醫(yī)院績效考核與崗位績效工資制

醫(yī)院績效考核與崗位績效工資制醫(yī)院績效考核與崗位績效工資制報(bào)酬薪酬我國崗位績效工資制績效薪酬績效考核公立醫(yī)院崗位績效工資制案例報(bào)酬（Rewards）報(bào)酬：是指作為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞報(bào)酬分為：內(nèi)在報(bào)酬--工作者由工作本身所獲得的滿足感外在報(bào)酬–以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報(bào)酬直接薪酬外在報(bào)酬間接薪酬與福利非財(cái)務(wù)報(bào)酬圖1 整體報(bào)酬的結(jié)構(gòu)報(bào)酬Rewards內(nèi)在報(bào)酬Intrinsic參與較大的較大較有個(gè)人活動(dòng)決策工作自責(zé)任興趣成長的多由權(quán)的工機(jī)會(huì)元化作外在報(bào)酬Extrinsic直接薪酬Direct

compensation間接薪酬Indirect

compensation基本加班績效利潤股票保健非工服務(wù)工資及假獎(jiǎng)金分享期權(quán)計(jì)劃作時(shí)及額日津間的外津貼付酬貼非財(cái)務(wù)報(bào)酬Nonfinanc-ial

rewards特定的停車位置寬裕的午餐時(shí)間喜歡的任務(wù)個(gè)人秘書動(dòng)聽的頭銜薪酬（Compensation

）薪酬（Compensation）：因使用員工的勞動(dòng)而付給員工的錢或?qū)嵨?。直接薪酬（Direct

compensation）：指工資間接薪酬（Indirect

compensation）：指福利和其他非工資的薪酬－上世紀(jì)90年代，衛(wèi)生保健組織的福利占總薪酬的

36%－福利可包括醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等薪酬（Compensation

）影響薪酬的因素外部因素－相關(guān)法規(guī)、政策，如勞動(dòng)合同法、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、人事制度、醫(yī)療保險(xiǎn)的支付方式－績效考核的要求－醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)由支付者向提供者轉(zhuǎn)移－市場(chǎng)定價(jià)狀況，即相關(guān)市場(chǎng)上其他組織相似崗位的薪酬水平薪酬（Compensation

）內(nèi)部因素－傳統(tǒng)的崗位為基礎(chǔ)的模式（job-based

model），崗位分析、描述、崗位評(píng)價(jià)、崗位定價(jià)（與組織內(nèi)的其他崗位的工資水平比較后定價(jià)）薪酬（Compensation

）任務(wù)工作分析知識(shí)責(zé)任環(huán)境工作說明工作規(guī)范技能能力招聘培訓(xùn)考核薪酬勞動(dòng)關(guān)系圖2 工作分析薪酬（Compensation

）—激勵(lì)支付機(jī)制（incentive

pay

mechanisms）：預(yù)留機(jī)制（”set

aside”or“hold-back”），即根據(jù)醫(yī)療費(fèi)用節(jié)約狀況、服務(wù)利用控制目標(biāo)達(dá)到狀況、產(chǎn)出目標(biāo)完成狀況等，年底返回預(yù)留薪酬團(tuán)隊(duì)機(jī)制，個(gè)人薪酬也考慮團(tuán)體績效，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，即根據(jù)團(tuán)隊(duì)績效狀況給個(gè)人薪酬我國崗位績效工資制（Job

performance-based

compensation

in

China）我國事業(yè)單位的崗位績效工資制以所聘崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)工作崗位的技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗位級(jí)別、核定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果、績效貢獻(xiàn)為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬崗位績效工資由崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成我國崗位績效工資制崗位績效工資基本工資薪級(jí)工資（Job

performance-based

compensation

in

China）體現(xiàn)工作人員所聘崗位的職責(zé)和要求，崗變薪變崗位工資體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷，每個(gè)薪級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)工作人員的實(shí)績和貢獻(xiàn)可變工資

績效工資體現(xiàn)國家對(duì)特殊情況的津貼和補(bǔ)償津貼補(bǔ)貼圖3崗位績效工資結(jié)構(gòu)我國崗位績效工資制（Job

performance-based

compensation

in

China）崗位績效工資制的特點(diǎn)：以崗位責(zé)任為重點(diǎn)，以績效考核為核心，職工的工資與其崗位、績效掛鉤基本工資（崗位工資和薪級(jí)工資）主要承擔(dān)崗位待遇的保障功能，具有國家特征，即統(tǒng)一工資制度、統(tǒng)一工資政策、統(tǒng)一工資標(biāo)準(zhǔn)績效工資更多地承擔(dān)了績效激勵(lì)的功能，是事業(yè)單位在國家績效工資分配總量調(diào)控和政策指導(dǎo)下自主實(shí)施的內(nèi)部分配方式我國崗位績效工資制（Job

performance-based

compensation

in

China）津貼補(bǔ)貼則是國家規(guī)定的政府性津貼及在特殊作業(yè)環(huán)境、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度下職工生活、生理和心理損害的工資性補(bǔ)償政府行政部門對(duì)事業(yè)單位工資的管理實(shí)行總量調(diào)控－對(duì)全額撥款的事業(yè)單位，嚴(yán)格執(zhí)行國家工資政策規(guī)定－差額撥款的事業(yè)單位，實(shí)行工資總額與社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合的動(dòng)態(tài)管理形式，單位對(duì)其收支

余額有一定的分配自主權(quán)我國崗位績效工資制（Job

performance-based

compensation

in

China）－自收自支的事業(yè)單位，分配自主權(quán)大，實(shí)行浮動(dòng)工資總額的管理形式，完全與單位效益掛鉤不同行業(yè)、不同部門、不同單位都會(huì)制訂適應(yīng)自身特點(diǎn)的分配政策－事業(yè)單位在工資總量調(diào)控之下，充分運(yùn)用自身分配自主權(quán)，采取按崗定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定

酬、生產(chǎn)要素按業(yè)績參與分配等多種分配形式，

充分調(diào)動(dòng)廣大職工積極性，吸引人才和留住人才績效薪酬job

performance-based

compensation績效薪酬的目的使部分工資可變making

a

portion

of

salaries

variablerather

than

fixed激勵(lì)員工掙得更多，因而產(chǎn)生更多收入motivatingemployees

to

earn

more

and

thus

generate

morerevenue目標(biāo)于組織希望加強(qiáng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)targeting

keyperformance

indicators

that

the

organization

wishes

toenhance對(duì)產(chǎn)出最多的員工給予高額工資highly

compensatingthe

most

productive

employees吸引和留住高端人才attracting

and

retaining

top

talent績效薪酬job

performance-based

compensation好的績效薪酬設(shè)計(jì)的重要特征明晰clarity透明transparency,實(shí)施的連貫性consistency

of

implementation,恰當(dāng)測(cè)評(píng)績效adequacy

of

performance

measures

公平地對(duì)每位員工進(jìn)行系統(tǒng)年度考核的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人fairprogram

leaders

who

conduct

systematically

focused

annureviews

with

each

employee

提高員工滿意度，吸引和留住好的人才improvingemployee’s

satisfaction,attracting

and

retaining

top醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）績效（Performance）的含義績效是指經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果醫(yī)院備受關(guān)注的原因Hospitals

deserve

special

attention--

an

important

part

of

any

health

system--

providing

complex

curative

care--

providing

emergency

care--

centers

for

the

transfer

of

knowledge

and

skills--

an

essential

source

of

information

and

power--

spending

the

major

part

of

national

health

resources醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）醫(yī)院績效考核的原因Reasons

for

Hospital

Performance

assessment--Internal

reasonsmanagement

information

to

monitor,

evaluate

orimprove

the

functions

in

the

long

term

(strategy)

orshort

term--

External

reasonsaccountability

questions

asked

by

other

stakeholdersuch

as

the

financier,

patients/

consumers

and

thepublic

at

largeThe

Joint

Commission

on

Accreditation

of

Healthcare

Organizations

is

the

leadinghealth

care

accrediting

body

in

the

world醫(yī)院績效考核的分層表1 醫(yī)院績效考核的分層醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）影響績效的主要因素（SOME）S——Skill（技能）

O——Opportunity（機(jī)會(huì)）

M——Motive（激勵(lì)）

E——Environment

（環(huán)境）圖4影響績效的主要因素環(huán)境績效激勵(lì)技能機(jī)會(huì)客觀的，但醫(yī)院可創(chuàng)造和爭取由員工的主觀因素決定客觀的，但醫(yī)院可創(chuàng)造和爭取主要取決于主觀因素，但與醫(yī)院的正確決策有密切關(guān)系醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）績效考核維度臨床服務(wù)clinical

care研究與技術(shù)research

and

technology教育education慈善和財(cái)務(wù)philanthropy

and

finances其他others醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）平衡記分卡（Balanced

Score

Card,BSC）概述

BSC是圍繞組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)組織成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)世界500強(qiáng)中80％的企業(yè)在應(yīng)用SBC醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）

1990年，在Robert

S.Kaplan和David

P.Norton帶領(lǐng)下的研究小組對(duì)12個(gè)公司進(jìn)行了為期一年的研究，研究課題為“衡量未來組織的業(yè)績”

BSC由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面組成

兼顧了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的衡量、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量、外部與內(nèi)部衡量等方面醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）BSC的主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)角度：從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)，也是醫(yī)院經(jīng)營管理必須考慮的

客戶角度：在以病人為中心的時(shí)代，為病人提供所需的服務(wù)，提高醫(yī)院的競(jìng)爭力，已經(jīng)成為醫(yī)院能否獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。醫(yī)院必須從病人的角度考慮醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量

內(nèi)部流程角度：是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，有哪些優(yōu)勢(shì)與不足。從內(nèi)部角度，制定考核指標(biāo)，提高內(nèi)部運(yùn)行效率

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：醫(yī)院的發(fā)展與員工和醫(yī)院能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度，醫(yī)院唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）BSC的組成圖（怎樣滿足股東）（顧客的看法）（必須擁有的能力）（能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值）圖5

BSC的組成圖醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）BSC的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)—優(yōu)點(diǎn)：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡結(jié)果與動(dòng)因的平衡長期與短期的平衡外部與內(nèi)部的平衡客觀與主觀的平衡各方面之間貫穿因果關(guān)系醫(yī)院績效考核（hospital

Performanceassessment）圖6考核的方面與關(guān)鍵指標(biāo)的因果關(guān)系鏈醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）—缺點(diǎn)：指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面的困難確定結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間關(guān)系困難實(shí)施的成本和工作量較大不適用于個(gè)人醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略與BSC制定戰(zhàn)略實(shí)施方案方向戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、政策制定組織戰(zhàn)略繪制可視戰(zhàn)略地圖、找出戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素、開發(fā)四個(gè)方面量化指標(biāo)、確定指標(biāo)值建立平衡計(jì)分卡制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃、制定預(yù)算、制定具體行動(dòng)規(guī)程戰(zhàn)略評(píng)估與控制、戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略修正用BSC進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)評(píng)估、反饋與修正圖7平衡計(jì)分卡的制定過程醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）愿景：成為中國醫(yī)院管理行業(yè)的領(lǐng)先者，成為中國最有價(jià)值的醫(yī)院管理集團(tuán)戰(zhàn)略：超出需要的服務(wù)、病人的滿意度、持續(xù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)、政府的期望財(cái)務(wù)：總資產(chǎn)結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、資本積累率、固定資產(chǎn)增值率客戶：醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值、競(jìng)爭性的價(jià)格、和睦關(guān)系、優(yōu)秀的專業(yè)人才、醫(yī)療服務(wù)技術(shù)的創(chuàng)新內(nèi)部：發(fā)掘與滿足客戶需要、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、危機(jī)控制、良好的醫(yī)療業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理發(fā)展：持續(xù)改進(jìn)、醫(yī)療和服務(wù)創(chuàng)新、優(yōu)秀的醫(yī)療、管理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)圖8某醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）財(cái)務(wù)角度：總資產(chǎn)結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、資本積累率、固定資產(chǎn)增值率客戶觀點(diǎn)：價(jià)格水平、在客戶排名中的位置、客戶滿意度指數(shù)、市場(chǎng)份額內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點(diǎn)：與客戶溝通、服務(wù)量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、糾紛與事故數(shù)、計(jì)劃執(zhí)行情況、項(xiàng)目開展?fàn)顩r創(chuàng)造與學(xué)習(xí)觀點(diǎn)：科研項(xiàng)目數(shù)、員工教育與培訓(xùn)狀況、員工建議書、員工人均創(chuàng)造價(jià)值圖9某醫(yī)院的綜合平衡計(jì)分卡醫(yī)院績效考核（hospital

Performance

assessment）表2

上海市二級(jí)綜合性醫(yī)院評(píng)價(jià)指標(biāo)狀況續(xù)表2續(xù)表2續(xù)表2續(xù)表2表3 上海市二級(jí)綜合性醫(yī)院績效評(píng)估值比較表4 上海市城鄉(xiāng)二級(jí)綜合性醫(yī)院績效評(píng)估值比較公立醫(yī)院崗位績效工資制個(gè)人看法從內(nèi)部而言，公立醫(yī)院崗位績效工資制融合了崗位為基礎(chǔ)的模式（job-based

model）和激勵(lì)支付機(jī)制（incentive

pay

mechanisms）－在員工的基本工資中，能一定程度上反映崗位的技術(shù)水平和責(zé)任要求，但無法反映崗位的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)程度－如果要使員工的績效工資能較全面地體現(xiàn)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)，需要強(qiáng)調(diào)員工崗位的工作風(fēng)險(xiǎn)，而不僅僅強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量公立醫(yī)院崗位績效工資制度從外部而言，公立醫(yī)院崗位績效工資制強(qiáng)調(diào)了外部宏觀調(diào)控作用，即國家對(duì)公立醫(yī)院績效工資分配總量的調(diào)控作用，嚴(yán)格公立醫(yī)院工資總額管理－從外部正確評(píng)價(jià)公立醫(yī)院的實(shí)際工作績效，除了一般的業(yè)務(wù)狀況（臨床服務(wù)、研究與技術(shù)、教育、慈善和財(cái)務(wù)）外，還應(yīng)考核三級(jí)醫(yī)院間信息共享、病人在三級(jí)醫(yī)院間的轉(zhuǎn)診、住院病人的病種及其他運(yùn)行管理等狀況公立醫(yī)院崗位績效工資制度－從市場(chǎng)定價(jià)角度，使公立醫(yī)院員工崗位績效工資與相關(guān)市場(chǎng)上其他組織相似崗位的薪酬水平相同，應(yīng)考慮各類衛(wèi)生技術(shù)人員的學(xué)歷、職稱、教育年限、工作性質(zhì)和責(zé)任等公立醫(yī)院崗位績效工資制改革的最終目的除了應(yīng)能促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、工作效率、控制人力成本、避免盲目擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)量和誘導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)需求

外，還應(yīng)能有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，吸引

和留住高端人才某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索背景該院由3家醫(yī)院合并而成床位1000張，人床比2：1專業(yè)技術(shù)人員占總?cè)藬?shù)的82%

博碩士研究生31人，占總?cè)藬?shù)的1.4%，大專以上學(xué)歷者占總?cè)藬?shù)的44.1%高級(jí)職稱者占專業(yè)技術(shù)人員的11.5%

合并后，行政、后勤、藥學(xué)、檢驗(yàn)人員過多，大部分學(xué)科的人員結(jié)構(gòu)不合理，與醫(yī)院的定位不相適應(yīng)某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索后并后，工資政策需要調(diào)整，不能按原來的醫(yī)院執(zhí)行

醫(yī)院認(rèn)為執(zhí)行現(xiàn)行的國家工資分配制度不能做到員工的待遇報(bào)酬與個(gè)人業(yè)績、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量等掛鉤，不利于提高醫(yī)務(wù)人員的積極性和服務(wù)質(zhì)量

醫(yī)院希望建立一套科學(xué)、合理、符合新醫(yī)院特點(diǎn)的薪酬制度及與之配套的績效評(píng)價(jià)體系某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索薪酬設(shè)計(jì)的基本原則淡化身份，強(qiáng)化崗位；突出業(yè)績，加大激勵(lì)；兼顧穩(wěn)定，逐步過渡。設(shè)計(jì)的目的建立真正以崗位和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的符合現(xiàn)代管理理念和醫(yī)院特點(diǎn)的薪酬體系某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索醫(yī)院崗位設(shè)計(jì)的方法崗位分類對(duì)醫(yī)院的各類崗位進(jìn)行工作分析，根據(jù)崗位的任務(wù)、職責(zé)、所需的智力和體力、服務(wù)的對(duì)象，資質(zhì)要求等，將醫(yī)院所有崗位劃分為醫(yī)生崗、護(hù)理崗、醫(yī)療技術(shù)崗、管理崗和醫(yī)療服務(wù)崗五類對(duì)每類崗位根據(jù)工作責(zé)任、技術(shù)水平、風(fēng)險(xiǎn)程度等因素進(jìn)行分級(jí)，每類崗位又分為4～9個(gè)等級(jí)某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索表1醫(yī)生崗位分類某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索表2護(hù)理崗位分類表3醫(yī)療技術(shù)崗位分類某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索表4醫(yī)療服務(wù)崗位分類某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索表5管理崗位分類某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索建立崗位價(jià)值模型——崗位價(jià)值模型是基于企業(yè)各個(gè)崗位的共同特點(diǎn)建立起來的，它的重要作用在于解決了不同崗位之間的可比性——醫(yī)院利用評(píng)分法建立了崗位價(jià)值模型某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索表6醫(yī)院的崗位價(jià)值模型某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索崗位價(jià)值評(píng)估——醫(yī)院建立2個(gè)評(píng)估小組：熟悉醫(yī)院各類崗位工作特點(diǎn)的管理部門負(fù)責(zé)人組成的評(píng)估小組和醫(yī)院各類崗位中分別抽出3人組成的評(píng)估小組——兩個(gè)評(píng)估小組運(yùn)用評(píng)分法對(duì)各崗位按崗位價(jià)值系統(tǒng)要素進(jìn)行評(píng)分（每個(gè)要素有明確的得分要求）——利用加權(quán)平均法得出各個(gè)崗位價(jià)值系統(tǒng)要素的得分——運(yùn)用崗位價(jià)值模型獲得各個(gè)崗位的綜合評(píng)分——根據(jù)綜合評(píng)價(jià)分得到各崗位的相對(duì)重要程度（崗位職級(jí)）某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索表7崗位職級(jí)對(duì)照表某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索建立以崗位為基礎(chǔ)的醫(yī)院薪酬制度改革后的薪酬結(jié)構(gòu)為：崗位工資、績效工資和津貼工資薪酬結(jié)構(gòu)的主體是反映崗位與業(yè)績的崗位工資和績效工資，津貼工資作為輔助性的部分只占很小的比例崗位工資——依據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值（職級(jí)），考慮了內(nèi)外因素某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索——外部市場(chǎng)競(jìng)爭水平，拉開高低端差異——內(nèi)部的崗位差異和原有檔案工資——崗位考核由人力資源處及相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，每月對(duì)全院職工醫(yī)療規(guī)范內(nèi)容進(jìn)行考查，發(fā)現(xiàn)問題按照醫(yī)院制定的管理辦法進(jìn)行扣罰——崗位考核目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的管理目標(biāo)某市人民醫(yī)院薪酬改革的探索績效工資——績效工資是對(duì)醫(yī)院員工勞動(dòng)付出的一種反饋，同時(shí)也是支付薪酬的重要依據(jù)——