直秉承著強生公司董事長羅伯特·伍德·強生于1943年公司宣布上市時發(fā)表的"對客戶負責、對員工負責、對社會負責、對股東負責"的信條。在踐行信條中,森積極培養(yǎng)以"鷹雁"為代表形象的企業(yè)文化。在個人方面,公司要求員工尤其是銷售人員要具有鷹的果敢和力量,培養(yǎng)他們不怕困難、爭強好勝的品質(zhì),充分調(diào)動他們積極進取、勇往直前的拼搏精神。"鷹是強壯的,鷹是果斷的,鷹是敢于向山巔和天空挑戰(zhàn)的,它們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰(zhàn)。在我們的隊伍中,鼓勵出頭鳥,并且不僅要做出頭鳥,還要做搏擊長空的雄鷹。作為個人,永遠爭做工作上的雄鷹,作為企業(yè),我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。"在"鷹文化"的感染和熏下,每一位森人都充滿了斗志,用森一位主管的話講,森公司的每一位員工都是優(yōu)秀的,無論走到什么地方,都能開拓出一片新天地。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,團隊合作愈來愈重要,以"雁文化"為代表形象,培養(yǎng)團隊精神是森企業(yè)文化的又一特征。"······當每只雁展翅高飛時,也為后面的隊友提供了向上之風。由于組成V字隊形,可以增加雁群71％的飛行圍。""當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍,善用前面同伴提供的向上之風繼續(xù)前進。""雁文化"的實質(zhì)就是團隊的合作,只要團隊成員齊心協(xié)力,互相幫助,就更容易實現(xiàn)團隊和個人的目標,團隊的成功也就是個人的成功。"鷹文化"與"雁文化",是美國文化和中國文化的形象寫照,二者融合凝結(jié)為一種"鷹雁精神",既體現(xiàn)了鷹的勇敢、斗志品格,又體現(xiàn)了雁的合作、協(xié)力品格,使"森"成為員工心目中"神奇、可愛的大家庭",凝聚了一大批優(yōu)秀的人才,同時,又把這些人才培育成一支特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗的精英團隊。也正是因為這種企業(yè)文化的形成,才有了現(xiàn)在的成功?？傊?21世紀的全球經(jīng)濟一體化促使世界各國資本流動的規(guī)模與速度不斷加快,帶動了各國的管理與文化的交流,跨文化管理的問題日益突出,掌握了跨文化管理的精髓,那么就能馳騁世界舞臺,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的成功。文化差異〔一文化差異的來源不同群體的物質(zhì)和精神生活存在差異,如,不同的社會有不同的社會狀況、民族化分、歷史、地理、資源、人口狀況,民族所處社會環(huán)境、風俗習慣和文化傳統(tǒng)各異,以及語言、技藝、文學藝術(shù)、科學、哲學、法律、教育、、信仰、成長環(huán)境、家庭背景、飲食結(jié)構(gòu)不同,這些造成人的性情、素質(zhì)、思維、價值規(guī)、倫理道德、行為準則等也不盡相同。不同文化群體交遇時,相異文化群體受作用力和反作用力影響,給予并遭受對方文化的強烈震撼?！捕幕町悓ζ髽I(yè)管理產(chǎn)生的影響文化特質(zhì)決定了企業(yè)管理者的價值觀體系,從而決定了他們的經(jīng)營觀念和管理模式,這種經(jīng)營觀念和管理模式必然滲透到管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等各個環(huán)節(jié)中去,同時,不同的文化背景也會導致員工對待企業(yè)的各項管理活動的態(tài)度不同。第一、對企業(yè)人力資源的影響由于跨國企業(yè)大多數(shù)采用管理者本土化模式,但是由于兩國之間文化差異太大而導致投資國企業(yè)領(lǐng)導者多本土員工的不信任,所以難以找到合適的令領(lǐng)導與員工都十分滿意的管理者。由于不適應相對的文化,在以后的工作開展以及討論中很難保證思想統(tǒng)一,會出現(xiàn)很多分歧,甚至導致矛盾的發(fā)生?，F(xiàn)代人力資源包括規(guī)劃、招聘與配置、培訓開發(fā)、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等幾個方面,而在這幾方面,中方和外方都可能存在顯著差異。例如中國企業(yè)選拔人才注重學歷、資歷、甚至家庭背景,在人才招聘或人才選拔上中國有"裙帶關(guān)系"的人情傾向,拉關(guān)系、走后門成了中國的家常便飯,甚至有些企業(yè)都成了家族式,這種管理會讓雙方出現(xiàn)分歧,要是不讓走后門中國人就會認為面子上過不去,沒有人情可言；而這種管理方式在西方國家根本就行不通,他們不看你有什么學歷,只要是有能力就可以獲得更多的報酬,在以后的培養(yǎng)中激發(fā)一個人的創(chuàng)造力和積極性,按照對企業(yè)的貢獻和對企業(yè)創(chuàng)造的收益來獲取收入,一切從對企業(yè)的發(fā)展出發(fā),多勞多得,對企業(yè)以及對個人都有極促進作用,不存在任何個人感情,也不會有人為此而斤斤計較。第二、對企業(yè)生產(chǎn)組織的影響文化沖突的另一個巨大影響就是會導致海外經(jīng)營企業(yè)市場機會的喪失和管理的低效率。對于大多數(shù)企業(yè)來說,數(shù)量就是利益的所在,一個企業(yè)從上到下的每一個管理者都是母國專派,由于管理者與員工的思維方式以及生活習慣大相徑庭,那么在實際生產(chǎn)的組織與協(xié)調(diào)方便必然會無形中增加難度,導致生產(chǎn)無法有序快速的進行,直接影響了一個企業(yè)的產(chǎn)量。表現(xiàn)在外部就是一個企業(yè)的文化處于半癱瘓狀態(tài),無法與其他企業(yè)甚至國際水平接軌,這個企業(yè)將永遠是處于被動狀態(tài),而喪失大好的市場前景,使整個企業(yè)的損失不可小覷。久而久之,就會使海外子公司與母公司的距離越拉越遠,無法控制,直到最后無法使整個企業(yè)正常運營,甚至會滅掉整個子公司,造成嚴重損失。第三、對企業(yè)文化的影響企業(yè)文化的核心反映了企業(yè)的價值取向。合作兩國存在文化的差異很大,對外來文化感到陌生,產(chǎn)生不信任感,尤其是中國,長期閉關(guān)鎖國,對外國文化有抵觸心理,所以在合作中會存在諸多不便。當外資企業(yè)在中國投資以后自然要依照母國企業(yè)的經(jīng)濟政治和文化體系以及各種規(guī)章制度進行管理,但是這些對于中國管理者來說都是以前沒有涉及到的感到是十分陌生的。中外各方的文化、法律、市場、體制、環(huán)境等,相對于合作各方來說,都是異質(zhì)的。這種文化的差異,很容易造成合作中各方各行其是、各謀其利。到最后可能會脫離母國的束縛而與母國企業(yè)沒有任何關(guān)系?？鐕臼强缥幕芾淼漠a(chǎn)物〔一造就融和文化的人力資源隊伍第一,母體經(jīng)營管理者的選派外資企業(yè)海外業(yè)務的成敗首先取決于母體企業(yè)外派人員能否了解和適應當?shù)匚幕τ诠芾碚叨?他們的重點是管理才能而不是有多么好的技術(shù),所以對于海外業(yè)務的選調(diào)應借鑒如下方法：1.選拔前的準備。要考慮是否有出國管理的經(jīng)歷并能夠理解當?shù)匚幕?要在這一批人員中優(yōu)先考慮,如果這些都不具備那么再看是否對當?shù)匚幕兴私?從中擇優(yōu)錄取。2.選拔后的訓練。包括文化與語言訓練,習俗與法律的知識講解,針對文化休克等致命問題的實戰(zhàn)演練,當場練習出現(xiàn)問題的解決方法,并對此進行打分,擇優(yōu)錄用。3.任職后的監(jiān)督與調(diào)整。選定合格人員后使其任職,并對其對東道國的文化適應能力進行監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)其卻是不適應當?shù)匚幕曀锥拐麄€機制無常運行,將其調(diào)回母國,并重新任命下一人員。第二,海外子公司雇員的招聘管理者是企業(yè)的血脈的骨干,而員工是企業(yè)的血脈。故外企招聘高層管理者應具備如下特質(zhì)：1.在品德上應具備良好的社會責任感；2.在素質(zhì)上應具備較高的學歷及良好的東道國語言水平,有理想有信念,有較好的心理素質(zhì)；3.在能力上善于人際交往,擅長進行經(jīng)常決策和創(chuàng)造性的完成任務等。第三,培養(yǎng)融和文化的人力資源跨文化管理是融合文化的管理,而在跨文化管理中應加強塑造融和文化的人力資源。他們可以是決策者,也可以是管理者。他們必須具有：1.融合文化的能力。加強跨文化管理的訓練,熟悉東道主的語言文化。這樣不僅可以了解對方的風俗,也可以減少不必要的誤會,從而減少經(jīng)濟損失。2.對突變文化環(huán)境的適應能力。東道國出現(xiàn)一定的經(jīng)濟政治突變會影響外資企業(yè)在當?shù)氐匿N售情況,可能會給公司帶來沖擊。跨國公司需要找出對策,那么跨國公司就應具備對突變環(huán)境的適應能力。3.決策能力。決策能力取決于投資方授予的權(quán)限。在不同的文化環(huán)境里,制定出解決辦法的對策靠的是投資方的信任程度。所以說,決策能力也是十分重要的。第二,加強管理1、與員工建立合作伙伴關(guān)系。企業(yè)與員工建立合作伙伴關(guān)系會使員工感到有歸屬感,增強自己的職業(yè)感。從而更加努力的為公司效力。2、加大人事管理。自古能者居之,公司應該根據(jù)個人表現(xiàn)實行升任管理,同時多對管理人員的進行考試,使管理人員更好的管理公司。3、加強溝通和反饋。企業(yè)應加強中外人員的溝通與反饋,在交通中就能發(fā)現(xiàn)問題,并有效地解決問題,反饋通過下級向上級反饋一些基層信息,來掌握公司的優(yōu)勢與劣勢。第三,創(chuàng)造出新的企業(yè)文化1、加強文化的整合。企業(yè)應加強文化的整合,確立跨文化管理的認同職能,以促進企業(yè)文化對員工的滲透,建立新的價值觀。2、開展跨文化管理的培訓。培訓可以使受訓人員掌握不同的文化背景知識,掌握與具有不同文化的人打交道的技巧,改變自己的態(tài)度和偏見。3、融和文化的領(lǐng)導方式。管理者再管理過程中應能夠考慮相異文化的特點,領(lǐng)導對員工實行融和文化的管理,是跨文化問題盡量減少?！捕鐕具M行跨文化管理的意義1、對跨國公司及員工的作用1、導向作用。跨國公司通過跨文化管理所形成的企業(yè)文化〔企業(yè)的宗旨、最高目標、價值觀念等企業(yè)所有的員工的價值和行為取向起引導作用,最終使公司帶到自己的目標同時企業(yè)達到利潤最大化。2、約束作用。企業(yè)文化為跨國公司確定了前進的方向,對于那些不利于企業(yè)長遠發(fā)展的行為具有約束作用。能提高員工的自覺性、主動性、積極性,提高員工的使命感。3、激勵作用。企業(yè)文化所形成的企業(yè)部的文化氛圍起到精神激勵的作用,使員工從心深處產(chǎn)生積極進取的效應,從而提高對公司所做出的貢獻。2、使跨國公司可持續(xù)發(fā)展企業(yè)文化是一種無形的資產(chǎn),它雖然不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益,但是可以通過人為的管理,提高生產(chǎn)銷售,從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益?？鐕臼且患掖笮推髽I(yè),要向企業(yè)的經(jīng)久不衰,就必須形成適應企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化,才會時企業(yè)具有源源不斷的動力。3、有利于母公司與子公司的發(fā)展跨文化管理可以增強母公司與子公司之間的協(xié)調(diào)能力。雖然母公司是子公司的經(jīng)濟后盾,但由