業(yè)財融合下財務管理工作重點思考

在信息化時代下，企業(yè)的經營管理體系愈發(fā)復雜多變，企業(yè)要實現(xiàn)價值最大化的目標，就需要讓財務部門和業(yè)務部門實現(xiàn)有效融合，促使財務管理與業(yè)務各環(huán)節(jié)高效配合，讓財務成為業(yè)務的合作伙伴。但是很多企業(yè)并不了解業(yè)財融合下財務工作的重點，不了解如何在財務角度開展業(yè)財融合，因此有必要針對業(yè)財融合下財務工作的重點進行研究。一、相關概念業(yè)財融合指的是財務和業(yè)務相配合的過程，是企業(yè)的財務和業(yè)務為了企業(yè)共同的經營管理目標對各環(huán)節(jié)的工作進行協(xié)調，并對信息進行共享的方式。業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)在積累的市場競爭中提高管理水平，實現(xiàn)協(xié)同效應。二、企業(yè)業(yè)財融合的常見問題（一）人員素養(yǎng)不足長期以來企業(yè)的財務部門和業(yè)務部門相互分離，兩個部門在工作過程中缺乏交集，財務人員的工作思維過于傳統(tǒng)，局限于核算會計的思維，無法為各項業(yè)務工作的開展提供有效支持，甚至部分企業(yè)認為財務人員僅需要做好核算工作。（二）信息化建設滯后當前很多企業(yè)的信息化技術建設滯后，雖然建立了財務系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等系統(tǒng)，但是各系統(tǒng)之間缺乏接口建設，不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸還需要通過Excel表格進行，導致數(shù)據(jù)傳遞嚴重滯后，不利于業(yè)財融合工作的開展。三、業(yè)財融合下財務管理工作重點（一）業(yè)財融合的預算管理第一，改進預算管理組織。業(yè)財融合下全面預算管理工作要求企業(yè)的全體成員參與到管理過程中，避免傳統(tǒng)管理模式下僅由財務部門開展預算管理導致的問題。首先，設置預算管理委員會，并由董事會直接領導，負責預算制度制定、預算編制審核等方面的決策工作，根據(jù)董事會授予的權限開展預算規(guī)劃。其次，建立管理會計小組。企業(yè)需要建立管理會計小組，負責對預算工作的日常管理。管理會計小組由企業(yè)的財務部門和業(yè)務部門骨干人員組成，負責預算匯總、上報、下達、分析、考評等日常管理工作。最后，明確各部門的職能分工要求。企業(yè)內部需要落實各部門的工作規(guī)劃，明確管理工作的具體要求，主動參與到預算管理中，并定期向管理會計小組匯報預算執(zhí)行的數(shù)據(jù)。第二，優(yōu)化預算編制流程。首先，改進預算編制的方法。預算編制工作對于預算管理體系較為重要，企業(yè)在預算編制時要充分結合業(yè)務的實際采用零基預算，對于廣告費、業(yè)務宣傳費、業(yè)務招待費等方面的支出需要進行合理的規(guī)劃，充分聽取業(yè)務人的意見，滿足業(yè)務工作的實際需求。其次，優(yōu)化預算編制的流程。業(yè)財融合下的預算編制要求財務和業(yè)務部門充分參與到其中，因此應采用上下結合的方法編制預算。企業(yè)需要在每年第三季度對下一年度預算目標進行分析，并將預算目標分解到各部門，各部門結合自身的工作規(guī)劃與工作實際進行分析，在此基礎上編制預算，促使預算編制更加合理。各部門編制本部門預算之后，各部門的負責人需要對預算草案進行分析，判斷是否存在不合理之處，若不存在不合理之處則提交管理會計小組匯總，管理會計小組結合企業(yè)的業(yè)務工作實際判斷預算草案是否符合要求，符合要求之后提交預算管理委員會進行分析，若不符合要求則下達調整。通過反復地溝通與協(xié)調形成最終的預算規(guī)劃，從而促使預算管理既符合財務工作要求，又滿足業(yè)務部門的實際。第三，強化預算的執(zhí)行。首先，建立預算的分析機制。企業(yè)在每月需要由管理會計小組收集各部門上一月度預算執(zhí)行的情況，并分析預算執(zhí)行達成的效果，針對預算執(zhí)行過程中存在的差異部分提出優(yōu)化方案。其次，建立滾動預測機制。業(yè)財融合下的預算管理體系要具有時效性，需要開展高效預測，結合企業(yè)每月的經營情況對企業(yè)預算工作的資源配置情況進行分析，幫助企業(yè)達成預期的預算目標，促使企業(yè)預算工作更加高效。企業(yè)的財務人員需要合理預測各項經營管理流程中存在的問題，不斷改善企業(yè)的管理體系。通過月度或季度的滾動預算方法，能夠結合業(yè)務部門的實際動態(tài)調整企業(yè)的預算管理計劃，從而確保企業(yè)的業(yè)務工作有序開展。第四，合理開展預算考核。企業(yè)開展預算考核時，為促使對企業(yè)的財務和業(yè)務實現(xiàn)全面考評，可以通過平衡計分卡的角度進行考評，以促使財務和業(yè)務指標實現(xiàn)相互協(xié)調，在可量化、系統(tǒng)化的原則下，對企業(yè)四個層面的指標進行細致分析，并讓財務和業(yè)務部門使用同一套考評體系，管理會計小組分析不同部門的工作權重，促使財務和業(yè)務部門實現(xiàn)高效配合。例如A企業(yè)在開展全面預算管理中，通過平衡計分卡明確不同指標權重，結合財務部門和業(yè)務部門工作的重點實現(xiàn)細化考核（見表1）。表1A企業(yè)預算考評表（二）業(yè)財融合的財務分析在業(yè)財融合下的財務分析不僅需要分析各類數(shù)據(jù)的變動情況，還需要分析數(shù)據(jù)變動背后成因，為企業(yè)管理層的工作提出有價值的參考。首先，盈利能力分析。盈利能力分析是立足于企業(yè)供產銷環(huán)節(jié)，分析企業(yè)收入、成本、費用等方面因素，判斷如何提高企業(yè)的盈利能力，并分區(qū)域、分產品分析不同區(qū)域、不同產品對盈利能力貢獻的情況，幫助企業(yè)優(yōu)化各區(qū)域、各產品的管理體系，從而改善企業(yè)盈利水平，促使企業(yè)達成既定的盈利目標。在盈利能力分析時，企業(yè)需要分析當期盈利能力與同期、與預算進度相比是否存在較大差異，并針對存在的問題制定恰當?shù)慕鉀Q規(guī)劃，不斷完善企業(yè)的盈利水平。其次，營運能力分析。營運能力分析主要分析企業(yè)的應收賬款周轉率、存貨周轉率，判斷企業(yè)各類產品是否得到了高效周轉，防范產品滯銷或應收賬款沒有收回等方面的風險，確保企業(yè)的資金得到有效循環(huán)。當企業(yè)的盈利能力出現(xiàn)問題時，企業(yè)需要分析問題的成因，判斷哪類產品或哪個區(qū)域的銷售工作出現(xiàn)了問題，促使企業(yè)達到既定的盈利規(guī)劃。最后，產品分析。企業(yè)的產品分析是分析企業(yè)產品的運作情況，在產品上市之后就需要對產品的情況進行跟蹤，分析產品的生命周期，從產品的銷售情況、利潤貢獻情況等方面進行分析，并且需要分析產品從企業(yè)到消費者手中的整條價值鏈，在此基礎上幫助企業(yè)明確產品分析工作的方向與重點，從而為企業(yè)制定最佳的產品管理策略[1]。（三）業(yè)財融合的業(yè)績評價業(yè)財融合下的業(yè)績評價要求合理分析企業(yè)的關鍵考核指標，由財務部門參與到對企業(yè)業(yè)務部門業(yè)績評價指標的確定過程中。各業(yè)務部門需要結合工作重點與財務部門進行溝通，財務部門也需要明確財務目標達成需要其他部門配合的要求。例如財務部門要分析企業(yè)達成既定利潤規(guī)劃要求業(yè)務部門完成的產品銷量、應收賬款回收比例等方面的信息，并以此作為開展績效指標設計的基礎，促使企業(yè)的績效考核指標符合企業(yè)的實際，并且保障企業(yè)的績效考核指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相銜接，以促使業(yè)務工作和企業(yè)戰(zhàn)略需求更加貼切，促使考核指標體系更加全面。（四）業(yè)財融合的賒銷管理業(yè)財融合下的賒銷管理要求財務部門參與到賒銷管理的全流程，幫助企業(yè)的業(yè)務部門提高應收賬款周轉率，防范企業(yè)產生呆壞賬的風險。第一，加強賒銷的事前管理。在賒銷的事前管理環(huán)節(jié)，企業(yè)的財務部門需要參與到授信工作中，對客戶的還款可能性進行細致分析，結合客戶的償債能力、信用情況、發(fā)展規(guī)劃等方面的信息制定最為恰當?shù)氖谛艠藴省Ｆ髽I(yè)的財務部門需要參與到客戶各類信息的分析中，為業(yè)務部門的賒銷工作提供有效支持，并監(jiān)督業(yè)務部門開展賒銷，避免部分業(yè)務人員為了提高業(yè)績而盲目賒銷的問題。在授信時企業(yè)可以通過5C評價的方法對企業(yè)客戶各方面情況進行全面分析，并結合對客戶各方面的評價制定最佳的信用政策。對于信用情況良好的客戶可以予以較高的信用額度和較長的賬期；對于信用情況一般的客戶應控制信用額度與賬期；對于誠信度較差的客戶應現(xiàn)結或不予合作。第二，加強應收賬款事中管理。首先，優(yōu)化企業(yè)的合同管理機制。財務部門需要監(jiān)督合同簽訂環(huán)節(jié)，業(yè)務部門在簽訂合同之后必須要經過財務部門審核，防范合同不符合財務要求的問題。財務部門需要參與到合同條款制定中，針對合同的賒銷期限、賒銷額度、結算方式、違約責任等方面信息進行分析。財務部門需要與業(yè)務部門進行高效溝通，確保業(yè)務部門所簽訂的合同更加合理，并在賒銷的各環(huán)節(jié)嚴格按照合同的要求提供符合質量要求的貨物。當客戶沒有及時回款時，也需要按合同的規(guī)定要求客戶及時回款。其次，加強對應收賬款的清理。企業(yè)需要優(yōu)化應收賬款催收制度，防范呆壞賬發(fā)生給企業(yè)帶來的風險。企業(yè)在賒銷過程中，需要對不同客戶的質量進行分析，對于應收賬款即將逾期的客戶需要由財務部門提醒業(yè)務部門引導客戶回款。當客戶逾期時，財務部門需要與客戶溝通分析客戶逾期未回款原因，并制定恰當?shù)拇呤辗桨?。第三，?yōu)化應收賬款事后管理機制。首先，企業(yè)的財務部門需要對客戶的資信進行動態(tài)調整，結合客戶的情況動態(tài)優(yōu)化資信評級。其次，財務部門需要加強對賬工作，應至少每年對客戶開展一次全面對賬，通過發(fā)放詢證函的方式和客戶確認應收賬款未回款金額，并將詢證函作為未來起訴客戶的依據(jù)。（五）業(yè)財融合的目標成本管理財務部門要參與到目標成本管理過程中，為企業(yè)目標成本管理工作提供有效支持，從而促使企業(yè)成本管理的目標順利達成。第一，合理確定目標成本。企業(yè)在確定目標成本時，需要對目標價格、目標利潤進行分析，在分析目標價格時財務部門需要參與其中，判斷影響價格的各類因素，為目標價格制定提供參考。在目標利潤確定時，企業(yè)的財務部門需要為管理層提供建議，結合企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃明確未來需要達成的利潤水平，在此基礎上確定目標成本。第二，財務需要參與到產品研發(fā)設計階段、產品研發(fā)設計階段投入的成本較低，但產品的研發(fā)設計決定了后期材料使用、人工投入等方面的因素，對后續(xù)的成本產生較大影響，因此財務部門需要參與到產品研發(fā)設計工作中，針對各類產品功能進行分析，并對產品使用的材料、工藝對成本產生影響進行測算，為研發(fā)工作提供支持。同時，財務部門需要配合研發(fā)部門分析是否能夠通過使用新工藝、新材料，在質量不受影響的前提下提高成本控制水平。第三，財務需要參與到采購過程中。在產品設計完成之后，需要結合設計的規(guī)劃對各類材料進行采購。在采購時企業(yè)財務部門需要參與到采購談判中，結合各類材料的重要性，對重要材料的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，通過擴大生產規(guī)模、擴大采購規(guī)模的方式控制采購成本，并合理開展采購，防范采購的產品過多導致庫存積壓或采購產品過少導致企業(yè)無法正常經營的問題。第四，財務需要參與到生產環(huán)節(jié)中。在生產流程中，財務部門需要分析各類材料的利用效率，防范材料浪費的問題。并且財務部門需要分析不同產品生產環(huán)節(jié)的進場人數(shù)，防范進場人數(shù)過多導致工人磨洋工的問題，并且避免進場人數(shù)過少導致生產效率受影響的問題。第五，財務需要參與到銷售環(huán)節(jié)。在銷售環(huán)節(jié)存在著營銷費用、運輸費用等方面的費用。在營銷費用控制中，財務人員需要提高營銷費用的投入產出比，結合各類產品的利潤貢獻率及產品未來的市場規(guī)劃合理配置營銷費用。在運輸過程中，財務部門需要參與到運輸商的招標中，提高運輸管理水平，提高車輛滿載率。四、企業(yè)業(yè)財融合實施的保障（一）改進人員素養(yǎng)首先，財務人員需要參與到業(yè)務管理的各環(huán)節(jié)，形成統(tǒng)籌思維，能夠站在企業(yè)的整體角度分析企業(yè)各項業(yè)務工作，不僅需要對業(yè)務工作的事后開展分析，還需要參與事前預測、事中控制中，為企業(yè)各項業(yè)務工作的開展提供有力支持[1]。其次，財務人員需要形成數(shù)據(jù)思維，在處理各項數(shù)據(jù)的過程中不僅要對數(shù)據(jù)開展計算，還要能夠從不規(guī)則數(shù)據(jù)中梳理分析有價值的信息。最后，提高財務人員的專業(yè)分析能力。業(yè)財融合下財務人員要提高自身的分析能力，能夠結合企業(yè)各環(huán)節(jié)的管理工作分析各項工作的情況，能夠通過對信息系統(tǒng)的使用實現(xiàn)對管理層工作的支持。（二）強化信息化建設企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合，就需要加強信息系統(tǒng)建設。企業(yè)需要通過ERP等信息系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)供產銷各環(huán)節(jié)信息的集成，將企業(yè)各類信息集成在同一平臺上，從而形成不同維度的分析數(shù)據(jù)，改善業(yè)財融合下數(shù)據(jù)處理的時效性[2]。企業(yè)在業(yè)財融合的管理背景下，需要形成以ERP等系