如何從崗位職責中提取KPI-

如何從崗位職責中提取KPIKPI的概念、來源KPI的作用、理論基礎KPI的優(yōu)缺點KPI的支持環(huán)境

如何從崗位職責中提取KPI認識KPI崗位職責是什么如何制定崗位職責KPI體系創(chuàng)建要素提取KPI常用的工具和方法篩選KPI指標要點關(guān)鍵業(yè)績指標（KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI）定義反映被考核者關(guān)鍵工作成果完成情況的指標，體現(xiàn)了被考核者對企業(yè)的貢獻及貢獻的程度，通過選取有限的指標來反映最有意義的工作成果和過程。認識KPIKPI的概念戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)級KPI部門級KPI個人業(yè)績KPI個人行為KPI職業(yè)化行為要求行為標準任職資格部門職責崗位職責個人KPIKPI的來源（一）：企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解自上而下目標分解頭腦風暴法認識KPIKPAKPI本部門和跨部門的工作任務及項目上級主管的KPA個人任務及項目工作目標個人承接的KPA崗位職責崗位基本職責領域員工KPI包括業(yè)績指標、行為指標、防范扣分指標三類來源選擇原則：直觀表現(xiàn)并可評價的直接影響績效結(jié)果的通過上級的反饋與輔導可改進的

關(guān)鍵業(yè)績指標部分關(guān)鍵能力指標業(yè)績指標行為指標防范扣分指標扣分指標選擇范圍：執(zhí)行公司各項規(guī)章制度履行崗位職責基本要求建議：可對一些通用類的工作或行為設置一些共性指標認識KPIKPI的來源（二）：崗位職責認識KPIKPI的作用1KPI能引導員工行為與公司的整體戰(zhàn)略目標保持一致，確保公司目標的實現(xiàn)2KPI使員工明確工作的標準和要求3KPI為績效管理和上下級的交流溝通提供了一個平臺、工具，評介員工能力、貢獻的依據(jù)。如果你能衡量TA，你就能管理TA、改進TA！衡量是管理的基礎。認識KPI1、遵循一個原則1.1SMART原則2、基于兩個假設2.1Y理論2.2二八原則3、滿足三個基本條件3.1必須反映組織的目標3.2對組織的成功是關(guān)鍵的3.3是可以量化的“終端結(jié)果”導向法則

“工作目標”的描述，要直奔終端結(jié)果，不要停留在過程。“去滁州出差”，是過程，“服務培訓”才是結(jié)果。KPI的理論基礎34521具體的

(Specific)：KPI應該具體、清晰。切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)，不用模糊的表述?？珊饬康?/p>

(Measurable)：

KPI應該可以被衡量和考核，數(shù)量化或者行為化（定性）的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。否則，不要放進KPI中。

可達到的

(Attainable)：

KPI指標值經(jīng)過努力應該能夠達成。跳一跳，摸得著。太低，沒挑戰(zhàn)性；太高，如何努力也達不到，就會放棄。

相關(guān)的

(Relevant)：

KPI與工作內(nèi)容應該緊密相關(guān)?？绮块T的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

基于時間的(Time-based)：KPI應該有明確的時間節(jié)點要求。不要都寫某月的31日，能快不慢，能緊不松，留下緩沖的時間。

為了便于考核，檢查對考核過程和結(jié)果的爭議，KPI在編制時應遵循“SMART”原則認識KPIKPI的理論基礎制訂KPI的“二八”原則

80%的工作任務是靠20%的關(guān)鍵行為來完成。要做到抓大放小，少被考核者的KPI指標最好保持在5-8個。貪大求全，KPI指標面面俱到，什么都想要，過于煩雜，結(jié)果突出不了重點、要點，花多眼亂，次要工作做足做好的，最核心的兩、三項沒做。尤其是中、高層管理人員，職責范圍大，要抓住關(guān)鍵性項目。日常的、零碎的工作，不要放進去，如：組織月度例會。不上檔次，也不好看?？己隧椖恳膊荒芴?。如：只有2-3個項目，一個占了30分。認識KPIKPI的理論基礎認識KPIKPI的優(yōu)點策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。有利于組織利益與個人利益達成一致KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。提出了客戶價值理念KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)認識KPIKPI的缺點Option01Option02Option03KPI指標比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。KPI并不是針對所有崗位都適用對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。KPI的缺點認識KPIKPI的支持環(huán)境2431以績效為導向的企業(yè)文化的支持建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。各級主管人員肩負著績效管理任務分解與制定關(guān)鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。重視績效溝通制度建設在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性分解與制定關(guān)鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性KPI的概念、來源KPI的作用、理論基礎KPI的優(yōu)缺點KPI的支持環(huán)境

如何從崗位職責中提取KPI認識KPI崗位職責是什么如何制定崗位職責KPI體系創(chuàng)建要素提取KPI常用的工具和方法篩選KPI指標要點

它指一個崗位所需要去完成的工作內(nèi)容以及應當承擔的責任范圍，無論兼任還是兼管均指不同職務之間，崗位職責是一個具象化的工作描述，可將其歸類于不同職位類型范疇。崗位是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級等性質(zhì)所組成，必須歸屬于一個人。職責是職務與責任的統(tǒng)一，由授權(quán)范圍和相應的責任兩部分組成。如何從崗位職責中提取KPI崗位職責是什么如何從崗位職責中提取KPI如何確定崗位職責1.根據(jù)工作任務的需要確立工作崗位名稱及其數(shù)量;2.根據(jù)崗位工種確定崗位職務范圍;3.根據(jù)工種性質(zhì)確定崗位使用的設備、工具、工作質(zhì)量和效率;4.明確崗位環(huán)境和確定崗位任職資格;5.確定各個崗位之間的相互關(guān)系;6.根據(jù)崗位的性質(zhì)明確實現(xiàn)崗位的目標的責任。如何從崗位職責中提取KPI崗位職責構(gòu)建方法（一）：下行法（基于組織戰(zhàn)略，并以流程為依托進行工作職責分解的系統(tǒng)方法）確定職位目的根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和部門的職能定位，確定職位目的。職位(設置)目的，說明設立該職位的總體目標，即要精練地陳述出本崗位為什么存在，它對組織的特殊貢獻是什么。讀者應當能夠通過閱讀職位目的而辨析此工作與其他工作目標的不同確定職責目標確定職責目標，即確定該職位在該關(guān)鍵成果領域中必須取得的成果。因為職責的描述是要說明工作持有人所負有的職責以及工作所要求的最終結(jié)果，因此，從成果導向出發(fā)，應該明確關(guān)鍵成果領域要達成的目標，并確保每項目標不能偏離職位的整體目標。進行職責描述職責描述是要說明工作持有人所負有的職責以及工作所要求的最終結(jié)果，因此，通過以上兩個步驟明確了職責目標和主要職責后，我們就可以將兩部分結(jié)合起來，對職責進行描述了，即:職責描述=做什么+工作結(jié)果。確定工作職責我們通過確定職責目標表達了該職位職責的最終結(jié)果，那么本步驟就是要在此基礎上來確定任職者到底要進行什么樣的活動，承擔什么樣的職責，才能達成這些目標。分解關(guān)鍵成果領域通過對職位目的的分解得到該職位的關(guān)鍵成果領域。所謂關(guān)鍵成果領域，是指一個職位需要在哪幾個方面取得成果，來實現(xiàn)職位的目的。（魚骨圖）如何從崗位職責中提取KPI崗位職責構(gòu)建方法（二）：上行法（自下而上的"歸納法"）第二步指出每項工作任務的目的或目標第一步羅列和歸并基礎性的工作活動(工作要素)，并據(jù)此明確列舉出必須執(zhí)行的任務第三步分析工作任務并歸并相關(guān)任務第四步簡要描述各部分的主要職責第五步把各項職責對照職位的工作目的，完善職責描述第一步第三步第五步如何從崗位職責中提取KPIKPI體系創(chuàng)建要素責任主體考核對象考核指標考核標準計算公式或考核方法數(shù)據(jù)來源考核本指標完成程度的數(shù)據(jù)由誰來提供權(quán)重該指標對完成整體目標的重要程度，有當期考核中占多少分考核周期考核的頻率，即多長時間考核一次目標值達成什么程度才算完成目標魚骨圖分析法。魚骨圖（Fish-bone）是一種經(jīng)典的問題分析方法，通過對企業(yè)業(yè)務流程的梳理，我們就可以準確地找到各個部門的在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中所處的位置，發(fā)揮的作用，自然也就找到了部門的關(guān)鍵業(yè)績領域KRA（KeyResultArea）。關(guān)鍵結(jié)果領域是一組確保達成業(yè)務目標的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領域。關(guān)鍵業(yè)績領域下又可以分解出若干個KPI指標，整個過程如下圖所示：如何從崗位職責中提取KPI提取KPI的工具和方法1.根據(jù)職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。2.根據(jù)崗位的職責標準，定義成功的關(guān)鍵因素。3.確定關(guān)鍵績效指標、績效標準與實際因素的關(guān)系。4.關(guān)鍵績效指標的分解。如何從崗位職責中提取KPI提取KPI的工具和方法

運用魚骨圖法，對KPI進行分解并確定其維度后，即達成目標的關(guān)鍵指標確定以后，再進一步解析：

⑴每個維度的內(nèi)容；⑵怎樣保證這些維度的目標能夠?qū)崿F(xiàn)；⑶每個維度目標實現(xiàn)的關(guān)鍵點在哪；⑷維度目標實現(xiàn)的標準。

到這一步KPI體系就基本上全面出來了。然而，這些指標可能數(shù)量上過多，或者數(shù)據(jù)獲取成本過高，不利于執(zhí)行，下一步我們要做的是篩選這些指標。如何從崗位職責中提取KPI篩選KPI指標要點如何從崗位職責中提取KPI1、單個KPI指標都必須通過有效性測試，主要包括以下8方面：q該指標是否可理解？

是否用通用商業(yè)/職業(yè)規(guī)范語言定義？

能否以簡單明了的語言說明？

是否有可能被誤解？q該指標是否可控制？

對該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？

績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？q該指標是否可實施？

是否可以用行動來改進該指標的結(jié)果？

員工是否明白應該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響？q該指標是否可信？

是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？

數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？

數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？q該指標是否可衡量？

指標可以量化嗎？

指標是否有可信的衡量標準？q支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲?。?/p>

有關(guān)指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？

獲取指標的成本是否高于其價值？

該指標是否可以定期衡量？q該指標是否與目標一致？

該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？

指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？

指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)？q該指標是否與整個指標體系一致？

該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？

該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？篩選KPI指標要點如何從崗位職責中提取KPI2、從時間、成本、質(zhì)量等3方面考慮，確保崗位KPI指標構(gòu)成的平衡。3、要盡量避免一個KPI體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關(guān)的現(xiàn)象。4、指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應有較大的變動，一般在3-5項。5、對關(guān)鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

篩選KPI指標要點如何從崗位職責中提取KPI考核標準如何從崗位職責中提取KPI0102

等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清晰的界定，據(jù)此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。等級描述法適用于考核那些經(jīng)常或重復進行的工作，因為能夠很清楚地用數(shù)據(jù)或事實描述出各個級別不同。具體操作中，建議分為"優(yōu)秀"、"良好"、"一般"、"較差"和"不合格"等五個級別，每個級別都有詳細的描述定義本級別的狀態(tài)等級描述法

關(guān)鍵事件法是針對工作中的關(guān)鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。關(guān)鍵事件法03確定里程碑法是根據(jù)任務的運行情況，根據(jù)時間節(jié)點制定相應的里程碑，在項目考核中運用較多。例如:某企業(yè)要申報技術(shù)研發(fā)中心，此任務是技術(shù)部的一個重要的工作。由于這是一項全年的工作，則在季度考核這項工作時，需要在事先明確每個季度后的階段性成果和項目狀態(tài)，然后每個節(jié)點都有相應的等級描述，確定此項工作的階段性績效。確定里程碑法制定評分規(guī)則方法（一）：標準計分法以指標內(nèi)容中所規(guī)定的標準為單位進行計分，又分為遞減計分與加減計分。加減計分：達到基準目標得基準達標分（可定為權(quán)重分的80％）；未達到基準目標的，在基準達標分的基礎上進行扣分，扣完為止；在完成基準目標的前提下，在基準達標分的基礎上進行加分，加至該項指標權(quán)重分為止。形式舉例計分辦法線形增減月產(chǎn)量達到基準目標得X分，每多（少）完成M噸加（扣）N分，最高得分為該項指標的權(quán)重分，最低得分為0分難易折線銷售目標達成率（假設挑戰(zhàn)目標為A，基準目標為B，最低目標為C）（1）B<實際達成<=A時，實際得分＝（權(quán)重分－基準達標分）×（實際達成－B）÷（A－B）＋基準達標分（2）C<實際達成<=B時，實際得分＝基準達標分×（實際達成－C）÷（B－C）如何從崗位職責中提取KPI制定評分規(guī)則方法（二）：等級計分法將指標目標的程度分為若干等級進行計分。注意：由于是以等級作為計分的基礎，因此必須明確何種等級是作為該指標的基準目標，何種等級是作為該指標的挑戰(zhàn)目標。等級計分法又有彈性計分與剛性計分、連續(xù)計分與間隔計分等具體形式。考核指標等級1（挑戰(zhàn)目標）等級2等級3（基準目標）等級4團隊凝聚力部門人員團結(jié)，相互間工作配合性好，團隊凝驟力強部門人員較團結(jié)，相互配合性較好，團隊凝聚力較強部門人員團結(jié)，相互配合性一般，團隊凝聚力一般部門人員團結(jié)，相互配合性較差，團隊凝聚力較低得分30282418考核指標權(quán)重評價標準A（挑戰(zhàn)目標）BC（基準目標）D銷售預測準確率30分90％≤銷售預測準確率≤100％80％≤銷售預測準確率＜90％60％≤銷售預測準確率＜80％銷售預測準確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分如何從崗位職責中提取KPI制定評分規(guī)則方法（三）：分散計分法將指標的內(nèi)容/目標分成幾個點分別計分，一般為累積計分制。積分分為正向積分與負向積分兩種。有時候，這種計分辦法可能是多種計分辦法的融合。如何從崗位職責中提取KPI解決數(shù)據(jù)來源問題，需注意：避免數(shù)據(jù)來源與被考核對象為同一個人。分子分母的每一個數(shù)據(jù)都有具體來源。數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門要進行甄別。多個部門相互提供的數(shù)據(jù)要驗證。如何從崗位職責中提取KPI分數(shù)權(quán)重要有最高、最低分制約★最高分，指標的達成有主、客觀因素。單項指標得分過高，總分也會高，后果：別的工作項目就會不做、不努力做?！?/p>

1.2或1.3倍封頂。次要項目的最高得分就是權(quán)重分，不加分，以免主要項目做得差，總分也高，確保主要精力在主要項目上。★加分項目，盡量不要有，如有，不要超過總分的10%?！镒畹头?，單項扣分太多，后果：別的工作項目，做得再出色，得分再多，也填補不了扣分，也會放棄不做?！锟弁陠蝹€項目的權(quán)重分為止?！锊灰O置單項或總的保底分。如：權(quán)重分30分，保底得分15分，或總分最低得分為60分，保護懶人、保護弱者KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。如何從崗位職責中提取KPI最佳實踐

每個指標的KPI權(quán)重一般不高過30％

每個指標的KPI權(quán)重一般不低于5％

權(quán)重一般取5％的整數(shù)倍

權(quán)重要體現(xiàn)差異，盡量避免平均化過高的權(quán)重會導致員工“抓大頭扔小頭”，對其他與工作職責相關(guān)的工作指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則全年的薪酬會受很大影響太低的權(quán)重會使員工不關(guān)注該指標的完成，使該指標形同虛設

可以簡化計算的難度差異化使員工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍時容易做出選擇原因KPI權(quán)重如何從崗位職責中提取KPI權(quán)重設定的方法（一）：經(jīng)驗法這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和決策者直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法。從“硬件”上講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應的結(jié)果評價；從“軟件”上講，它是決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權(quán)重進行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信度、效度不高，要求決策者能力非常強。優(yōu)點：決策效率高，成本低，經(jīng)過溝通后達成共識，容易為人接受。如何從崗位職責中提取KPI權(quán)重設定的方法（二）：權(quán)重因子判斷法專家評分集體性的意見共識：充分論證權(quán)值因子判斷表示例序號評價指標評價要素要素1要素2要素3要素4要素5要素6評分值1指標1×44332162指標20×3243123指標301×12264指標4123×33125指標51021×266指標621212×8如何從崗位職責中提取KPIA和B比較時，A顯得：非常重要：4分比較重要：3分同樣重要：2分不太重要：1分很不重要：0分除了相同的兩個指標外任意兩個指標都需要作比較權(quán)值統(tǒng)計計算表示例序號評價指標計算過程12345678評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1指標1151416141616151612215.250.254170.252指標2168101212121188911.1250.185420.203指標386556798546.750.112500.104指標4810101212111288310.3750.172920.205指標5567765