6sigmatrainingFordownloap六西格瑪新型

六西格瑪概述6SigmaIntroduction

Outline1六西格瑪管理背景2什么是六西格瑪3為什么要推行六西格瑪？4成功案例分析5怎么導(dǎo)入六西格瑪？六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并開展；到如今已是國(guó)際上炙手可熱的管理方式如今，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)曾經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌，成為“世界工廠〞，提高質(zhì)量成為塑造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的宏大需求“看不見的手〞決議了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、質(zhì)量、品牌、價(jià)錢大多數(shù)中國(guó)企業(yè)5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〔張維迎〕有遠(yuǎn)見的中國(guó)企業(yè)家曾經(jīng)開場(chǎng)認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪研討如何在中國(guó)有效的運(yùn)用六西格瑪，并把其外鄉(xiāng)化，成為重要課題六西格瑪管理的大背景企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采用最正確實(shí)際什么也不做回想歷史，許多機(jī)構(gòu)都閱歷過需求宏大改動(dòng)才干提升到更高程度的關(guān)鍵時(shí)辰；假設(shè)錯(cuò)過，他們就會(huì)走下坡路興隆生存失敗領(lǐng)先持平衰落重新定義/定位興隆重新定義/定位興隆

TEXASINSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格瑪?shù)墓?sigma是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目的是成為一個(gè)6sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、效力、買賣零缺陷。〞GE的總裁韋爾奇----那么，什么是六西格瑪？So,Whatis6sigma?六西格瑪是一個(gè)業(yè)務(wù)流程，它允許公司經(jīng)過設(shè)計(jì)和監(jiān)控每天的業(yè)務(wù)活動(dòng)來徹底改動(dòng)其底線，其目的為大幅度添加客戶稱心度的同時(shí)將浪費(fèi)和資源本錢降至最低。六西格瑪，意味著每一百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)中只需3.4個(gè)錯(cuò)誤或缺點(diǎn)。MikelHarry,RichardSchroederSixSigma(Currency,?2000)六西格瑪是什么?

σ代表規(guī)范差，規(guī)范差用于描畫各種能夠的結(jié)果相對(duì)于期望值的動(dòng)搖程度。

什么是標(biāo)準(zhǔn)差σ?。∑骄畈皇钦f4m嗎？愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的Mike先生希望經(jīng)過跳水來消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“留意：平均水深4米〞，對(duì)本人的游泳程度非常自信的Mike先生想到平均水深是4米，便毫不猶疑跳進(jìn)大海里。。。但是。。。被送進(jìn)了醫(yī)院。平均水深4M6SIGMA不僅研討“平均〞，同時(shí)更關(guān)注“動(dòng)搖〔分布〕〞！平均發(fā)生偏移動(dòng)搖〔分布〕大平均發(fā)生偏移動(dòng)搖〔分布〕小平均沒有偏移動(dòng)搖〔分布〕大平均沒有偏移動(dòng)搖〔分布〕小

Bad!Good!六西格瑪目的：統(tǒng)計(jì)圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目的流程偏離目的多余的誤差趨中的流程減少誤差USL上偏向LSL下偏向：均值分布的離散程度越大那么也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味下落在USL和LSL之間越多；1>2>3：規(guī)范偏向，主要描畫一概率分布的離散程度；34.56例如他每天的上班時(shí)間為8:30,同時(shí)允許正負(fù)2分鐘的范圍，為了方便，他每天8:12出門，他的“目的〞時(shí)間是18分鐘到辦公室。但是實(shí)踐上每天上班花多少時(shí)間呢？他搜集整理一下他上班時(shí)間的數(shù)據(jù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他的上班時(shí)間有很大的動(dòng)搖，有很多數(shù)據(jù)超越了他的目的范圍，雖然有這樣、那樣的緣由。他可以很容易的用統(tǒng)計(jì)方法算出規(guī)范偏向〔σ〕等于2.7分鐘----意味著他距平均值正負(fù)2分鐘的目的小于1個(gè)“西格瑪〞18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘〔+1σ〕σ=2.7分鐘他于是采取行動(dòng)來改良他的上班行程：例如不再抄近路，重新校正他的車速等；改良完成后，他又搜集了新一批上班數(shù)據(jù)。他可以發(fā)現(xiàn)他的努力有了結(jié)果，平均上班時(shí)間還是18分鐘，但變異曾經(jīng)大大減小，假設(shè)他能穩(wěn)定的堅(jiān)持這個(gè)范圍〔經(jīng)過有效控制他的上班流程〕,上班時(shí)間小于16分鐘或大于20分鐘的時(shí)機(jī)幾乎為零。18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘σ=0.33分鐘短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪水平列表西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有200，000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯(cuò)誤68，80093.32000%3.875?每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機(jī)錯(cuò)誤880099.1200％5?每年有650宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年392嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6?每年有9宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966％不同西格瑪程度的績(jī)效影響那么，為什么要推行六西格瑪？Whyis6sigma?財(cái)務(wù)收益顧客滿意企業(yè)文化塑造者企業(yè)品牌塑造者底線收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量本錢，獲得短期及長(zhǎng)期降低本錢而得到的利益頂線收益：由于質(zhì)量的提升、信譽(yù)度的提高，營(yíng)銷才干提高等帶來銷售額的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率的提高經(jīng)濟(jì)利益普通來講是企業(yè)運(yùn)用六西格瑪?shù)淖钪匾木売?，低效率的流程浪費(fèi)著時(shí)間和金錢及其他珍貴的資源GE1999年直接利益：節(jié)省20億Motorola:10年節(jié)省150億美圓AlliedSignal:節(jié)省15億美圓

1.財(cái)務(wù)收益統(tǒng)計(jì)數(shù)字闡明，國(guó)外勝利實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)回報(bào)率多數(shù)在500％－800％之間一個(gè)6Sigma工程可帶來約8～20萬(wàn)美圓的財(cái)務(wù)報(bào)答每個(gè)訓(xùn)練合格的黑帶每年可以完成4～6個(gè)6Sigma工程國(guó)內(nèi)已實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)報(bào)答率接近國(guó)外閱歷程度實(shí)施六西格瑪收益分析底線收益來自于質(zhì)次本錢減少－COPQCOPQ--產(chǎn)品和效力的質(zhì)量低下呵斥的不應(yīng)發(fā)生的本錢$$財(cái)務(wù)收益－底線收益“如今所說的質(zhì)量損失費(fèi)用，只是冰山一角〞檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費(fèi)用(可見的本錢〕，占總銷售收入的4－6％〔容易定義〕流失的銷售延遲交貨期顧客信任度降低更多的處置費(fèi)用過多庫(kù)存過大再作業(yè)周期時(shí)間長(zhǎng)工程設(shè)計(jì)變卦追加的質(zhì)量損失費(fèi)用〔隱藏的本錢〕，占總銷售收入的20％－30％(測(cè)定困難)質(zhì)量成本：COPQ–

冰山的一角質(zhì)量本錢與流程預(yù)防進(jìn)料失敗糾正過程失敗糾正出貨失敗糾正產(chǎn)品責(zé)任本錢失敗出現(xiàn)越靠后，帶來的本錢越大時(shí)間外部失效顧客埋怨產(chǎn)品退回質(zhì)量保證本錢維護(hù)本錢內(nèi)部失效報(bào)廢返工重測(cè)失效分析當(dāng)機(jī)產(chǎn)品不合格檢測(cè)本錢來料檢測(cè)產(chǎn)品檢測(cè)檢測(cè)設(shè)備維護(hù)預(yù)防本錢質(zhì)量方案和評(píng)審新產(chǎn)品評(píng)審過程控制培訓(xùn)數(shù)據(jù)搜集和分析6σ可以將質(zhì)量本錢降低到5%以下六西格瑪注重流程才干的提高，削減消費(fèi)廢品所運(yùn)用的檢驗(yàn)和返工費(fèi)用關(guān)注于顧客絕對(duì)是企業(yè)的根本所在顧客需求〔顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素〕－是六西格瑪改良運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的、運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與顧客的需求期望結(jié)合起來在不同的組織中的許多現(xiàn)實(shí)證明了六西格瑪可以提升顧客稱心的績(jī)效的才干，在任何一個(gè)流程、產(chǎn)品和效力中，都有潛力去更好的滿足顧客

2.顧客滿意文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟六西格瑪塑造出企業(yè)高質(zhì)量的人力資源全員參與：六西格瑪需求每個(gè)員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個(gè)員工都?jí)虬l(fā)揚(yáng)作用激發(fā)創(chuàng)新和改良：六西格瑪?shù)臋C(jī)制使每個(gè)員工都會(huì)遭到鼓舞去給他們身邊的企業(yè)流程提供意見建議，有價(jià)值的意見就會(huì)得到成認(rèn)六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強(qiáng)調(diào)從顧客的角度來對(duì)待流程、產(chǎn)品和效力六西格瑪促進(jìn)員工的職業(yè)開展固化企業(yè)文化

3.企業(yè)文化的塑造者對(duì)顧客充溢熱忱－以顧客的勝利衡量我們的勝利－永遠(yuǎn)堅(jiān)持六西格瑪質(zhì)量規(guī)范和創(chuàng)新精神貶責(zé)德才兼?zhèn)洹⑴嘤⑷瞬牛瓰槿蜃顑?yōu)秀的人才發(fā)明時(shí)機(jī)、讓他們不斷生長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想增長(zhǎng)為本、放眼世界珍愛每個(gè)員工、每個(gè)創(chuàng)意自動(dòng)出擊不懈追求更快、更好讓GE指點(diǎn)者精神發(fā)揚(yáng)光大案例：GE的價(jià)值觀把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著宏大的有形的和無形的價(jià)值和影響。構(gòu)成企業(yè)高尚品牌和籠統(tǒng)，這種無形資產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來“軟〞銷售〔SoftSell),往往比“硬〞銷售更有效果完美無暇的產(chǎn)品和效力會(huì)給員工帶來成就感，團(tuán)隊(duì)士氣高揚(yáng)更加悉心維護(hù)企業(yè)的籠統(tǒng)與品牌

4.企業(yè)品牌的塑造者勝利案例：勝利導(dǎo)入六西格瑪?shù)钠髽I(yè)情況如何？美國(guó)通用電器公司(GE)1995年末施行1997年3億美元1998年7.5億美元1999年15億美元推行西格瑪節(jié)約的成本收益

利潤(rùn)率1995年13.6%1998年16.7%市值突破30000億美圓1994年

開始推行6西格瑪推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓利潤(rùn)率超過14%/1999年美國(guó)聯(lián)信公司市值增長(zhǎng)最快的企業(yè)背景：一個(gè)半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在"6-Sigma"實(shí)施前的情況是：由于設(shè)計(jì)研發(fā)周期過長(zhǎng)，該公司總是不能及時(shí)將產(chǎn)品推入市場(chǎng)，而且由于缺點(diǎn)率太高，導(dǎo)致售后效力和維修本錢過高。售后效力和維修本錢包括：〔1〕顧客報(bào)怨、贊揚(yáng)和保修本錢；〔2〕客戶維修本錢；〔3〕延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。該公司一臺(tái)設(shè)備的平均單價(jià)是US＄7500K。目的：該公司希望經(jīng)過"6-Sigma"的改良運(yùn)作，能使公司趕上其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。6-Sigma:案例案例1選定的KPI目標(biāo)

（1）研發(fā)周期縮短2個(gè)月（2）生產(chǎn)過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報(bào)怨和維修率80%；（4）預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)回報(bào)：1.通過降低研發(fā)周期可創(chuàng)造3.5億美元（US＄350KK），2.通過提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US＄200KK）；3.通過降低維修成本可節(jié)約4億美元（US＄400KK）。6sigma成效:KPI研發(fā)周期降低了9個(gè)星期（目標(biāo)是2個(gè)月）研發(fā)周期降低了9個(gè)星期（目標(biāo)是2個(gè)月）因而創(chuàng)造了3.1億美元（US＄310KK）（目標(biāo)是3.5億美元(US＄350KK)）減少客戶報(bào)怨67%（目標(biāo)是80%），因而節(jié)省2.8億美元(US＄280KK)(目標(biāo)是4億美元(US＄400KK)。生產(chǎn)過渡期合格率提高到85%（目標(biāo)是80%），因而創(chuàng)造2.4億美元(US＄240KK)(目標(biāo)是2億美元(US＄200KK))實(shí)施六西格瑪后一個(gè)消費(fèi)計(jì)算機(jī)的大型跨國(guó)公司，在實(shí)施"6-Sigma"前的情況如下：一個(gè)有500名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為5600PPM，由于客戶贊揚(yáng)和產(chǎn)品回收呵斥的經(jīng)濟(jì)損失是每年125萬(wàn)美圓。并且許多主要客戶〔如Compag,Logitech,Microsoft,Philips等〕由于改動(dòng)了對(duì)該公司的印象和評(píng)價(jià)而取消了訂單。案例2背景：選定的KPI目標(biāo)：客戶報(bào)怨率，可靠度

通過減少客戶報(bào)怨90%來節(jié)省250萬(wàn)美元（US＄2.5KK）不可靠度從5600PPM降到500PPM

通過減少檢測(cè)站（設(shè)備和人員）節(jié)省400萬(wàn)美元（US＄400KK）通過縮短設(shè)計(jì)周期創(chuàng)造250萬(wàn)美元（US＄2.5KK）；A故障率從4.4%降低到0.5%，B故障率從3.3降低到0.5%，C故障率從1.0%降到0.1%，增加客戶定單2500萬(wàn)個(gè)/月。實(shí)施六西格瑪后6sigma成效:KPI通過降低客戶報(bào)怨99%（目標(biāo)是90%）節(jié)省250萬(wàn)美元（US＄2.5KK）不可靠度降到10PPm(目標(biāo)是500PPm)；通過減少檢測(cè)站67%（目標(biāo)是80%）節(jié)省650萬(wàn)美元（US＄6.5KK）通過將研發(fā)周期減少14周（目標(biāo)是10周）而獲利410萬(wàn)美元（目標(biāo)是250萬(wàn)美元）；A故障率降低到0.21%(目標(biāo)是0.5%)；B故障率降低0.05%(目標(biāo)是0.5%)；C故障率降為0（目標(biāo)是0.1%）生產(chǎn)過渡期合格率提高到85%（目標(biāo)是80%），因而創(chuàng)造2.4億美元(US＄240KK)(目標(biāo)是2億美元(US＄200KK))增加客戶訂單4200萬(wàn)個(gè)/月（目標(biāo)是2500萬(wàn)個(gè)/月工程小組：黑帶2人事業(yè)部經(jīng)理1人工程擔(dān)任人1人組員5人時(shí)間：3個(gè)月案例3:減少工藝過程的缺點(diǎn)率改進(jìn)前工藝過程的故障率高達(dá)3056PPM故障造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)779,752美元/年。實(shí)施"6-Sigma"后故障率從3056PPM降到600PPM節(jié)省成本609,200美元/年工程小組：champion1人MBB2人事業(yè)部經(jīng)理1人工程擔(dān)任人1人組員5人工程時(shí)間：3.5個(gè)月改進(jìn)前生產(chǎn)線上裝配對(duì)中不良率高達(dá)2800PPM這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。而且生產(chǎn)過程中，員工感到操作困難實(shí)施"6-Sigma"后對(duì)中不良率由280