公司戰(zhàn)略與風險管理 課件 項目二 選擇戰(zhàn)略分析方法

公司戰(zhàn)略與風險管理Contents目錄01認知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風險02選擇戰(zhàn)略分析方法03制定公司戰(zhàn)略04實施和管控戰(zhàn)略風險050607選取風險管理措施與設計內部控制制度確定風險管理體系和方法調整公司戰(zhàn)略、防御和管控戰(zhàn)略風險選擇外部環(huán)境分析方法Knowledgepoint任務一一、宏觀環(huán)境分析方法12政治和法律環(huán)境指那些潛在的或者現(xiàn)存的政治力量，以及制約和影響企業(yè)的政治法律和政治法規(guī)。經(jīng)濟因素關系到企業(yè)的生存發(fā)展，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時應該要充分考慮社會經(jīng)濟條件、經(jīng)濟形勢等多種特征。34技術因素指企業(yè)所在的社會環(huán)境中的科技水平、科技力量等與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。社會和文化因素指企業(yè)所處的社會組織、社會結構、社會風俗習慣、歷史傳統(tǒng)、教育水平、宗教信仰等因素。想一想2：宏觀環(huán)境分析的主要內容是什么？想一想1：一個國家的法律是如何影響企業(yè)經(jīng)營行為？一、宏觀環(huán)境分析方法二、產業(yè)環(huán)境分析方法（一）、產品生命周期法０１導入期０２成長期０４衰退期０３成熟期產品生命周期法請注意：各階段的持續(xù)時間隨著產業(yè)的不同而非常不同，并且一個產業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。產業(yè)的增長并不總是呈“S”形。有時產業(yè)跳過成熟階段，直接從成長走向衰亡；有的產業(yè)在一段時間衰退之后又重新上升；還有的產業(yè)似乎完全跳過了導入期這個緩慢的起始階段。公司可以通過產品創(chuàng)新和產品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。如果公司認定所給的生命周期一成不變，那么它就成為一種沒有意義的自我臆想的預言。二、產業(yè)環(huán)境分析方法（二）波特五力分析方法0105040203供應商的集中程度對替代品的替代威脅供應商產品的差異化程度批次對供應商的重要性供應商整合的能力（二）波特五力分析方法（1）供應商的議價能力替代品04購買方掌握供應商充足信息03購買者的采購數(shù)量02購買者的集中程度01（二）波特五力分析方法（2）2.購買者議價能力進入行業(yè)難易程度指企業(yè)進入新的行業(yè)門檻的高低，如果進入該行業(yè)困難很多、要求很高，那么行業(yè)競爭就低；反之進入門檻較低，競爭較高。規(guī)模經(jīng)濟顯示出在一段時間內總產量增加，單位成本降低。（二）波特五力分析方法（3）3.潛在競爭者進入的能力（二）波特五力分析方法（4）現(xiàn)有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。由于替代品生產者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。源自替代品生產者的競爭強度，受產品購買方轉換成本高低的影響。NO.2NO.1NO.34.替代品的替代能力②退出行業(yè)的難易程度。如果企業(yè)退出該行業(yè)的難度或者障礙很高就會導致如果企業(yè)退出很容易，那么行業(yè)內競爭會緩和得多。①行業(yè)內企業(yè)的數(shù)量和力量對比。一般情況下，如果競爭者數(shù)量多且實力相當時，產業(yè)內的競爭就會比較激烈。行業(yè)內競爭力（二）波特五力分析方法（5）5.行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力小討論：某產品處于成熟的市場中，哪一種力產生會首先打破原有的平衡？對競爭對手的分析主要包括競爭對手的未來目標分析、假設分析、現(xiàn)行戰(zhàn)略分析和潛在能力分析。估計市場規(guī)模的大小及產品潛在需求量的分析方法。市場需求分析，其實就是企業(yè)“有沒有機會”的分析，這個機會主要來自目標用戶。競爭對手分析需求環(huán)境分析12三、競爭環(huán)境分析方法三、競爭環(huán)境分析方法（一）競爭對手分析12競爭對手的未來目標三個方展開:一是對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用；二是對手業(yè)務單位目標的主要方面；三是對未來目標的影響。對競爭對手的假設分析，目的在于揭示競爭對手對其自身、所處產業(yè)以及產業(yè)內其他企業(yè)的評價和看法。34競爭對手的潛在能力分析指分析競爭對手的戰(zhàn)略途徑與方法，是具體的多方面的，應從企業(yè)的各個方面去分析。三、競爭環(huán)境分析方法想一想：競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略分析，目的是什么？競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的假設分析①競爭對手所信奉理論假設②競爭對手對自己企業(yè)假設。③競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內其他企業(yè)假設。1.目標用戶群3.用戶場景分析2.用戶需求痛點4.市場容量估算（二）市場需求分析三、競爭環(huán)境分析方法（二）市場需求分析麥肯錫市場細分八法選擇內部環(huán)境分析方法Knowledgepoint任務二一、企業(yè)資源與能力分析一、企業(yè)資源與能力分析（一）企業(yè)資源企業(yè)資源是企業(yè)擁有或控制的有效因素的總和，包括企業(yè)資產、生產技能等。企業(yè)以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創(chuàng)造價值。該價值是以顧客愿意買的產品功能特征和屬性來衡量的，企業(yè)通常以創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創(chuàng)造價值。競爭優(yōu)勢的基礎是獨特能力，而獨特能力是指企業(yè)特有的優(yōu)勢，該能力使公司的產品區(qū)別于競爭對手，或者在成本上具有遠遠低于競爭對手的成本。請注意：獨特能力的產生源自兩個相輔相成的方面----資源和能力。隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續(xù)進步。研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關鍵因素。新產品研發(fā)能力主要涉及生產過程、生產能力、庫存管理、人力資源管理和質量管理。生產組織管理能力是指企業(yè)引導消費以占領市場、獲取利潤的產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。市場營銷能力主要涉及兩個方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理資金的能力。財務能力

（二）公司能力指為了有效地實現(xiàn)目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協(xié)調起來的能力。組織管理能力一、公司資源與能力分析二、現(xiàn)行戰(zhàn)略分析現(xiàn)行戰(zhàn)略的實施效果預計通過對預計實施效果的判斷及時調整，以確保企業(yè)在發(fā)展中不斷提升和進步?，F(xiàn)行戰(zhàn)略的成功實施給企業(yè)的地位帶來的變化有利于企業(yè)在行業(yè)地位的鞏固，能對于未來發(fā)展方向提供必要指引，企業(yè)可以在經(jīng)營原有產業(yè)或產品的同時涉足相關或者毫不相干的其他產業(yè)加快自身多元化發(fā)展。（一）（二）改變現(xiàn)行戰(zhàn)略對企業(yè)造成的影響首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在市場經(jīng)濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。（三）三、核心競爭力分析有價值的能力讓公司抓住外部環(huán)境中的機遇以消除環(huán)境中的威脅，并能夠有效利用自身優(yōu)勢為顧客創(chuàng)造價值的能力。1稀缺的能力極少數(shù)競爭對手具用的能力，其他競爭者很難具備。23難以模仿的能力是指其他競爭者不能輕易建立的能力。4不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。即，具有戰(zhàn)略對等性的有價值的資源既不可能是稀缺的，也不是不可模仿的。核心競爭力分析包括如組織結構、企業(yè)文化等在內的其他因素。

1.企業(yè)結構是指企業(yè)本身的組成狀況以及在全部企業(yè)中各類企業(yè)所占的比重及其組成狀況。從企業(yè)本身的組成狀況看，是指企業(yè)是由哪些組成部分或車間所組成的，企業(yè)的技術結構和裝備狀況等。如果從企業(yè)的所有制性質上看，有全民所有制企業(yè)、集體企業(yè)、私人企業(yè)、中外合資企業(yè)、獨資企業(yè)等等。從企業(yè)生產的產品用途來看，把企業(yè)分為生產生產資料的企業(yè)和生產消費資料的企業(yè)，或者說重工業(yè)企業(yè)和輕工業(yè)企業(yè)等。2.企業(yè)文化是指在一定的條件下，企業(yè)生產經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。包括企業(yè)愿景、文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產品等。其中價值觀是企業(yè)文化。四、其他因素分析五、價值鏈分析價值鏈的兩類活動價值鏈確定（一）（二）企業(yè)資源—能力的價值鏈分析（三）1.內部后勤2.生產經(jīng)營4.市場銷售5.外部后勤3.服務1.采購管理2.技術開發(fā)基本活動支持活動3.人力資源管理4.基礎設施從價值鏈分析入手，將各種不同的價值活動在一個特定的企業(yè)中得到確認。價值鏈中的每一個活動都能進一步分解為一些相互分離的活動。1.確認哪些是支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動2.明確價值鏈內各種活動之間的聯(lián)系六、內部環(huán)境分析的其他方法業(yè)務組合分析法02公司戰(zhàn)略能力分析的另一個重要部分就是對公司業(yè)務組合進行分析，保證業(yè)務組合的優(yōu)化是公司戰(zhàn)略管理的主要責任。波士頓矩陣與通用矩陣分析就是公司業(yè)務組合分析的主要方法。SWOT分析法01SWOT分析是指基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。（一）SWOT分析法2.成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則（1）必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。（2）必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。（3）必須考慮全面。（4）必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。（5）保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。（6）SWOT分析法因人而異。1.SWOT分析法運用SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。（一）SWOT分析法（二）業(yè)務組合分析法波士頓矩陣分析法波士頓矩陣通常有4種戰(zhàn)略分別應用于不同的業(yè)務。（二）業(yè)務組合分析法(4)放棄戰(zhàn)略目標在于清理和撤銷某些業(yè)務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務。這種戰(zhàn)略適用于無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務。(4)放棄戰(zhàn)略。(1)發(fā)展戰(zhàn)略。以提高相對市場占有率為目標，增加資金投入，甚至不惜放棄短期收益。如想盡快成為“明星