銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)最佳實(shí)踐

銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)最正確實(shí)踐〔討論稿〕畢博管理咨詢二OO二年十二月

目錄TOC\o"1-2"\h\z1 前言 12 建設(shè)銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)的目標(biāo)模式 23 戰(zhàn)略規(guī)劃 33.1 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容 33.2 戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的關(guān)系 64 資產(chǎn)負(fù)債管理 84.1 資產(chǎn)負(fù)債管理的內(nèi)容 84.2 資產(chǎn)負(fù)債管理的流程 105 信貸風(fēng)險(xiǎn)管理 125.1 信貸政策和信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程 125.2 組織 165.3 信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具 185.4 技術(shù) 196 財(cái)務(wù)管理 216.1 財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容 216.2 財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程 216.3 財(cái)務(wù)管理最正確實(shí)踐的主要方面 227 產(chǎn)品管理 267.1 產(chǎn)品管理戰(zhàn)略 267.2 新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理 278 渠道管理的業(yè)務(wù)體系架構(gòu) 338.1 渠道管理戰(zhàn)略 338.2 銷售分銷和渠道整合 358.3 渠道信息管理 389 客戶關(guān)系管理 399.1 客戶關(guān)系管理目標(biāo) 399.2 客戶細(xì)分及價(jià)值分析 409.3 客戶管理 409.4 客戶關(guān)系管理的運(yùn)營模式 4210 營運(yùn)管理 4310.1 建立營運(yùn)職能 4310.2 標(biāo)準(zhǔn)化的流程和控制 4410.3 集中營運(yùn) 4510.4 實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的流程 45前言隨著中國參加WTO，中國承諾5年內(nèi)逐步向外資銀行開放外幣和人民幣業(yè)務(wù)，中國金融業(yè)面臨的競爭形勢非常嚴(yán)峻。與國內(nèi)銀行〔尤其是國有商業(yè)銀行〕相比，外資銀行擁有很多優(yōu)勢，如先進(jìn)的管理理念、先進(jìn)的管理技術(shù)手段、完善的風(fēng)險(xiǎn)防范能力、新產(chǎn)品研發(fā)能力和對市場的快速響應(yīng)能力。面對強(qiáng)大的競爭壓力，建設(shè)銀行需要從上述各方面提高其核心競爭力，而所有這些核心競爭力的提升都離不開信息技術(shù)的支撐，尤其是對于建設(shè)銀行這樣規(guī)模龐大、擁有38家一級分行的國有商業(yè)銀行。對建設(shè)銀行的技術(shù)體系架構(gòu)進(jìn)行全面的、科學(xué)的規(guī)劃顯得尤為迫切。應(yīng)用科技的規(guī)劃必須建立在建設(shè)銀行整體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)開展遠(yuǎn)景的根底之上，并且具有前瞻性、靈巧性和可拓展性。畢博管理咨詢公司將就建設(shè)銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)進(jìn)行初步的規(guī)劃。

建設(shè)銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)的目標(biāo)模式建設(shè)銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)的目標(biāo)模式是基于國外的最正確業(yè)務(wù)實(shí)踐，結(jié)合建設(shè)銀行的戰(zhàn)略開展規(guī)劃和業(yè)務(wù)開展需求而制定的。詳見下列圖：建設(shè)銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)的目標(biāo)模式：與核心系統(tǒng)連接業(yè)務(wù)體系架構(gòu)的目標(biāo)模式主要涉及組織架構(gòu)、應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)、流程及信息應(yīng)用。本次規(guī)劃將不涉及組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)和信息應(yīng)用將在應(yīng)用體系架構(gòu)中重點(diǎn)陳述。因此業(yè)務(wù)體系架構(gòu)主要將就流程中涉及的八大管理職能進(jìn)行論述，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)負(fù)債管理、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品管理、渠道管理、客戶關(guān)系管理和營運(yùn)管理。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的制定通常由銀行的研究開展部或是資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)牽頭，成立專門的規(guī)劃委員會(huì)來負(fù)責(zé)制定銀行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃委員會(huì)的成員由各部門抽調(diào)的高級管理人員組成，主要有首席執(zhí)行官、執(zhí)行董事、首席財(cái)務(wù)官、首席信貸官、首席營運(yùn)官、技術(shù)總監(jiān)、市場開發(fā)部、公司金融部、個(gè)人金融部和國際業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人參與，委員會(huì)主席由首席執(zhí)行官擔(dān)任。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般可以分為四個(gè)階段：明晰愿景，戰(zhàn)略分析，確定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。以下將分別對這四個(gè)階段進(jìn)行簡要闡述。明晰愿景明晰愿景階段將進(jìn)行以下工作：理解當(dāng)前的愿景和戰(zhàn)略高層管理人員討論當(dāng)前的戰(zhàn)略在團(tuán)隊(duì)中確定人員的角色評估總體的業(yè)務(wù)規(guī)劃分析目前和以前的規(guī)劃識(shí)別主要的業(yè)務(wù)問題高層管理人員開會(huì)來討論對戰(zhàn)略的理解，明晰關(guān)鍵問題及其優(yōu)先順序評估影響戰(zhàn)略制定的有利條件及不利因素確定工作方案指出戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵任務(wù)，為每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)確定優(yōu)先級就任務(wù)的責(zé)任和更詳細(xì)的方案達(dá)成共識(shí)將戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)中的核心力量分派到戰(zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)關(guān)鍵任務(wù)整合工作方案評估、確定工作方案戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段將進(jìn)行以下工作：市場分析分類分析：客戶，產(chǎn)品/效勞，渠道市場績效：總體定位，產(chǎn)品組合，市場份額和相對增長速度競爭對手分析行業(yè)分析：打破競爭平衡的驅(qū)動(dòng)因素、新進(jìn)入者、管制和政治環(huán)境的變化以及競爭劇烈程度競爭對手整體分析：對其定位、客戶、產(chǎn)品及渠道的概述，評估其相對績效主要競爭對手分析：識(shí)別主要競爭對手，明確其市場定位、客戶、產(chǎn)品和渠道，并進(jìn)行市場和財(cái)務(wù)績效比擬財(cái)務(wù)績效分析總收入及盈利能力產(chǎn)品盈利性分析市場細(xì)分/客戶類型分析渠道分析財(cái)務(wù)比率分析競爭對手比擬運(yùn)營績效分析評估運(yùn)營的效率對運(yùn)營系統(tǒng)和流程的整體評估評估風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)衡量的能力評估監(jiān)控的有效性與國際標(biāo)準(zhǔn)的比擬制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略階段將進(jìn)行以下工作：評估上期的戰(zhàn)略并形成多種選擇方案評估上年財(cái)務(wù)結(jié)果，考慮市場時(shí)機(jī)和內(nèi)部能力戰(zhàn)略制定團(tuán)隊(duì)最終形成的多種選擇方案評估各種選擇方案調(diào)研各種戰(zhàn)略選擇明晰需關(guān)注的領(lǐng)域評估戰(zhàn)略規(guī)劃是否可以到達(dá)目標(biāo)確定戰(zhàn)略確定方案選擇或排列優(yōu)先級的程序評估對方案進(jìn)行分析和澄清的方法是否合理根據(jù)總體戰(zhàn)略和內(nèi)部能力對選擇方案進(jìn)行優(yōu)先等級排序就總體戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)為職能性/過程性的子戰(zhàn)略制定關(guān)鍵的建議將結(jié)論歸檔確定實(shí)施方案綱要實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略階段將進(jìn)行以下工作：建立實(shí)施的根底設(shè)計(jì)并開始實(shí)施溝通戰(zhàn)略確定控制及監(jiān)控責(zé)任實(shí)施團(tuán)隊(duì)的人員選擇及培訓(xùn)準(zhǔn)備初步的行動(dòng)方案就戰(zhàn)略規(guī)劃大綱及預(yù)計(jì)的規(guī)劃達(dá)成共識(shí)準(zhǔn)備職能性/過程性工程規(guī)劃整合方案并達(dá)成一致整合行動(dòng)方案、解決資源限制問題、確定整體預(yù)算確定實(shí)施的責(zé)任優(yōu)化/簽定總體規(guī)劃開始正式實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的關(guān)系如何圍繞著遠(yuǎn)景制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略有效實(shí)施，是一個(gè)循環(huán)遞進(jìn)的過程。這種規(guī)劃業(yè)務(wù)程序既放眼未來，又及時(shí)反映現(xiàn)實(shí)，優(yōu)于傳統(tǒng)的單項(xiàng)、靜態(tài)的年度方案。具體地說，實(shí)施中得到的反響可以進(jìn)一步明晰遠(yuǎn)景，重新評估戰(zhàn)略選擇，分配資源，相應(yīng)地調(diào)整實(shí)施方案，良好地進(jìn)行貫徹，就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)行新一輪的驗(yàn)證，周而復(fù)始，到達(dá)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和實(shí)施高度的統(tǒng)一。下列圖說明了戰(zhàn)略制定與實(shí)施之間的無縫連接：

資產(chǎn)負(fù)債管理基于畢博的全球最正確實(shí)踐，資產(chǎn)負(fù)債管理是按照銀行設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控理念和政策，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變動(dòng)，通過對資金來源、運(yùn)用的總量和結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)銀行流動(dòng)性、平安性和盈利性的管理目標(biāo)，并到達(dá)銀行價(jià)值最大化。主要包括：貸款和存款的定價(jià)利率風(fēng)險(xiǎn)管理匯率風(fēng)險(xiǎn)管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理投資組合管理資本管理資產(chǎn)負(fù)債管理的內(nèi)容根據(jù)全球最正確實(shí)踐，銀行資產(chǎn)負(fù)債管理的內(nèi)容包括以下方面：1、根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)和市場狀況預(yù)測社會(huì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變動(dòng)趨勢，比方利率變動(dòng)周期、利率期限結(jié)構(gòu)等。2、分析和檢查銀行資產(chǎn)負(fù)債表，主要采取兩類分析方法：靜態(tài)分析－在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上分析資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)，包括缺口分析和持續(xù)期分析。動(dòng)態(tài)分析－考查一段時(shí)間內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的變化、定價(jià)和到期關(guān)系，并評價(jià)該時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)。主要采用模擬分析法，目前應(yīng)用較多的模型包括：凈收入敏感性模型和權(quán)益經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型。3、制定適當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債管理政策和投資、融資及套期保值策略，包括：制定資產(chǎn)負(fù)債管理政策資產(chǎn)負(fù)債管理政策是指銀行對資產(chǎn)負(fù)債管理有關(guān)的目標(biāo)、組織、責(zé)任、權(quán)限方法和戰(zhàn)略等方面制定書面的規(guī)定或制度。管理政策主要包括：資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)的職責(zé)確定利率風(fēng)險(xiǎn)的理解和評估流動(dòng)性和資金管理監(jiān)督政策的措施資本方案的制定管理報(bào)告的制定制定投資、融資及套期保值策略和目標(biāo)制定銀行能夠承受的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)限額、利率風(fēng)險(xiǎn)限額和匯率風(fēng)險(xiǎn)限額4、根據(jù)所設(shè)定的資產(chǎn)負(fù)債管理政策、策略和限額，來檢查當(dāng)前經(jīng)營成果和目標(biāo)模式之間的差距，從而調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表中的相關(guān)頭寸，方法如下：在貸款和投資間分配資源管理貸款構(gòu)成結(jié)構(gòu)和投資構(gòu)成結(jié)構(gòu)管理資金來源制定影響貸款、投資和存款的到期日和再定價(jià)特點(diǎn)的措施資產(chǎn)負(fù)債管理的流程在全球最優(yōu)模式下，銀行資產(chǎn)負(fù)債管理的標(biāo)準(zhǔn)流程是：首先，制定策略規(guī)劃、編制功能和流程預(yù)算、收集市場數(shù)據(jù)及進(jìn)行經(jīng)濟(jì)預(yù)測等；其次，根據(jù)所設(shè)定的策略規(guī)劃和宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測結(jié)果，確定資產(chǎn)負(fù)債管理政策，管理資金頭寸，監(jiān)管資本和進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)等；關(guān)于存貸款定價(jià)，國際銀行的最正確實(shí)踐是資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制定資金轉(zhuǎn)移定價(jià)的機(jī)制。委員會(huì)還會(huì)就定價(jià)的事宜與銀行的信貸委員會(huì)協(xié)調(diào)，同時(shí)按照銀行經(jīng)營戰(zhàn)略，平衡盈利和市場份額之間的關(guān)系，制定資產(chǎn)、負(fù)債整體的利率標(biāo)準(zhǔn)水平。資產(chǎn)負(fù)債委員會(huì)擁有對資產(chǎn)負(fù)債定價(jià)的決策權(quán)。而對于單個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)，如貸款定價(jià)，主要由信貸管理部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)其資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)程度制定相應(yīng)的貸款風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。另外，各區(qū)域銀行或分支機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)負(fù)債委員會(huì)與總行的資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)的主要職能有所不同。各區(qū)域銀行主要側(cè)重于對流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的管理以及對中短期的資產(chǎn)、負(fù)債的匹配管理。對于市場風(fēng)險(xiǎn)的管理，國際先進(jìn)銀行通常是由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。有些銀行在沒有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的情況下，市場風(fēng)險(xiǎn)管理通常由資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。市場風(fēng)險(xiǎn)的管理主要是通過計(jì)算銀行日常的外匯業(yè)務(wù)、衍生工具、證券買賣等金融產(chǎn)品的市值，并提供風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值報(bào)告如VaR報(bào)告來對其進(jìn)行管理。最后，生成風(fēng)險(xiǎn)收益/波動(dòng)報(bào)告、對資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行定價(jià)和編制風(fēng)險(xiǎn)體系使用報(bào)告，全面管理銀行的資產(chǎn)負(fù)債。

信貸風(fēng)險(xiǎn)管理基于畢博的全球最正確實(shí)踐，商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理包括以下四個(gè)主要組成局部：下面，我們將逐一陳述這四局部。信貸政策和信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程信貸政策按照國際最正確慣例，信貸政策制定的前提條件是在明確整個(gè)銀行的戰(zhàn)略根底上確定適宜的信貸戰(zhàn)略，而適宜的信貸戰(zhàn)略的制定必須建立在對銀行所面臨的信貸風(fēng)險(xiǎn)和處理風(fēng)險(xiǎn)的能力有明確的認(rèn)識(shí)的根底上，即銀行必須在考慮到整體的資源優(yōu)勢和條件約束的前提下來確定是否在市場擴(kuò)展中采取激進(jìn)而高風(fēng)險(xiǎn)的信貸戰(zhàn)略。信貸戰(zhàn)略確定后，銀行可以制定相應(yīng)的政策和程序來使整個(gè)信貸流程的操作標(biāo)準(zhǔn)化和有章可循。信貸政策的制定應(yīng)該包括以下內(nèi)容：信貸業(yè)務(wù)流程管理政策－詳細(xì)描述信貸業(yè)務(wù)流程中所涉及的各個(gè)部門的具體職責(zé)信貸制度管理政策－制定、監(jiān)控和定期審閱信貸政策制度的責(zé)任明確到個(gè)人或部門信貸組合管理政策－確定信貸組合中對單個(gè)客戶，單個(gè)行業(yè)或單個(gè)產(chǎn)品的限額。在法律法規(guī)允許的條件下，各種限額應(yīng)以占銀行股本權(quán)益的百分比表示信貸產(chǎn)品開發(fā)政策－明確銀行管理者為到達(dá)風(fēng)險(xiǎn)分散化而希望開展的信貸產(chǎn)品和希望開發(fā)的市場。同時(shí)也將描述受限制或不希望開展的信貸產(chǎn)品單一貸款交易管理政策－對客戶關(guān)系管理和信貸分析進(jìn)行詳細(xì)的描述資產(chǎn)保全政策－制定問題貸款全方位的管理流程信貸授信授權(quán)政策－按照授信人員的級別、經(jīng)驗(yàn)及以往的授信審批表現(xiàn)來授予審批權(quán)限信貸管理政策－明確與信貸文檔管理、信貸評級、問題貸款管理和呆帳核銷等相關(guān)的責(zé)任制。同時(shí)將詳細(xì)闡述特殊情況的處理方法，明確誰將有權(quán)利批準(zhǔn)特例，以及將特例記錄在案的相關(guān)規(guī)定。信貸風(fēng)險(xiǎn)分類－明確銀行如何使用內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)信貸政策必須定期審閱－至少每年一次－以確保根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、銀行戰(zhàn)略和市場等方面來考慮的有效性。如果出現(xiàn)重大變化，須考慮對信貸政策作出及時(shí)修改。信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程實(shí)際上包括三個(gè)主要的方面，即前期的商業(yè)方案制定流程、貸款交易的流程和貸后的維護(hù)流程，由以下兩張圖來闡述：信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系的其余三局部，即組織、信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具和技術(shù)，必須與以上流程相互銜接。在以上的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程中需要注意以下方面的問題：將信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具應(yīng)用于貸款申請、管理〔放款和監(jiān)管〕、和貸款決策等交易流程中；執(zhí)行嚴(yán)格的信貸政策，比方客戶和貸款集中度限額，來保證整個(gè)交易流程操作按照銀行的貸款組合管理的目標(biāo)進(jìn)行；貸款監(jiān)控中應(yīng)包括早期預(yù)警功能；在貸款銷售和回收階段，制定包括早期識(shí)別〔目標(biāo)客戶/不良貸款〕、戰(zhàn)略目標(biāo)和工作流程的信貸決策機(jī)制。整體的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理與以上的信貸流程密切聯(lián)系。例如，如果一家銀行在以上信貸流程組成局部中最強(qiáng)調(diào)關(guān)系管理，信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程將把評級工具分析得出的報(bào)告匯報(bào)給客戶經(jīng)理，并將按照客戶經(jīng)理的決策來修正信貸評級的結(jié)果。對于抵押、質(zhì)押、擔(dān)保等方式的貸款，在以上流程中需要做相應(yīng)的調(diào)整。下面以抵押貸款為例來說明。對于抵押貸款來說，在貸款的風(fēng)險(xiǎn)評估和貸款審批階段，需要注意：抵押物的估價(jià)適當(dāng)參考專業(yè)機(jī)構(gòu)和人員的評估意見，并應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)場的分析評估和考察；要考慮到現(xiàn)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況，特別是通貨膨脹的狀況，防止對抵押物的價(jià)值的高估抵押率抵押率的上下除了與抵押物本身的實(shí)際價(jià)值相關(guān)聯(lián)外，也直接與抵押時(shí)抵押物所處的市場狀況相聯(lián)系在制作貸款文檔階段，需要注意：抵押貸款檔案管理要求除了正常的借款檔案資料，還應(yīng)包括處理抵押品代償貸款通知書、貸款抵押物清單、抵押合同、抵押物核保情況和估價(jià)情況、公證書等相應(yīng)文檔的管理抵押合同作為借款合同的從合同，抵押合同應(yīng)應(yīng)括以下內(nèi)容：被擔(dān)保的主債權(quán)種類、數(shù)額；債務(wù)人履行債務(wù)的期限；抵押物的名稱、數(shù)量、質(zhì)量、狀況、所在地、所有權(quán)權(quán)屬或者使用權(quán)權(quán)屬在貸款的例行評估和監(jiān)督階段，需要注意：對抵押物的價(jià)值檢查設(shè)定抵押后，要不斷進(jìn)行檢查，以確認(rèn)抵押品未減值，抵押仍然充足有效追加抵押品銀行如果在貸后檢查中發(fā)現(xiàn)借款人提供的抵押品的抵押權(quán)益尚未落實(shí)，或抵押品的價(jià)值由于市場價(jià)格的波動(dòng)或市場滯銷而降低，由此造成超額押值不充分，就應(yīng)要求借款人落實(shí)抵押權(quán)益或追加抵押品在問題貸款清收階段，需要注意：抵押權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以有兩種方式：提起訴訟或仲裁或直接與抵押人通過協(xié)商的方式拍賣或轉(zhuǎn)讓抵押物。后者優(yōu)于前者，因?yàn)闀r(shí)間短、效率高、費(fèi)用低組織總體上，銀行信貸管理架構(gòu)表達(dá)為三個(gè)相互關(guān)聯(lián)而又相互制衡的關(guān)系，決策層〔專門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)政策的制定、檢查〕、執(zhí)行層〔負(fù)責(zé)具體的風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)務(wù)〕和監(jiān)督層〔負(fù)責(zé)監(jiān)察業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的風(fēng)險(xiǎn)控制水平〕。同時(shí)在組織架構(gòu)上，從風(fēng)險(xiǎn)控制角度來實(shí)行全面的審貸別離，但又要保證內(nèi)部溝通渠道的暢通，并及時(shí)全面地展開內(nèi)部檢查和稽核。以上的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)設(shè)計(jì)方案覆蓋以下的組織：前臺(tái)業(yè)務(wù)部和貸中與貸后效勞部門的劃分以確保消除利益沖突信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制部門信貸管理委員會(huì)銀行行政管理層的協(xié)調(diào)及配合資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)與信貸管理委員會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的配合與協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及銀行行政管理層的配合與協(xié)調(diào)信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具整合的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理框架能夠在信貸流程的不同階段從多維度來衡量信貸組合的風(fēng)險(xiǎn)。最正確實(shí)踐將單一貸款的風(fēng)險(xiǎn)評級拓展到貸款組合的風(fēng)險(xiǎn)評級，并貫穿于信貸流程的每一個(gè)階段，提供管理信息的支持。通過基于風(fēng)險(xiǎn)的評級〔risk-basedscoring〕、資金轉(zhuǎn)移定價(jià)模型，甚至經(jīng)濟(jì)資本模型比方RAROC等風(fēng)險(xiǎn)衡量方式，整個(gè)信貸流程被聯(lián)系起來。這樣信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具提高了信貸流程中的決策的正確性。以下為畢博管理咨詢實(shí)施信貸風(fēng)險(xiǎn)衡量的框架，這是為響應(yīng)巴塞爾新資本協(xié)議促使銀行改善風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以便更準(zhǔn)確地計(jì)算資本要求的導(dǎo)向，以巴塞爾新資本協(xié)議中對信貸風(fēng)險(xiǎn)管理方法〔第一支柱〕的內(nèi)部評級法要求為根底，逐步開展更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)衡量工具而建立的框架?？偫ǘ?，畢博管理咨詢建議在內(nèi)部評級法建立過程中考慮3類共8種評級，如下：客戶違約風(fēng)險(xiǎn)衡量模型客戶評級反映負(fù)債人的違約風(fēng)險(xiǎn)，主要目的為對照每個(gè)客戶的平均違約概率。－大型企業(yè)客戶評級－中小型企業(yè)客戶評級－地區(qū)評級－行業(yè)評級債項(xiàng)違約損失衡量模型－債項(xiàng)評級反映與債項(xiàng)有關(guān)的信貸風(fēng)險(xiǎn)，主要目的是對照債項(xiàng)的平均違約損失〔LGD,相等于1-收回比率〕。－資本市場產(chǎn)品〔CapitalMarketInstruments〕的給定違約損失估算模型直接衡量信貸損失的模型－專項(xiàng)貸款信貸風(fēng)險(xiǎn)評級巴塞爾新資本協(xié)議容許銀行在內(nèi)部評級法內(nèi)以較簡單的方法處理專項(xiàng)貸款，無需必定分開PD與LGD處理。－股權(quán)投資〔EquityExposure〕授信風(fēng)險(xiǎn)評級技術(shù)整體的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系需要信息技術(shù)能夠支持信貸流程、組織架構(gòu)和信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具。應(yīng)用技術(shù)要先將流程、架構(gòu)和方法轉(zhuǎn)換成需求和應(yīng)用的邏輯結(jié)構(gòu)。這樣銀行就可以衡量當(dāng)前已有的信息技術(shù)，包括現(xiàn)有的應(yīng)用程序和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，對整合的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的支持程度。詳細(xì)的關(guān)于技術(shù)的闡述請參見?應(yīng)用體系架構(gòu)?。

財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容在最優(yōu)模式中，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)共處于財(cái)務(wù)管理的職能之下。除了記錄交易和編制財(cái)務(wù)報(bào)告以外，財(cái)務(wù)管理的另一個(gè)重要職能是通過識(shí)別、采集、衡量、分析和交流來得到各種信息以輔助管理層制定經(jīng)營決策。換言之，財(cái)務(wù)職能就是記錄、處理并分析各種數(shù)據(jù)，把取得的重要信息報(bào)告給銀行內(nèi)部和外部的使用者。其中管理會(huì)計(jì)的職能包括：進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制和財(cái)務(wù)支出的審批業(yè)績追蹤與業(yè)績考評業(yè)務(wù)盈利性分析生成管理報(bào)告財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能包括：帳務(wù)的記錄合并財(cái)務(wù)報(bào)表對外報(bào)告的編制總帳的維護(hù)工作，包括會(huì)計(jì)科目的維護(hù)財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程最優(yōu)模式的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)體系架構(gòu)為：在以上的財(cái)務(wù)管理流程中，需要注意的問題包括：財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系因?yàn)樨?cái)務(wù)部門的工作必然與各個(gè)業(yè)務(wù)部門發(fā)生關(guān)系，所以整體財(cái)務(wù)管理流程中需要注意財(cái)務(wù)部門與其他部門在業(yè)務(wù)上的聯(lián)系和數(shù)據(jù)支持上的關(guān)系；財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性對外的報(bào)告需要符合監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，要滿足及時(shí)性的要求，而對內(nèi)的財(cái)務(wù)報(bào)告具有輔助整個(gè)銀行的戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)操作的作用，所以也要注意及時(shí)性的要求；注意整個(gè)財(cái)務(wù)操作過程中的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度財(cái)務(wù)管理是需要注意內(nèi)部監(jiān)控的工作，因此需要在整個(gè)財(cái)務(wù)操作過程中加強(qiáng)對操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控。財(cái)務(wù)管理最正確實(shí)踐的主要方面加強(qiáng)對財(cái)務(wù)報(bào)告整合和生成的控制，使財(cái)務(wù)報(bào)告符合國際標(biāo)準(zhǔn)對外的財(cái)務(wù)報(bào)告需要符合一系列的監(jiān)管的要求，而對內(nèi)的財(cái)務(wù)報(bào)告要能夠提供針對產(chǎn)品、客戶、機(jī)構(gòu)、渠道的盈利性分析，從而有效衡量客戶經(jīng)理、分行、部門的利潤奉獻(xiàn)度，更好的滿足銀行管理的需求。對本錢和收益進(jìn)行合理分配，并在其根底上計(jì)算利潤奉獻(xiàn)度 在作業(yè)本錢法和合理的資金轉(zhuǎn)移定價(jià)的根底上，計(jì)算機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、渠道和客戶的利潤奉獻(xiàn)度的方法簡要介紹如下：定義從賬戶到客戶、到渠道、到產(chǎn)品和到機(jī)構(gòu)的利潤奉獻(xiàn)度計(jì)算的業(yè)務(wù)規(guī)那么并定期做聚集處理，就可以得到相應(yīng)的高層利潤奉獻(xiàn)度。引入新的管理技巧〔比方平衡計(jì)分卡〕以保證績效管理的準(zhǔn)確性平衡計(jì)分卡的體系如下列圖所示：在平衡計(jì)分卡上述四種績效指標(biāo)之間有密切的關(guān)系，比方如果財(cái)務(wù)方面的績效指標(biāo)為最大化收益率，那么對應(yīng)其他方面可能會(huì)有如下的指標(biāo)，共同構(gòu)成一個(gè)指標(biāo)體系：

同時(shí)，由于建設(shè)銀行目前尚未開始建立平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，我們在這里介紹一下平衡計(jì)分卡的建設(shè)過程：

產(chǎn)品管理銀行運(yùn)作本身是一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程，其中產(chǎn)品管理流程是至關(guān)重要的一環(huán)，因?yàn)殂y行的最終目的是為客戶提供滿意的產(chǎn)品與效勞。當(dāng)今，由于市場信息充分，市場競爭劇烈，產(chǎn)品日益綜合化、復(fù)雜化，客戶有了更多的選擇余地，已經(jīng)形成了買方市場，這就要求銀行必須提供具有特色的產(chǎn)品與效勞，才能適應(yīng)市場需求，所以，國際先進(jìn)銀行的產(chǎn)品管理流程應(yīng)該是聯(lián)系客戶和渠道的中間最重要的一環(huán)。產(chǎn)品管理戰(zhàn)略 產(chǎn)品管理的流程：1．首先，銀行在細(xì)分市場、確定優(yōu)良客戶群的根底上，根據(jù)“客戶群〞的概念，量身定造，設(shè)計(jì)出符合不同客戶群需要的、有個(gè)性的產(chǎn)品和效勞。2．其次，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、產(chǎn)品開發(fā)、營銷等多方面以客戶為中心，結(jié)合各部門業(yè)務(wù)，整合銀行內(nèi)部資源，制訂整體的產(chǎn)品和效勞的營銷策略，統(tǒng)一規(guī)劃、實(shí)施聯(lián)合營銷和交叉營銷，發(fā)揮銀行的整體優(yōu)勢綜合營管理銷。3．最后，實(shí)施銀行的名牌戰(zhàn)略，立足現(xiàn)有產(chǎn)品，挖掘客戶需求的廣度、深度，利用信息技術(shù)和新的營銷渠道，開發(fā)新產(chǎn)品，樹立市場品牌。根據(jù)現(xiàn)有銀行產(chǎn)品特點(diǎn)，區(qū)分客戶類別，確定營銷方式；按客戶類別實(shí)行差異營銷和集中營銷，實(shí)現(xiàn)開展名牌戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著中國金融業(yè)的開放和銀行業(yè)市場競爭的加劇，我們認(rèn)為國內(nèi)銀行更應(yīng)加強(qiáng)在新產(chǎn)品和效勞的開發(fā)創(chuàng)新方面的力度。因?yàn)橥ㄟ^新的信息技術(shù)和新的營銷渠道的支持，銀行可以降低銷售新產(chǎn)品的本錢。通過創(chuàng)新新產(chǎn)品，提高業(yè)務(wù)的多樣性，銀行可以降低業(yè)務(wù)面狹窄帶來的風(fēng)險(xiǎn)。同樣，通過創(chuàng)新新產(chǎn)品、提供新效勞，銀行可以吸引更多的客戶。

新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理為了更好地進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理，我們采用國際上通行的產(chǎn)品生命周期理論。在不同的階段，銀行需要對產(chǎn)品采取不同的方法進(jìn)行管理。開發(fā)階段〔Development〕引入階段〔Introduction〕成長階段〔Growth〕成熟階段〔Maturity〕衰退階段〔Decline〕產(chǎn)品生命周期中各個(gè)階段的特征:引入期成長期成熟期衰退期銷售銷售量低銷售量劇增銷售量最大銷售衰退本錢單位顧客本錢高單位顧客本錢一般單位顧客本錢低單位顧客本錢低利潤虧本利潤增長利潤高利潤下降顧客創(chuàng)新者早期使用者中期群眾落后者競爭對手很少增多人數(shù)穩(wěn)中有降下降營銷目的創(chuàng)造產(chǎn)品知名度，提高使用率市場份額最大化保護(hù)市場份額，爭取最大利潤壓縮開支榨取品牌價(jià)值價(jià)格手段用本錢加成法滲透市場市價(jià)法定價(jià)與競爭對手抗衡或戰(zhàn)勝他們降價(jià)1．在新產(chǎn)品開發(fā)階段，銀行應(yīng)對產(chǎn)品的開發(fā)管進(jìn)行可行性研究。新產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)由總行主管部門協(xié)同各分行共同設(shè)計(jì)，對新產(chǎn)品應(yīng)有深入細(xì)致的對盈利的可行性研究，以提高產(chǎn)品開發(fā)的針對性和準(zhǔn)確性。隨著金融行業(yè)定價(jià)能力和計(jì)算技術(shù)的開展，在進(jìn)行新產(chǎn)品的創(chuàng)新與開發(fā)時(shí)，銀行應(yīng)利用管理信息系統(tǒng)的支持，在市場分析方面、產(chǎn)品定價(jià)和財(cái)務(wù)預(yù)測方面對于新產(chǎn)品進(jìn)行充分的本、量、利分析和市場占有率測算，以確保新產(chǎn)品引入市場后能為銀行帶來豐厚的利潤。如果沒有對新產(chǎn)品投放市場后的本錢、利潤和市場占有率進(jìn)行詳細(xì)的分析，最終會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品盲目開發(fā)。在當(dāng)今競爭劇烈的環(huán)境中，加快產(chǎn)品開發(fā)流程是使得銀行先發(fā)制人、處于領(lǐng)先地位的致勝之道。另外，沒有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和流程，將在一定程度上削弱銀行的競爭能力和品牌形象。在下面的圖表中將會(huì)對新產(chǎn)品開發(fā)流程中的關(guān)鍵步驟進(jìn)行具體闡述。步驟流程描述1識(shí)別、篩選時(shí)機(jī)新產(chǎn)品的創(chuàng)意將來源于各種渠道，包括總行、分行中面向客戶的業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門等。建立并實(shí)施篩選創(chuàng)意的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，開展并測試那些通過測試標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意，將之變?yōu)楫a(chǎn)品概念。2市場調(diào)研進(jìn)行市場調(diào)研獲得原始數(shù)據(jù)，并結(jié)合市場數(shù)據(jù)分析，確保新產(chǎn)品符合整體戰(zhàn)略和目標(biāo)市場的需求。3可行性分析開展產(chǎn)品大綱。進(jìn)行可行性分析，確定該產(chǎn)品在技術(shù)上的可行性。對所有會(huì)影響客戶喜好和潛在風(fēng)險(xiǎn)的因素進(jìn)行定性和定量的分析。分析本錢、預(yù)測收入，完成產(chǎn)品的財(cái)務(wù)分析。確保產(chǎn)品開發(fā)符合法律和法規(guī)的規(guī)定。4設(shè)計(jì)基于最初的產(chǎn)品概念以及來自各個(gè)部門和客戶的反響意見，改善產(chǎn)品的原形，將之變?yōu)榍逦?、簡明的、成功的概念?測試確定測試的參數(shù)，包括樣品的規(guī)模、地點(diǎn)、持續(xù)時(shí)間、定期評估日期等。起草測試的工作程序，編寫營銷資料。監(jiān)控和評估測試結(jié)果。6投放市場為新產(chǎn)品投放市場制定詳細(xì)的方案，包括市場營銷、銷售、客戶效勞、信息技術(shù)以及員工培訓(xùn)。建立產(chǎn)品投放的參數(shù)，包括時(shí)間表、地點(diǎn)、跟蹤、預(yù)算和流程。監(jiān)控和評估新產(chǎn)品投放市場的結(jié)果，以及產(chǎn)品在銷售、本錢、符合客戶價(jià)值觀等方面的表現(xiàn)。2.在產(chǎn)品的引入階段，銀行應(yīng)該加大對產(chǎn)品營銷的投入。在該階段，銀行要投入大量的財(cái)力、物力和人力，對新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)進(jìn)行市場營銷推廣工作；而此時(shí)新產(chǎn)品的盈利性尚未完全表達(dá)出來，所以銀行要有一定的準(zhǔn)備。3．在產(chǎn)品的成長階段，產(chǎn)品迅速為市場所接受。在該階段，新產(chǎn)品相比擬其他競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)勢表達(dá)出來，并迅速地獲得市場和客戶的接受，同時(shí)利潤也將迅速增長。在客戶需求迅速增長的同時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格維持不變或略有下降。此時(shí)銀行應(yīng)維持同等的營銷費(fèi)用，以應(yīng)付競爭和繼續(xù)培育市場。4．在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品的盈利性和市場占有率到達(dá)頂峰。在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品已經(jīng)被大多數(shù)顧客所接受，盈利到達(dá)頂峰，市場占有率到達(dá)頂峰。在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品的銷售會(huì)使公司收回開發(fā)階段的投資本錢，并為公司帶來大量的利潤，所以公司都會(huì)盡量延長產(chǎn)品的成熟期這一階段，以求最大限度地獲取利潤。同時(shí)市場上開始出現(xiàn)競爭對手的新產(chǎn)品，對本產(chǎn)品開始產(chǎn)生威脅。有長遠(yuǎn)眼光的銀行，這時(shí)應(yīng)該考慮對下一代新產(chǎn)品的開發(fā)。5．在產(chǎn)品的衰退階段，銀行應(yīng)該應(yīng)用管理信息系統(tǒng)對產(chǎn)品的盈利情況進(jìn)行分析，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在該階段，產(chǎn)品的市場占有率和利潤大幅下降。此時(shí)，銀行的管理工作是要對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整作出反響。而別離的產(chǎn)品開發(fā)和管理，加之缺乏管理信息會(huì)導(dǎo)致無法對產(chǎn)品盈利能力和市場狀況進(jìn)行分析。如果缺乏管理信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)信息，銀行將難以對不同產(chǎn)品類別的本錢和利盈利水平有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。國際先進(jìn)的銀行應(yīng)該系統(tǒng)的分析產(chǎn)品交易量和利潤之間的比例關(guān)系，將利潤奉獻(xiàn)分配到產(chǎn)品或客戶水平，進(jìn)而對產(chǎn)品進(jìn)行管理。所以先進(jìn)的銀行應(yīng)該在分析了產(chǎn)品的盈利和市場占有率后，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、剝離處于衰退期的不盈利的產(chǎn)品和效勞，引入新產(chǎn)品，以制定新的最正確的產(chǎn)品和效勞的營銷組合。最后，作為先進(jìn)的綜合性的商業(yè)銀行，銀行應(yīng)有一個(gè)統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)的廣告和品牌形象戰(zhàn)略?？傂泻透鞯胤中械漠a(chǎn)品品牌戰(zhàn)略不應(yīng)有不一致或矛盾。這就需要總行在進(jìn)行了新產(chǎn)品開發(fā)，豐富完善了產(chǎn)品和效勞資源以后，在一些全國范圍的產(chǎn)品和效勞如網(wǎng)上銀行、信用卡等業(yè)務(wù)上，對于產(chǎn)品的特點(diǎn)、宣傳的內(nèi)容和形式和推廣措施等方面，要有明確和統(tǒng)一的規(guī)定，充分展示銀行與其它銀行功能的區(qū)別，用以提升銀行的形象。附錄：美國銀行業(yè)產(chǎn)品的盈利水平行業(yè)平均帳戶盈利率最正確銀行帳戶盈利率貨幣市場帳戶〔MMA〕*62％83％住房貸款〔HEQ〕66％75％退休金帳戶〔RET〕44％47％定期存款單〔CD〕*39％64％儲(chǔ)蓄帳戶〔SAV〕31％64％活期存款帳戶〔DDA〕24％68％*貨幣市場帳戶：利率更高，起存限額為1萬美元定期存款單：固定利率，500美元起存

渠道管理的業(yè)務(wù)體系架構(gòu)渠道管理就是針對特定市場群體區(qū)分、規(guī)定、實(shí)施和衡量各種渠道。渠道管理與客戶和產(chǎn)品管理有非常緊密的聯(lián)系。銀行應(yīng)該在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，通過適宜的渠道，將恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供應(yīng)適當(dāng)?shù)目蛻?。在渠道管理中有四個(gè)關(guān)鍵成功因素：渠道管理戰(zhàn)略渠道整合銷售和分銷渠道信息管理渠道管理戰(zhàn)略建立渠道管理戰(zhàn)略根據(jù)畢博的全球最正確實(shí)踐，銀行的渠道管理必須首先建立渠道管理戰(zhàn)略，來協(xié)調(diào)銀行不同種類的產(chǎn)品和細(xì)分客戶通過適當(dāng)?shù)那纴磉\(yùn)作。在制定渠道管理戰(zhàn)略的過程中，建設(shè)銀行可以得到與產(chǎn)品和客戶戰(zhàn)略適應(yīng)的渠道戰(zhàn)略，具體如下：確定適合于自身的渠道根據(jù)細(xì)分客戶和產(chǎn)品類別將不同類型渠道整合的方案設(shè)定各個(gè)渠道的目標(biāo)方案并制定渠道考核體系渠道管理戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包含以下內(nèi)容：鑒別渠道類別和未來的開展趨勢運(yùn)用戰(zhàn)略性的研究，鑒別現(xiàn)存的和將來可能出現(xiàn)的所有渠道，這些渠道可以使建設(shè)銀行將產(chǎn)品和效勞銷售到目標(biāo)市場評價(jià)各個(gè)渠道并選擇渠道評估各個(gè)渠道對于目標(biāo)客戶和產(chǎn)品組合的適用度評估銀行是否有能力建立這些渠道選擇適宜于銀行的渠道制定渠道目標(biāo)和戰(zhàn)略建立一個(gè)3－5年的渠道戰(zhàn)略和目標(biāo)，內(nèi)容應(yīng)該包括：收入、增長率、利潤額、市場份額、銷售的產(chǎn)品、效勞的目標(biāo)客戶、重點(diǎn)提供的產(chǎn)品和效勞定價(jià)定義在這些渠道中銀行的競爭優(yōu)勢將渠道戰(zhàn)略與品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略整合確保渠道戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略中所表達(dá)出來的品牌形象保持一致建立渠道整合方案確定每個(gè)渠道清晰的職責(zé)，將細(xì)分客戶定位到適合的渠道，以減少渠道之間的沖突適合的渠道是指對應(yīng)于特定的細(xì)分客戶，通過這個(gè)渠道銷售和效勞，銀行能夠得到最大的利潤建立將特定細(xì)分客戶轉(zhuǎn)移到適合渠道的方案評估渠道的有效性建立渠道的業(yè)績評估體系定期根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)評估各個(gè)渠道的有效性，包括與競爭對手的比擬、價(jià)值主張的建立、開展新的渠道。銷售分銷和渠道整合任何一家銀行都希望通過渠道管理來提高業(yè)績，必須進(jìn)行銷售分銷的流程設(shè)計(jì)和渠道的整合管理，同時(shí)必須處理好四大問題：客戶的歸屬、業(yè)務(wù)營運(yùn)問題、業(yè)績考核和鼓勵(lì)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)和銷售流程。根據(jù)畢博的全球最正確實(shí)踐，通過設(shè)計(jì)銀行渠道管理的最正確目標(biāo)模型不僅能夠定義了渠道整合的最正確模式，設(shè)計(jì)銷售分銷的流程，并可以成功的解決上述四個(gè)問題。我們認(rèn)為銀行渠道管理的最正確目標(biāo)模型應(yīng)該是可控制的競爭型模型，即根據(jù)銀行客戶和產(chǎn)品的戰(zhàn)略，為各種渠道設(shè)立管理標(biāo)準(zhǔn)，依靠內(nèi)部競爭來確保資源的有效分配。在可控制的競爭型模型下，產(chǎn)品、渠道和效勞提供者各自捕獲市場時(shí)機(jī)，完成由高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內(nèi)的目標(biāo)。可控制的競爭型渠道結(jié)構(gòu)可控制的競爭模型：在客戶細(xì)分和需求分析的根底上，把不同的客戶和金融產(chǎn)品通過渠道連接起來，通過不同的獨(dú)立的渠道將銀行的金融產(chǎn)品分銷出去，滿足不同客戶需求。在整個(gè)產(chǎn)品和效勞的分銷過程當(dāng)中，可以將客戶進(jìn)行簡單的分類：高端客戶：對銀行奉獻(xiàn)度高的客戶，尤其是大中型的企業(yè)客戶小客戶：對銀行奉獻(xiàn)度相對較高的客戶，包括優(yōu)質(zhì)的個(gè)人客戶，和小型企業(yè)客戶群眾市場：普遍的金融產(chǎn)品和效勞的享受者，是銀行的基層客戶群特殊金融效勞消費(fèi)群體：享受銀行的專業(yè)化效勞的群體，如：銀行卡的客戶；保險(xiǎn)客戶；房屋貸款客戶等盡管在產(chǎn)品和效勞的分銷當(dāng)中本著在不同的渠道中完成對不同客戶的銷售的原那么，但實(shí)際上渠道間不可防止的存在著大量的客戶資源的交叉，在渠道管理的最正確實(shí)踐中群眾市場和特殊金融產(chǎn)品市場的客戶屬于可競爭型客戶，小客戶和高端客戶歸類于限制競爭的客戶群，對于限制競爭的客戶由于其是銀行的主要業(yè)務(wù)來源，對銀行的奉獻(xiàn)度很高，因此銀行需要專門的渠道為它們提供效勞。對于可以競爭性的客戶，銀行的多個(gè)渠道可以共享這局部的資源，形成內(nèi)部間的客戶競爭，保證渠道在內(nèi)部競爭的環(huán)境下得到良性的開展。該模型還具有如下特點(diǎn)：適用性可控制的競爭型模型對于任何一家以客戶關(guān)系為戰(zhàn)略導(dǎo)向的銀行來說都是適合的。其目的是深層滲透目標(biāo)客戶群，如大中型企業(yè)。設(shè)定渠道市場操作原那么，包括銷售策略和流程對于產(chǎn)品/渠道制定操作原那么的目的是確保每個(gè)業(yè)務(wù)部門圍繞公司戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，特別是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門追求利潤最大化的目標(biāo)不一致的情況下。該操作原那么還需考慮產(chǎn)品與渠道容量的相互關(guān)系(例如，通過郵寄和電話進(jìn)行信用卡交易)，對轉(zhuǎn)移價(jià)格和效勞協(xié)議規(guī)定一些具體條款，以明確渠道提供產(chǎn)品交易的能力。渠道間的競爭可控制的競爭型模型存在著限定范圍內(nèi)的渠道間競爭。雖然渠道整合的一個(gè)重要目的是消除渠道間的沖突，但此模型能通過可控制的競爭使銀行對各渠道的業(yè)績表現(xiàn)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，從而有能力對各渠道進(jìn)行有效的管理。容易對再投資和資本退出作出決定任何渠道組合既有運(yùn)作成熟的渠道，也有新興的渠道，因此應(yīng)該將投資集中于高回報(bào)的渠道上?？煽刂频母偁幮湍Ｐ涂梢躁P(guān)閉一些通過重組不能降低本錢或提高銷售的渠道。我們建議建設(shè)銀行以此模型作為目標(biāo)開展方向?？煽刂频母偁幮颓揽蔀殂y行提供開放式的渠道管理解決方案，代替以簡單地?cái)U(kuò)大渠道容量來改善業(yè)績的方法。銀行將通過利用競爭性渠道戰(zhàn)略，來充分實(shí)現(xiàn)多渠道運(yùn)作的潛在能力。渠道信息管理渠道管理需要信息技術(shù)提供渠道信息用以對支持銷售流程、組織架構(gòu)和客戶及產(chǎn)品信息收集整理的管理。一個(gè)完善的IT系統(tǒng)能夠支持以上的功能。詳細(xì)的關(guān)于技術(shù)的闡述請參見?應(yīng)用體系架構(gòu)?。

客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理指的是企業(yè)通過一套高效有序的管理模式來識(shí)別，創(chuàng)造，維持，和開展對企業(yè)有價(jià)值的客戶，并與其保持一種終身的互動(dòng)關(guān)系。銀行業(yè)如何保存客戶、培養(yǎng)長期客戶關(guān)系對其生存和開展至關(guān)重要。有效的客戶關(guān)系管理將幫助銀行實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化這一最終戰(zhàn)略目的?？蛻絷P(guān)系管理銀行業(yè)最正確實(shí)踐模式：客戶關(guān)系管理體系的構(gòu)建包括以下四個(gè)方面：客戶關(guān)系管理目標(biāo)、客戶細(xì)分及價(jià)值分析、客戶關(guān)系管理方法、客戶關(guān)系管理運(yùn)營模式。客戶關(guān)系管理目標(biāo)挽留現(xiàn)有客戶，贏回流失客戶以及拓展新客戶，盡可能的擴(kuò)大目標(biāo)群，并鎖定大量的客戶是客戶關(guān)系管理的目標(biāo)?？蛻艏?xì)分及價(jià)值分析客戶細(xì)分，客戶價(jià)值分析和客戶需求分析將幫助銀行構(gòu)建客戶的單一視圖。不同的客戶帶來的業(yè)務(wù)量和利潤以及它們的增長率都有著很大的差異，銀行業(yè)的客戶符合80：20的原那么，即行業(yè)的80%的利潤來源于20%的高價(jià)值客戶所作的奉獻(xiàn)，因此，高價(jià)值客戶往往成為銀行的關(guān)鍵客戶?？蛻魧鹑谑袌龅姆瞰I(xiàn)不僅要看其歷史數(shù)據(jù)，我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)以下的一系列標(biāo)準(zhǔn)，綜合性地判斷客戶價(jià)值的上下：歷史奉獻(xiàn)額：客戶過去平均每年對銀行業(yè)的奉獻(xiàn)額大于某個(gè)數(shù)值業(yè)務(wù)綜合性：客戶對銀行業(yè)的奉獻(xiàn)是否涉及銀行的多個(gè)業(yè)務(wù)部門未來的潛力：預(yù)測客戶未來的增長潛力大于某個(gè)數(shù)值客戶的背景：如是否有特殊的政府關(guān)系和擁有關(guān)鍵壟斷技術(shù)等〔專指企業(yè)客戶〕在客戶價(jià)值分析的根底上，對客戶進(jìn)行需求分析，是形成客戶單一視圖的最后一步。明確普遍客戶的普遍業(yè)務(wù)需求〔所有客戶〕明確重要企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)需求〔高奉獻(xiàn)度的企業(yè)客戶〕明確高端個(gè)人客戶的業(yè)務(wù)需求〔高奉獻(xiàn)度的個(gè)人客戶〕明確特殊客戶群體的業(yè)務(wù)需求〔行業(yè)客戶，政府客戶〕客戶管理根據(jù)客戶的細(xì)分和需求分析的結(jié)果，銀行將進(jìn)行具體的客戶管理。客戶管理將在客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下，針對不同客戶進(jìn)行產(chǎn)品和渠道的整合，滿足客戶需求，提高客戶滿意度，并同時(shí)使銀行利潤最大化?？蛻絷P(guān)系管理的戰(zhàn)略目標(biāo)控制客戶關(guān)系管理本錢提高客戶奉獻(xiàn)度細(xì)分客戶戰(zhàn)略目標(biāo)通過個(gè)性化效勞增強(qiáng)高交易量客戶的奉獻(xiàn)度通過有針對性的產(chǎn)品、效勞和渠道的整合，豐富金融產(chǎn)品，增大低交易量客戶的交易頻率和交易量具體戰(zhàn)略目標(biāo)整合銀行資源提供大量的新產(chǎn)品和效勞制訂符合市場現(xiàn)狀和客戶承受力的產(chǎn)品價(jià)格制訂有針對性的營銷策略在控制本錢和滿足客戶需求的前提下進(jìn)行渠道的整合和新渠道開發(fā)客戶關(guān)系管理的運(yùn)營模式客戶關(guān)系管理是以客戶為中心的商業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略，必須貫穿于銀行領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)理念中。以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，將推動(dòng)銀行內(nèi)部職能部門的變動(dòng)和工作流的重組。經(jīng)營戰(zhàn)略會(huì)主導(dǎo)客戶細(xì)分的進(jìn)程，同時(shí)信息技術(shù)將為客戶管理提供數(shù)據(jù)的支持，最后銀行將整合不同的渠道和業(yè)務(wù)流程，將銀行的產(chǎn)品和效勞傳送到客戶端。根據(jù)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略，對不同客戶進(jìn)行細(xì)分，明確客戶需求根據(jù)客戶細(xì)分結(jié)果和不同的客戶需求，整合業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品、效勞將整合后的金融產(chǎn)品和效勞提供應(yīng)不同需求的客戶運(yùn)用績效評估體系對不同的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估在后臺(tái)層面上運(yùn)用信息技術(shù)整合客戶信息、銀行產(chǎn)品、效勞以及渠道適合銀行客戶關(guān)系管理的組織架構(gòu)將貫穿在整個(gè)運(yùn)營模式中，支持每一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營關(guān)于如何建立以客戶為中心的多渠道營運(yùn)模式，請參見附錄。營運(yùn)管理根據(jù)畢博的國際最正確慣例，先進(jìn)銀行的營運(yùn)管理所應(yīng)具備的能力主要包括四個(gè)方面：建立營運(yùn)職能最正確營運(yùn)模式下的現(xiàn)代銀行已經(jīng)采用了一種更加強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的銷售和效勞的營運(yùn)模式。營運(yùn)模式的核心應(yīng)該是將后臺(tái)的支持業(yè)務(wù)同面對客戶的前臺(tái)業(yè)務(wù)，以及分銷渠道的管理工作區(qū)分開來。為了更好地進(jìn)行營運(yùn)管理的討論，我們需要澄清以下一些概念：業(yè)務(wù)部門：該名詞用以描述面向客戶的主要業(yè)務(wù)部門，這些主要業(yè)務(wù)部門關(guān)注于客戶和各項(xiàng)產(chǎn)品，例如公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人銀行部等等。分銷渠道：該名詞用以描述提供客戶效勞的各種渠道，包括分行營業(yè)中心，客戶效勞中心，自動(dòng)提款機(jī)和網(wǎng)上銀行等渠道。在分銷這一主題下將各種銷售渠道進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合可以使市場管理更為有效〔包括對價(jià)格，產(chǎn)品，促銷和業(yè)務(wù)場所的管理〕，同時(shí)也增強(qiáng)了與客戶的交流并進(jìn)一步促進(jìn)了品牌的開展。營運(yùn)：該名詞用以描述銀行的交易處理，從事營運(yùn)的部門包括清算，現(xiàn)金處理，卡類業(yè)務(wù)處理，貸款操作，帳戶管理等部門，這些部門傳統(tǒng)上被統(tǒng)稱為“后臺(tái)支持〞部門。將交易的處理工作集中起來可以增加規(guī)模效應(yīng)，降低因業(yè)務(wù)流程的不同而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，并有利于最正確操作模式的共享。為了確保營運(yùn)的有效，銀行必須明確營運(yùn)流程的目標(biāo)和要求。只有與定義清晰的目標(biāo)相比擬，才能衡量營運(yùn)的效率水平。同時(shí)，營運(yùn)部門必須與其在銀行的內(nèi)部客戶簽訂內(nèi)部效勞協(xié)議，以該內(nèi)部效勞協(xié)議完成情況的監(jiān)督作為評價(jià)實(shí)際營運(yùn)表現(xiàn)的根底，同時(shí)也可以促使業(yè)務(wù)部門調(diào)整其效勞水平來滿足外部客戶的不同需要。需要通過制定關(guān)鍵的績效指標(biāo)來評價(jià)和衡量營運(yùn)效率。營運(yùn)流程的衡量指標(biāo)主要包括本錢、效率、質(zhì)量、可靠性和靈巧性。銀行需要建立數(shù)據(jù)采集和分析系統(tǒng)來衡量上述指標(biāo)，而且要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的自動(dòng)化，同時(shí)還要將這些數(shù)據(jù)分析工作常規(guī)化。標(biāo)準(zhǔn)化的流程和控制銀行必須將全行的營運(yùn)流程標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化的書面營運(yùn)流程制度和營運(yùn)流程程序，將保證高級管理層可以對所有營運(yùn)流程中的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。同時(shí)也能夠加強(qiáng)對營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的控制，內(nèi)部審計(jì)可以通過審核標(biāo)準(zhǔn)化營運(yùn)流程中是否設(shè)置了足夠的控制步驟來控制風(fēng)險(xiǎn)。營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)管理的根本原那么是在沒有職責(zé)沖突的根底上實(shí)行職責(zé)別離，例如，在營運(yùn)流程的內(nèi)控管理中，很重要的一點(diǎn)是將建立和修改業(yè)務(wù)紀(jì)錄的工作別離。在最優(yōu)模式銀行中，廣泛使用‘四眼原那么’實(shí)現(xiàn)職責(zé)的別離，即一筆業(yè)務(wù)的處理由兩個(gè)員工承當(dāng)，一人負(fù)責(zé)記錄，另一人批準(zhǔn)該記錄。在控制風(fēng)險(xiǎn)方面，制定成文的、正式的、設(shè)計(jì)精良的災(zāi)難恢復(fù)方案對于銀行來說也是尤為重要的。營運(yùn)功能的正常運(yùn)作主要依靠技術(shù)的支持、重要文件的管理和對資金流動(dòng)的控制，不管哪個(gè)級別的營運(yùn)部門〔支行、分行或總行的營運(yùn)部門〕，營運(yùn)工作出現(xiàn)問題都將給銀行帶來很高的風(fēng)險(xiǎn)。為確保銀行所制定的包含主要的營運(yùn)職能和流程的標(biāo)準(zhǔn)化的書面營運(yùn)政策和程序的正常執(zhí)行，銀行必須對所有相關(guān)人員開展全方位的業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)控制的培訓(xùn)，以確保所制定的程序和制度得到一致的貫徹。集中營運(yùn)后臺(tái)業(yè)務(wù)的最優(yōu)模式是集中化，這已成為全球開展的趨勢。實(shí)行業(yè)務(wù)集中處理的營運(yùn)模式，會(huì)給銀行帶來極大的好處。業(yè)務(wù)集中處理的營運(yùn)模式是將處理操作從分/支行轉(zhuǎn)移到中央的處理中心。一些國外先進(jìn)的銀行已經(jīng)成立了全球或區(qū)域的營運(yùn)中心以提高效率、降低本錢及控制風(fēng)險(xiǎn)，并從規(guī)模效益的提高中受益，例如：本錢的降低、質(zhì)量的提高、處理方法專業(yè)化和一致化等等。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理的一個(gè)先決條件是將業(yè)務(wù)處理的流程標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)處理標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)時(shí)，集中處理將是高效的，相反，當(dāng)處理的業(yè)務(wù)各不相同時(shí)，集中處理將會(huì)變得很慢。因此，細(xì)致地分析交易的性質(zhì)以決定是否進(jìn)行集中處理是非常重要的。中國建設(shè)銀行可以從支票的處理、貸款的發(fā)放和收回、現(xiàn)金的管理和清算等業(yè)務(wù)開始將業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化處理。實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的流程自動(dòng)化將為銀行帶來巨大的效益。與手工操作相比，自動(dòng)化操作效率較高、本錢較低。此外，自動(dòng)化不僅提高了營運(yùn)流程的一致性、加強(qiáng)了營運(yùn)控制、減少了手工操作中的失誤，同時(shí)它也提供了管理信息以支持制訂營運(yùn)能力方案、本錢分析、審計(jì)追蹤并改善報(bào)告體系。流程的自動(dòng)化和系統(tǒng)互聯(lián)能力的提高將給銀行帶來顯著的效益。流程的自動(dòng)化表達(dá)在：數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)的入口應(yīng)是單一的。目前，賬戶的管理需要屢次輸入同樣的數(shù)據(jù)，比方要將同一數(shù)據(jù)輸入到綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和信貸管理信息系統(tǒng)中去。這種做法出錯(cuò)率較高且效率低下，所以無法到達(dá)理想流程的要求。采集更多的客戶信息滿足目標(biāo)營銷/客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的開展應(yīng)分配給每個(gè)客戶唯一的識(shí)別代碼，并按此代碼收集客戶在各地銀行的全部產(chǎn)品信息。從而為客戶和銀行提供全面完整的客戶信息?？蛻魯?shù)據(jù)要和各個(gè)渠道緊密聯(lián)系，使各個(gè)渠道的功能可以改善。貸款的發(fā)放應(yīng)該由系統(tǒng)支持。一旦貸款得到批準(zhǔn)，系統(tǒng)將允許流動(dòng)性的集中管理，無需分行/總行的審批，營運(yùn)人員就可以辦理貸款發(fā)放。追蹤績效評估，并提供管理信息以監(jiān)督內(nèi)部效勞協(xié)議、關(guān)鍵績效指標(biāo)、員工人數(shù)和本錢情況。2024/06/1801:01110kV肇慶變電站電氣局部初步設(shè)計(jì)2024/06/1801:01468Q發(fā)動(dòng)機(jī)缸體雙面臥式鉆床總體設(shè)計(jì)及左主軸箱設(shè)計(jì)2024/06/1801:01ABS防抱死系統(tǒng)設(shè)計(jì)2024/07/0713:35CA1050汽車驅(qū)動(dòng)橋主減速器設(shè)計(jì)2024/06/1801:01CA6110發(fā)動(dòng)機(jī)曲軸的加工工