2023年現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè)答案資料

現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè)

現(xiàn)代管理原理作業(yè)1（第卜2章）

一、理論分析題（40分）

關(guān)于管理的含義,不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。

答:管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。

由于管理活動(dòng)的廣泛性和復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)的不同，管理學(xué)家對(duì)其下的定義也不

同。

例如：

泰羅認(rèn)為:管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最佳、最經(jīng)濟(jì)的方法去

干。

法約爾認(rèn)為:管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

西蒙認(rèn)為：管理就是決策。

我們認(rèn)為：管理是管理者為有效地達(dá)成組織目的，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)故意識(shí)、有組

織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。

二、綜合實(shí)踐題（60分）

項(xiàng)目：查閱資料并進(jìn)行評(píng)論

規(guī)定:通過上網(wǎng)、去圖書館等各種手段，搜集一篇有關(guān)管理理論或管理方法方面的最新研究資

料。

完畢下列內(nèi)容：

1,為文章撰寫摘要

2,列出文章的重要觀點(diǎn)

3,分析文章對(duì)管理思想的奉獻(xiàn)及其局限性

現(xiàn)代管理原理作業(yè)2（第1-6章）

案例分析題

一、案例東方電力公司的計(jì)劃工作

王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型公司。長期以來，這

位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于公司的成功。他花了近十年的時(shí)間，

想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后

指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部

門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨(dú)立決策導(dǎo)致互相之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人

總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門允許提高電費(fèi),卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁,要理

解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電力的利潤夠高了。公司應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)部解決問題，而不是

提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免

出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的。費(fèi)用則是

第二位的。

應(yīng)王力總經(jīng)理規(guī)定，一位征詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計(jì)劃做

好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃,而他的職工正在努力的進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況

提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，

因此，他們對(duì)此愛好不大。

問題：

1.計(jì)劃工作的環(huán)節(jié)是什么？（10分）如何才干使該公司有效地制定計(jì)劃？（15分）

2.假如你是顧問,有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司那種建議？（25分）

1、答：為了保證計(jì)劃的有效性，任何計(jì)劃工作都要有環(huán)節(jié)地進(jìn)行。完整的計(jì)劃工作應(yīng)

涉及:機(jī)會(huì)分析、擬定計(jì)劃、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種備選方案、

計(jì)劃分解、編制預(yù)算。

2、答：有關(guān)計(jì)劃的類型方面，可以建議公司按照計(jì)劃的廣度分類,將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃

和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，有高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展的需要來制定，并通過

擬定使命、目的、方針來協(xié)調(diào)組織內(nèi)部個(gè)部門的關(guān)系。作業(yè)計(jì)劃以某項(xiàng)職能或活動(dòng)為對(duì)象，

有中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的規(guī)定來制定，內(nèi)容具體,操作性強(qiáng)。

依本案例的具體情況,還可以按照組織管理職能進(jìn)行分類。通常與組織中按照職能劃分

的部門相相應(yīng)。那么，公司的各職能部門在戰(zhàn)略計(jì)劃的框架下，制定本職能部門的具體計(jì)劃。

二、案例（50分）把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克。吐溫曾經(jīng)說過:把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里,然后看好這個(gè)籃子。”將

這段話借用到公司經(jīng)營上就是:選擇一個(gè)有前景的行業(yè),集中所有資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化

經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪。葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微解決器行業(yè),

全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90乳中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都

裝在微波爐里,結(jié)果發(fā)明了中國微波爐第一品牌！

格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？

一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)

1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）20世紀(jì)60年

代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起,至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)

量為2254萬臺(tái)）產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟:（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè),隨著大家電的普

及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長速度快、

潛力巨大的市場(chǎng)；（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng),

但并不劇烈。

二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)豪無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有

魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年,格蘭仕

一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出：另一方面從日本、美國、意大

利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年,格蘭

仕生產(chǎn)1萬臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)公司是硯華，進(jìn)行產(chǎn)品最大

的是日本松下。

三、集中所有資源，奪得全國第一

格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采用“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中所有資源，朝認(rèn)

定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就

格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干,就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。”

這是中小型公司經(jīng)營戰(zhàn)略的抱負(fù)選擇：在公司實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源局限性的情況下，公

司應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位,進(jìn)而成長為大公司。

1994年格力仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺(tái)，1995年達(dá)成20萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.1%:1996

年產(chǎn)量上升到65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)成34.85%；1997年產(chǎn)量接近200萬臺(tái)，市場(chǎng)占有

率為47.6%,高居全國國內(nèi)外品牌榜首。

四、高處足以勝寒

1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在29-40%。其

結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率接近50%,占有國內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國品牌的市場(chǎng)占有率下降

到40%左右，國內(nèi)其他品牌則不到10%,行業(yè)元老上海的“奔騰”、“亞美”已跌至1%一下。

格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。

在市場(chǎng)占有率超過國際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上,格蘭仕并沒有滿足,而是繼續(xù)擴(kuò)大

規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬臺(tái)。該目的實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的

微波爐生產(chǎn)公司。

問題：

1.格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10分）

2.格蘭仕是如何成為微波爐大王的？（15分）

3.“把所以的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了如何的管理思想？（25

分）

1、答：戰(zhàn)略是組織為了實(shí)現(xiàn)長期生存和發(fā)展,在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基

礎(chǔ)上，作出的一系列全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理層制定的，是公司家經(jīng)營

思想的集中體現(xiàn)。

微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國外己經(jīng)是成熟的。然而在國內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中國，微波爐市

場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場(chǎng)。

為此,格蘭仕果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。投資到微波爐的行業(yè)中。

2、答:格蘭仕根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服

生產(chǎn)線,進(jìn)入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè),的確是有魄力的決策。隨后率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù),

有集中公司資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開發(fā)，使公司成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。

3、答：“將所有的雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，將這句話引入經(jīng)營上,

就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中所有資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。

這是中小公司經(jīng)營戰(zhàn)略的抱負(fù)選擇：在公司勢(shì)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源局限性的情況下，公司

應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成為大公司。

現(xiàn)代管理原理作業(yè)3（1-11章）

一、理論分析題（40分）

請(qǐng)舉例說明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。

答:領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的重要區(qū)別在于權(quán)力的來源。

管理者的權(quán)力來源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于兩個(gè)方面：組織任命；自發(fā)產(chǎn)生，既可以不應(yīng)用正式權(quán)力來影

響別人。

在抱負(fù)的情況下,所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。（規(guī)定管理者具有運(yùn)用非正式權(quán)力影響下屬

的能力）

領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。

例：（課本第173頁）喬治'拉斯金是美國的一位中學(xué)老師。2023年9月，美國世貿(mào)大樓

發(fā)生恐怖襲擊后的幾個(gè)小時(shí)乃至幾天里，他成為極為重要的領(lǐng)袖。盡管他沒有正式的職位，但

是他憑借自己的冷靜、智慧和知識(shí)，有條不紊地指揮著眾多的志愿者，為處在劫難中的人們

提供危機(jī)征詢服務(wù)，鼓勵(lì)人們戰(zhàn)勝恐驚，重塑生活的信心。喬治'拉斯金就是一個(gè)典型的領(lǐng)導(dǎo)

者而非管理者。

現(xiàn)代管理原理作業(yè)4

一、單項(xiàng)選擇題

1.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？（C西蒙）

2.組織是管理的基本職能之一，它是由（C目的、部門和關(guān)系）三個(gè)基本要素構(gòu)成

3.泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）

4.日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（A培

養(yǎng)并運(yùn)用了自己獨(dú)特的公司文化）

5.計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計(jì)劃工作重要是指（D制定計(jì)?劃）

6.為實(shí)現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是（C策略）

7.戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來擬定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目的，規(guī)定組織總的

行動(dòng)大綱。這就是戰(zhàn)略管理的（C全局性）特性

8.像市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)行戰(zhàn)略，屬于（D職能戰(zhàn)

略）

9.海爾公司本來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線,這是（B關(guān)聯(lián)多元化）的發(fā)展

戰(zhàn)略

10.具有極大偶爾性和隨機(jī)性，無先例可循的決策。比如，一個(gè)新產(chǎn)品的營銷組合方案

決策屬于（D非程序化決策）

11.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價(jià)為

45元,假如現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于（C不太好）

附表:經(jīng)營安全率和經(jīng)營安全狀況表

經(jīng)營安全率s>30.%25%-30%15%-25%10%—15%<10%

經(jīng)營安全狀況安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)

12.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組

織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（A責(zé)權(quán)利對(duì)等）原則。

13.M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（B事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）

14.組織內(nèi)部管理人員的選聘重要來自內(nèi)部和外部兩個(gè)渠道。一般而言，（C高層管理者）

的選聘多采用外源渠道。

15.假如考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力,重要通過向（C下屬部門）獲取信息。

16.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是（C管理者的權(quán)力源自職位）

17.（A需要層次理論）認(rèn)為人的需要由低檔向高級(jí)分為五個(gè)層次，即生理的需要、保障

或安全的需要、歸屬或認(rèn)可的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需求。

18.赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A保健因素）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人

們產(chǎn)生不滿情緒。

19.當(dāng)信息接受者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí),就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（B

雙向性）特性。

20.控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要,這就規(guī)定控制應(yīng)具有（A全局觀念）

二、多項(xiàng)選擇題

1.管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng),具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如（A管理具有二重性B管理具

有科學(xué)性C管理具有藝術(shù)性）

2.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容涉及（A人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”B公司中存

在者非正式組織C生產(chǎn)效率重要取決于工人的士氣）

3.物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)，涉及（A產(chǎn)品設(shè)計(jì)B產(chǎn)品質(zhì)量C廠容廠貌

D員工服飾）

4.為了對(duì)備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，計(jì)劃工作者需要做好以下工作（B擬定具體評(píng)價(jià)指

標(biāo)D的確指標(biāo)的雙重）

5.組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景涉及以下內(nèi)容：（B經(jīng)營理念C公司宗旨）

6.一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次，對(duì)的的排序?yàn)椋ˋ職能戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)

層戰(zhàn)略D公司層戰(zhàn)略）

7.波特專家在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上,提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它

們是（A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略和D集中化戰(zhàn)略）

8.德爾菲法是一種改善的專家意見法,其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查,涉及兩個(gè)基本點(diǎn)，

即（C函詢D反饋）

9.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則涉及（A有效性原則B分工與協(xié)作原則C責(zé)權(quán)利對(duì)等原則D分級(jí)

管理原則）

10.當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足，會(huì)產(chǎn)生挫折感，受控后的防范措施一般有（B積極進(jìn)

取的措施C悲觀防范的措施）

三、判斷正誤

1、管理師一種故意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過程。（錯(cuò)）

2、從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源。

（錯(cuò)）

3、從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如,

在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論（錯(cuò)）

4、“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。

（錯(cuò)）

5、現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。（對(duì)）

6、任何一個(gè)組織的目的就是想方設(shè)法發(fā)明更多利潤。（錯(cuò)）

7、無論是定性預(yù)測(cè)還是定量預(yù)測(cè)都需要建立數(shù)學(xué)模型（錯(cuò)）

8、戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。（對(duì)）

9、公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。（錯(cuò)）

10、集中化戰(zhàn)略是中小公司較為適宜的戰(zhàn)略選擇（對(duì)）

11、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（錯(cuò)）

12、相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。（對(duì)）

13、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是規(guī)定部門機(jī)構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性。（錯(cuò)）

14、事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（對(duì)）

15、采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。（錯(cuò)）

16、考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評(píng)結(jié)果的合理與否。（對(duì)）

17、一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。（錯(cuò)）

18、在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢。金錢是唯一能激勵(lì)人的力量。（錯(cuò)）

19、在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能

激發(fā)沖突。（錯(cuò)）

20、控制和計(jì)劃密不可分,控制就是要保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此,控制的標(biāo)準(zhǔn)重要來自計(jì)戈I。（對(duì)）

四、案例分析

案例一文化到位找到新感覺

問題：

1.銀華公司是如何結(jié)識(shí)到公司文化的作用的？（6分）

2.銀華公司在公司文化建設(shè)上做了哪些工作？（6分）

3.如何結(jié)識(shí)公司文化的本質(zhì)和作用？（