爛尾樓-巨人大廈分析

JR大廈———一個悲劇的建設工程曾經(jīng)號稱要建中國第一高樓，又號稱趕超華人首富李嘉誠關(guān)于巨人大廈1992年史玉柱開始設想建造巨人大廈，但當時的概念只是一棟18層的自用辦公樓。由于當時全國正值房地產(chǎn)熱，史玉柱此時欲在房地產(chǎn)行業(yè)大展宏圖，在年輕人的固有的沖動下，巨人大廈方案一變再變。后來的巨人大廈方案不再是一份合理的構(gòu)思，由原來的18層增至38層，后來當?shù)卣囊恍╊I(lǐng)導建議巨人集團為珠海建一座標志性大廈，因此，巨人大廈又由原來的38層改至54層、64層，最后決定蓋個70層的大廈，完全變成了一座空中樓閣。預算也因此從2億元增至12億元。1996年巨人由于管理不善，資金告急，巨人大廈終在1997年停工，“巨人〞名存實亡。目標不明確18.38.54.64.702億.12億盲目擴張在巨人大廈建筑的同時，巨人集團不斷擴張，選擇做一個混合式多樣化開展的企業(yè)，出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風險。白手起家的民營企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃開始是非常重要。史玉柱沒有看清“巨人〞究竟是一個怎樣的企業(yè)，也不知道企業(yè)應該朝‘什么方向開展。后來巨人集團的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴重失誤導致的。一個行業(yè)的開展往往要經(jīng)過“問號---明星---金牛---瘦狗〞的過程管理制度不健全1995年，巨人集團的子公司從38家開展到創(chuàng)紀錄的228家。面對迅速增長起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模，史玉柱沒有針對它進行評估和整理，高估了企業(yè)的適應能力。集團管理機制和組織結(jié)構(gòu)上都還停留在很低的水平上，這就導致了史玉柱這種“自上而下〞的體制下，決策難以落實，信息得不到反響，從而決策進一步背離企業(yè)的內(nèi)部條件。

老天為難巨人大廈正巧建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶的積水問題，大廈多投入了3000萬。期間，珠海還發(fā)生過兩次水災，大廈地基兩次被泡，整個工期耽誤10個月。1996年9月11日，巨人大廈終于完成了地下室工程。同年11月，相當于三層樓高的首層大堂完成。此后，大廈即將以每五天一層的速度進入建設的快速增長期，但是，此時的史玉柱已經(jīng)沒錢了。資金告急1997年巨人大廈未能按期完工，多方籌資未果，購樓花者又要求退款，巨人集團的財務危機在媒體“地毯式〞轟炸下爆發(fā)，其超過3億元的應收款也因此無法收回。之前未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐，后期不斷將生物工程的資金抽出投入到大廈的建設。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。史玉柱也從公眾視線消失了。巨人倒下！目標不明確戰(zhàn)略制定錯誤管理不善自然環(huán)境對資金控制不好解決方案改變戰(zhàn)略:融資，除了IT和保健品，其他堅決不投。做好管理：股票期權(quán)；沉淀福利制度權(quán)力下放與精神鼓勵。3.資金控制，