公司人力資源管理案例分析

國家精品案例庫案例1：某建筑公司的人力需求推測案例2：亞實(shí)公司聰明對待離職員工3：網(wǎng)星公司的員工保持策略案例4：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源治理打算案例5：一個工作分析面談問題樣本案例6：吉公司的工作分析打算書案例7：一份“聘請專員”工作說明書第三局部員工聘請案例8：隱蔽在聘請啟事中的玄機(jī)9：某公司的聘請廣告案例10：艾科公司人才的內(nèi)部提拔11：面試聽“損招”案例12：聘請面談時的提問技巧〔SGM〕的“九大門坎”14：一份構(gòu)造式面試清單案例一五：別具一格的杜邦培訓(xùn)案例16：海爾的個人生涯培訓(xùn)案例17：員工計算機(jī)培訓(xùn)打算案例19案例20：西門子的多級培訓(xùn)制度案例21通用電氣〔中國〕公司的考核秘笈案例22：簡潔清單法在秘書績效考核中的運(yùn)用案23：朗訊評估每一天案例24：青啤集運(yùn)輸船西安公司的360°績效考核25：談天——另類思維的考核方式案例26：松下電器治理人員的考核案例27：一個成功的績效改善的例子案例28：昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核案例2910030：五角集團(tuán)績效考核治理制度案例31：泰斗網(wǎng)絡(luò)公司三種崗位薪酬體系32：奇異的閱歷曲線案例33：松下的薪酬制度變革案例34：解部朗讀的薪酬治理案例35：核心員工共性化的福利方案案例36：龍山重型機(jī)械廠的組織工資制37：IBM案例38：奔馳的員工持股案例39：A40：薪酬調(diào)查方法案例41：失敗的高薪案例42：CH公司的情感謝勵案例43：福特汽車公司人情化的員工治理案例44：星林業(yè)機(jī)械廠的勞動安全治理案例45：SQ汽車股份的工會組織案例1：某建筑公司的人力需求推測在外部環(huán)境比較穩(wěn)定的狀況下快速需求推測文化層次相對較高。作為一線的建筑工人，大局部來自原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部的農(nóng)民〔隨著城市的擴(kuò)建，也轉(zhuǎn)變成為“市民。濟(jì)作為中國經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，也呈現(xiàn)出前所未有的進(jìn)展勢頭。建筑業(yè)更是異軍突起，進(jìn)展迅猛。在這種大好形勢之下，該公司緊緊抓住進(jìn)展機(jī)遇，擔(dān)當(dāng)了很多大型工程的建設(shè)工程，漸漸成為廣東建筑企業(yè)的排頭兵。加班加點(diǎn)的超負(fù)荷工作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了進(jìn)展的需求。為滿足對人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區(qū)，及至全國，匆忙聘請了大量的雇員。為應(yīng)付緊急的用工需要，人事部門不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，使得人員配備的質(zhì)量大幅度下降。別外，聘請人員的構(gòu)造也不盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。常常消滅很多員工只工作了一兩個月就充當(dāng)工長的現(xiàn)象，人事部門剛聘請一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去聘請的頂替者。為了聘請適宜的人選，人事部門常常是疲于奔命。和消退其對組織影響的方法。招工根本上還不太困難。隨著城市的日益擴(kuò)大化，城郊的農(nóng)民工的數(shù)量也在日益縮小。以往在幾天之內(nèi)就能找到應(yīng)急工已成為過去。因此，公司打算把解決員工短缺問題作為公司戰(zhàn)略的一局部來考慮。趨勢推測法，建立了一個推測全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推想將來的所需員工人數(shù)。公司在過去的12年中，工人人數(shù)如下表所示表 公司過去12年工人數(shù)量年份198519861987198819891990199119921993199419951996人數(shù)510480490540570600640720770820840930結(jié)果，推測值與實(shí)際狀況相當(dāng)吻合。能消滅的工人人數(shù)的短缺問題，制定人力資源治理的總規(guī)劃，依據(jù)總規(guī)劃制定各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)打算以及相應(yīng)的人事政策，做到提前招工、提前培訓(xùn)。案例2：亞實(shí)公司聰明對待離職員工“終生交往”讓人才流而不失特別的人力資源實(shí)施高效治理。這種治理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場信息，供給合作時機(jī)，介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的閱歷教訓(xùn)，幫助公司改進(jìn)工作；而且他們在崗位上的精彩表現(xiàn)，折射出公司企業(yè)文化的榮耀。離職的那一刻起就開頭了。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，還是那些覺察不適應(yīng)提出要走的員工，在他們提出離開時，一般都會得到公司挽留，但同時他們的選擇也會得到敬重。公司規(guī)定在每個員工離職前必需做一次面談，提出自己對公司的看法和離公司還格外關(guān)心他們今后的進(jìn)展和去向，甚至?xí)椭麄儾檎乙恍└m合的單位。從另一個角度講，離開公司的員工里，有很多是格外優(yōu)秀、有力量的人，和這些員工保持交往，會為公司帶來的資源。一旦發(fā)生變化，公司會在24小時內(nèi)對檔案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇員，都會定期收到內(nèi)部通訊，并被邀請參與公司的聚會活動。公司還摒棄了“好馬不吃回頭草”的陳腐觀念，歡送跳糟的優(yōu)秀人才重返公司效力。“有的人認(rèn)為假設(shè)讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的那些人。而閱歷告知我，事實(shí)恰恰相反，這么做是對現(xiàn)有人員最大的敬重，讓他們感資源部部長強(qiáng)調(diào)了這一觀點(diǎn)。同時指出：聘用“回頭好馬”既可以降低公司本錢，又有利于提高員工忠誠度。的員工。而亞實(shí)公司面對日益劇烈的商業(yè)競爭，摒棄了“終生員工”的概念，更情愿和員秀人才走出公司的大門，甚至還“鼓舞”人才的離開。鼓舞人才流淌的機(jī)制非但沒有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。對案例3：網(wǎng)星公司的員工保持策略有效深入的員工流失緣由分析是制定員工保持策略的前提國內(nèi)市場。1997年和1998年的雇員流失率分別為16%和20%1995率高已成為公司進(jìn)展的一個瓶頸問題。網(wǎng)星公司打算聘請人力資源治理詢問公司，組成一個特地小組，來解決這個問題。和工程師作為爭論的對象。其次是確立爭論目標(biāo)。就是建立針對這些雇員流失的保持策略，以盡可能地降低離職定最終的分步實(shí)施打算。在分析網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師流失的緣由時，工作小組考察了公司人事部1997年的雇員人事記錄。為此，工作組打算對流失緣由進(jìn)定量和定性調(diào)查。調(diào)查分為兩個階段。第一階段為問卷試調(diào)查，主要是調(diào)查員工的滿足度。調(diào)查承受匿名形式，目的是為了1；232000依據(jù)以前離職員工的記錄檔案，結(jié)合這次調(diào)查初衷，工作小組認(rèn)為薪酬缺乏競爭力、緣由而可能存在的深層次的、具體的緣由。為此工作組打算時行其次階段的工作。以供給定量爭論所需要的關(guān)心信息，而且還能幫助爭論人員從深層次上獲得對目標(biāo)群體的生疏。如可以了解數(shù)字背手隱蔽著的人們內(nèi)心深處的想法，捕獲不同特征的人在思想生疏上的差異等。緣由上雖然沒有顯著的區(qū)分，但是骨干員工更強(qiáng)調(diào)晉升和治理制度。1-2所示1-2導(dǎo)致員工可能流失的緣由和可能的解決途徑工作要素工作要素薪酬導(dǎo)致員工可能流失的緣由 可能的解決途徑本行業(yè)薪酬普遍偏低 開展薪酬調(diào)查，關(guān)注市場薪酬水公司內(nèi)部收入安排不公正 平健全員工績效考核系統(tǒng)員工收入與奉獻(xiàn)不掛鉤是高級管借鑒國外同行的閱歷，考慮員工工作晉升

主要緣由晉升時機(jī)少，感覺前程暗淡職位偏少公司治理人員只升不降

持股方案工作輪換內(nèi)部提升為主如有可能擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)者下們的將來治理制度部門間隔膜大，協(xié)作少慢

打破部門界限，加強(qiáng)溝通增加上下能溝通渠道，如召開座增加一些聯(lián)誼活動，聯(lián)絡(luò)員工感工作成就感

距較大缺乏挑戰(zhàn)性

開展員工調(diào)查供給技術(shù)培訓(xùn)或進(jìn)修時機(jī)發(fā)前沿性的產(chǎn)品5的歡送。絕大局部員工表示，假設(shè)公司以后能夠朝這方面努力改進(jìn)，他們將選擇連續(xù)留在案例4：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源治理打算對相關(guān)的人力資源治理工作作出全面的安排得力，使得通聯(lián)電冰箱很快成為國內(nèi)電冰箱主流產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展，通聯(lián)集團(tuán)199720022003打算如下。一、職務(wù)設(shè)置與人員配置打算依據(jù)公司2003年進(jìn)展打算和經(jīng)營目標(biāo)，人力資源部協(xié)同各部門制定了公司2003年的8力資源部，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)部，營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部.具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：〔5〕1112、行政部〔8〕2213、財務(wù)部〔4〕114、人力資源部〔4〕11、銷售一部〔19〕1236、銷售二部〔一三人〕82、開發(fā)一部〔19〕123、開發(fā)二部〔19〕123、產(chǎn)品部〔5〕21二、人員聘請打算1、聘請需求968342、聘請方式開發(fā)工程師：學(xué)校聘請3、聘請策略上聘請等四種形式。聘請人事政策本科生：A2000002001000補(bǔ)助；C、試用期三個月；D、簽定三年勞動合同；爭論生A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中根本工資4500元、住房補(bǔ)助200元、社會保險金3000補(bǔ)助；C、試用期三個月；D、公司資助員工攻讀在職博士；E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；4、風(fēng)險推測于公司待遇較高并且屬于高技術(shù)企業(yè)，可以根本回避該風(fēng)險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在聘請時，應(yīng)當(dāng)留有候選人員。爭論生聘請比較困難，應(yīng)重點(diǎn)通過社會聘請來填補(bǔ)“開發(fā)組長”空缺。三、選擇方式調(diào)整打算1999年開發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考察方法，取得了較抱負(fù)的結(jié)果。高面試效果。四、績效考評政策調(diào)整打算1999年對開發(fā)部進(jìn)展了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整。建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評完畢時進(jìn)展考評溝通；對員工的關(guān)心；團(tuán)隊中的位置。五、培訓(xùn)政策調(diào)整打算1994整。加強(qiáng)崗前培訓(xùn)；成治理層和員工兩個局部，重點(diǎn)對公司同有的治理模式、治理思路進(jìn)展培訓(xùn)；六、人力資源預(yù)算1、聘請費(fèi)用預(yù)算830024004次，每次平均400元，共計1600元；宣傳材料費(fèi)：2000元；219993500020%420003、社會保障金1999XXXXX20XXXXX元。人力資源部2005/01/05案例5：一個工作分析面談問題樣本了解一些不易觀看到的深層次的問題弄清楚，打算找有關(guān)經(jīng)理進(jìn)展面談。在面談之前，公司人力資源部擬了一個面談樣本，具體內(nèi)容如下所示。銷售經(jīng)理崗位面談樣本了解崗位的目標(biāo)這項(xiàng)崗位具有哪些重要意義？為這項(xiàng)工作投入經(jīng)費(fèi)會有何收益？了解工作的意義此崗位主管能否為部門或機(jī)構(gòu)節(jié)約大筆開支？且能否年年如此？崗位主管能否為公司制造不菲的收益？且能否保持業(yè)績？他直接為誰效力？哪些職位與他同屬一個部門？他出差嗎？去何處？因何故？他主管哪些工作？他如保治理下屬？使用何種信息治理系統(tǒng)？他是否需具備和下屬同樣豐富的專業(yè)或技術(shù)學(xué)問？因何如此？崗位的根本要求是什么？崗位主管〔他〕的工作環(huán)境在技術(shù)、專業(yè)，以及經(jīng)濟(jì)方面的狀況如何？例來說明。如何把握技術(shù)學(xué)問，脫產(chǎn)培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)？他對下屬工作士氣的影響如何？下屬是否擁護(hù)他的治理和指導(dǎo)，是否需要他的協(xié)作？他在說服級別一樣或更高的人承受他對本領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的意見時，是否要頗費(fèi)口舌？他可向誰尋求幫助？他向哪級主管負(fù)責(zé)？他大局部時間在做什么？日常工作中，與技術(shù)學(xué)問相比，處理人際關(guān)系的技巧重要程度如何？他認(rèn)為工作中最大的挑戰(zhàn)是什么？最滿足和最不滿足的地方是什么？工作中最關(guān)切或最慎重的問題是什么？其上司以何種方式進(jìn)展指導(dǎo)？他對哪類問題有自主權(quán)？哪類問題他需要提交上級處理？處理問題時有無指導(dǎo)或先例可參照？他能否有時機(jī)實(shí)行全的方法解決問題？他是否能解決交給他的問題，或者說他是否知道該如何解決這些問題？要求他舉例說明問題是誰、以何種方式解決的？了解他的行為或決策受何種掌握他是否常常會見上司？他與上司爭論什么問題？他是否轉(zhuǎn)變自己部門的構(gòu)造？在以下幾方面他有何種權(quán)力：動用資金。確定價格。轉(zhuǎn)變方法。轉(zhuǎn)變崗位設(shè)計、政策和薪金。了解治理工作最終要取得的重要成果除能圓滿解決問題之外，他還直接負(fù)責(zé)什么工作？用何種標(biāo)準(zhǔn)衡量事情的結(jié)果？他對事情的成敗是否有打算性作用？案例6：吉公司的工作分析打算書為下一步工作分析的開放進(jìn)展前期預(yù)備50002003大有上升之勢。由于業(yè)務(wù)的進(jìn)展，公司領(lǐng)導(dǎo)打算在行政部、市場部、企業(yè)進(jìn)展部聘請一批員工。對上述三種崗位進(jìn)展具體分析，并為此擬出一份工作分析打算書。吉公司工作分析打算書為了提高企業(yè)人力資源治理工作的有效性和牢靠性，為了有效地在下季度實(shí)施企業(yè)聘請打算，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、鼓勵政策和培訓(xùn)政策的調(diào)整工作，使人20033作分析，具體打算如下：1、行政部行政文員2、市場部銷售經(jīng)理二、工作分析樣本分析樣本：1、行政部行政文員張芳2、市場部銷售經(jīng)理王雨三、工作分析方法的選擇1、行政部行政文員：問卷調(diào)查法、觀看法、參與法相結(jié)合2、市場部銷售經(jīng)理：問卷調(diào)查法、面談法相結(jié)合四、工作分析的步驟準(zhǔn)時間安排事項(xiàng)。311312331433163173319五、工作分析小組構(gòu)成組長：張大鵬〔常務(wù)副總經(jīng)理〕〔人力資源部經(jīng)理〕〔人力資源部聘請專員〕人力資源部薪酬專員〕案例7：一份“聘請專員”工作說明書從職務(wù)說明和任職資格兩方面進(jìn)展具體闡述“聘請專員”工作說明書職務(wù)名稱：聘請專員所屬部門：人力資源部職務(wù)代碼：XL-HR-021一三〔一〕工作目的為企業(yè)聘請優(yōu)秀、適宜的人才?！捕彻ぷ饕c(diǎn)1、制定和執(zhí)行企業(yè)的聘請打算2、制定、完善和監(jiān)視執(zhí)行企業(yè)的聘請制度3、安排應(yīng)聘人員的面試工作〔三〕工作要求認(rèn)真負(fù)責(zé)、有打算性、熱忱周到〔四〕工作責(zé)任1、依據(jù)企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r，提出人員聘請打算2、執(zhí)行企業(yè)聘請打算3、制定、完善和監(jiān)視執(zhí)行企業(yè)的聘請制度4、制定面試工作流程5、安排應(yīng)聘人員的面試工作6、應(yīng)聘人員材料治理7、應(yīng)聘人員材料、證件的鑒別8、負(fù)責(zé)建立企業(yè)人才庫。9、完成直屬上司交羅的全部工作任務(wù)〔五〕衡量標(biāo)準(zhǔn)1、上交的報表和報告的時效性和建設(shè)性2、工作檔案的完整性3、應(yīng)聘人員材料的完整性〔六〕工作難點(diǎn)如何供給詳盡的工作報告?！财摺彻ぷ鹘晒ぷ黢R虎，留有首尾，不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的狀況?！舶恕陈殬I(yè)進(jìn)展道路二、任職資格〔一〕生理要求性別：不限身高：女性：1.55m~1.70m 體重：與身高成比例，在合理的范圍內(nèi)均可聽力：正常視力：矯正視力正常外貌：無畸形，出眾更佳聲音：一般話發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)、語音和語速正常〔二〕學(xué)問和技能要求13、工作閱歷：3324、英文水平：到達(dá)國家四級水平5WINDOWSMSOFFICE〔三〕特別才能要求解同意聘者提出的各種問題。很敏感。3、觀看力量：能夠很快地把握應(yīng)聘者的心理(四)綜合素養(yǎng)1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事隱秘評價等事務(wù)。3、工作認(rèn)真細(xì)心，能認(rèn)真保管好各類聘請相關(guān)材料4、有較好的公關(guān)力量，能準(zhǔn)確地把握同行業(yè)的聘請狀況〔五〕其他要求1、能夠隨時預(yù)備出差案例點(diǎn)評“事”和“人”兩方面對“聘請專員”進(jìn)展了具體描述。了解銷售工作中的關(guān)鍵行為12種行為√對用戶、訂貨和市場信息擅長探究、追求?！躺瞄L提前作出工作打算。√擅長與銷售部門的治理人員溝通信息?！虒τ脩艉蜕霞壎贾艺\狡猾，講信用。√能夠說到做到?！虉猿譃橛脩粜冢私夂蜐M足用戶的要求。√向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品?！滩粩喟盐盏匿N售技術(shù)和方法?！淘诘匿N售途徑方面有創(chuàng)精神?！瘫Ｗo(hù)公司的形象?！探Y(jié)清帳目。√工作態(tài)度樂觀主動。案例8：隱蔽在聘請啟事中的玄機(jī)洞察玄機(jī)的力量恰恰是聘請崗位所要的鑫達(dá)高技術(shù)聘請啟事工作職責(zé)1、組織實(shí)施公司的公關(guān)活動。2、建立并維護(hù)與聞媒體的良好關(guān)系。3、組織有利于公司品牌及產(chǎn)品形象的相關(guān)報道及傳播。4、對公關(guān)活動進(jìn)展監(jiān)控。5、參與處理大事公關(guān)、危機(jī)公關(guān)等。應(yīng)聘要求：1、中文、廣告或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。、33、有良好媒介關(guān)系者優(yōu)者。4、形象好，善溝通，文字表達(dá)力量強(qiáng)。5、具有良好的媒體合作關(guān)系。6、較強(qiáng)的客戶溝通力量及親和力。7、各種聞稿件的媒體發(fā)放及傳播監(jiān)控工作力量。4000聘請啟事登出后，馬上引起眾多人員的關(guān)注。但是，他們最終覺察，在這則啟事中，盡管應(yīng)聘條件、崗位職責(zé)、工資待遇等內(nèi)容俱全，就是沒有應(yīng)聘的聯(lián)系方式。多數(shù)人認(rèn)為這是聘請單位疏忽或是報社排版錯誤，于是，便急躁等待報社登載更正或補(bǔ)充說明。但有3114在某商業(yè)區(qū)的廣告牌，取得了該公司的地址和。聘請啟事中不是說要進(jìn)展考試嗎？帶著這一疑問，他們向老總請教。老總告知他們：我們的試題其實(shí)就藏在聘請啟事中，作為一個現(xiàn)代公關(guān)人員，思路開闊，不循規(guī)蹈矩是首先應(yīng)具備的素養(yǎng)，你們?nèi)遂`巧敏捷，短時間內(nèi)快速找到公司的聯(lián)系方式，這就說明你們已經(jīng)格外精彩地完成了這份答卷。案例9：某公司的聘請廣告誠聘需要，經(jīng)人才溝通效勞中心批準(zhǔn)，特誠聘優(yōu)秀人士加盟。1、軟件工程師一五名40，5的本科生亦可。23TCP/IP集成閱歷。經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)及取得認(rèn)證者優(yōu)先。310男女不限，27方、舉止得體、勤奮好學(xué)。4252271623DSMAX200352〔或郵寄〕公司人力資源部。公司地址：北京市白頤路XX號 xXXXXXXXX ：XXXXXXX聯(lián)系人：王小姐E-mail:abcxdefx案例10：艾科公司人才的內(nèi)部提拔同時兼顧員工個人進(jìn)展和公司業(yè)務(wù)進(jìn)展就必需在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低本錢、高效率地運(yùn)作。艾科公司在經(jīng)理人的培育上賜予了其他公司不能比較的重視。遵循艾科公司總部重視對內(nèi)部員工的培育和提拔、在中國的各個分公司全部一線、中〔1〕短期派往其他國家工作，目的是培育該員工對跨國文化帶來的問題的處理力量，以及培育跨國治理閱歷和視野；〔2〕特別工程，公司往往會指定這些治理人才去做以熬煉該員工在面臨逆境和簡單的環(huán)境時的領(lǐng)導(dǎo)力量；〔3〕集中培訓(xùn)，公司對于高潛質(zhì)包括“全球治理經(jīng)理的研討會”和“國際化經(jīng)理培訓(xùn)”等。11：面試聽“損招”你是有“心”嗎？某合資企業(yè)想聘請一名辦公室人員，負(fù)責(zé)安排企業(yè)的對外聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)，工作比較繁重，聘請辦公室人員的“損招”5放了一把椅子，供面試人員面試時坐，一張紙“掉”在面試房間門口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和爭論生，他們衣著講究，頭腦敏捷，他們面對考官的問題侃侃腳踏上去。沉著不迫。然而，就是這位被眾人嘲笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們承受了。

11-1一則成功的聘請啟事門擬了一份聘請啟事，其主要內(nèi)容如下：A協(xié)調(diào)力量。主要工作職責(zé)是聯(lián)系供貨公司，準(zhǔn)時準(zhǔn)確地在規(guī)定時間內(nèi)將企業(yè)各部門所需化物發(fā)送至指定地點(diǎn)，并確保貨物的質(zhì)量和價格符合企業(yè)的要求。案例點(diǎn)評聘請啟事：大專以上學(xué)歷，2OFFICE兩種聘請啟事是有本質(zhì)差異的。上述外資企業(yè)啟事中有較具體的工作職責(zé)，明確告知而另一則聘請啟事卻沒有對職責(zé)規(guī)定作出具體規(guī)定。格外強(qiáng)的針對性。案例11-2 GE接班人的內(nèi)部選拔明確的戰(zhàn)略意圖和敏捷的技術(shù)手法韋爾奇的宏大之處，不僅在于對通用電氣公司的治理革命，還在于如何選擇接班人。在選接班人這方面，韋爾奇堅持應(yīng)從公司內(nèi)部選擇，并為此作了不懈的努力。19946組合配對等細(xì)節(jié)都是韋爾奇親自安排。固然，對候選人也有多種明察暗訪的考核。經(jīng)過6年零5個月的篩選，最終三名候選人是詹姆斯.麥克納尼、羅伯特.納爾代利、的負(fù)責(zé)人，各拘束辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。此前他們各處模糊知道自己是候選人之一，但并不知道還有多少競爭對手，因而并沒有面對面的競爭時機(jī)，始終保持良好的同仁與朋友關(guān)系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周未，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。周五，他邀請伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達(dá)棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機(jī)，而是搭一架與其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)繞一晚餐就在韋爾奇家中進(jìn)展。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務(wù)飛機(jī)直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員轉(zhuǎn)變飛往紐約的打算，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋爾奇在飛機(jī)庫一個隱秘的房間里，與詹姆斯.麥克納尼詳談了一會兒?；氐斤w機(jī)上10韋爾奇最終飛到紐約。此時他百感交集CEO。舞時，麥克納尼和納爾代利與伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。案例11-3柯達(dá)的內(nèi)部人才培訓(xùn)提拔法人才由生產(chǎn)一線造就有人力資源的潛力。換言之，柯達(dá)公司在生產(chǎn)第一線制造了一批人才。為了查找到適宜的人選，柯達(dá)公司設(shè)置了評估中心對候選人進(jìn)展評估。12雖然這類評估作業(yè)本錢很高，但公司認(rèn)為價有所值。對每個人的優(yōu)缺點(diǎn)做誠懇的評估后，那些被認(rèn)定具有首領(lǐng)才能的候選人就可參與所謂76領(lǐng)導(dǎo)才能。而且他們必需認(rèn)定一個目標(biāo)，并盡力完成。培訓(xùn)馬上完畢時，由經(jīng)理人員所組成的小組，進(jìn)展最終的評估，以打算受訓(xùn)者是否符合公司要求。1集訓(xùn)地前，他們將被問到所擔(dān)憂的事情是什么？每個人所擔(dān)憂的都不一樣。但通過團(tuán)隊合作后，都一一抑制了。當(dāng)他們重返工作崗位時，每個人都格外自信，自認(rèn)天下再無難事。出其不意，攻其不備

案例12：聘請面談時的提問技巧某公司今年在組織面試的時候一改常態(tài)。8：30，第一批應(yīng)聘者4般性的問題，并且說明上班時間和內(nèi)容