職業(yè)營銷經(jīng)理人8項修煉之銷售組織薪酬設(shè)計與管理培訓(xùn)教材

C8銷售管理TMC8-3《銷售組織的薪酬設(shè)計與管理》薪酬設(shè)計及管理——銷售篇C8-3的定位C8－1《銷售經(jīng)理自我勝任力診斷》

C8-2《銷售目標(biāo)的設(shè)定與優(yōu)化分配》C8－6《銷售進程的量化管理》C8－3《銷售團隊的薪酬設(shè)計與管理》C8－7《銷售團隊的有效激勵》C8－4《銷售人員的甄選與診測技術(shù)》C8－8《銷售團隊的績效考核與評估》C8－5《銷售人員的培養(yǎng)四階梯》課程綱要前言：薪酬其實我不明白——薪酬體系總攬第一單元：使薪酬結(jié)構(gòu)公平合理12第二單元：使獎金發(fā)揮激勵作用3第三單元：使福利發(fā)揮保障作用第四單元：我該拿多少？——薪酬與人的匹配45拋玉引玉——關(guān)于薪酬的常見問題關(guān)于薪酬“6個典型問題”的小故事1-公平性問題電風(fēng)扇法2-激勵性問題小保姆的故事3-關(guān)聯(lián)性問題姚總的薪酬公式4-價值增加問題出品的創(chuàng)新獎5-可控性問題暢流員的薪酬6-長遠(yuǎn)性問題股票期權(quán)的故事薪酬管理的基本問題頭大腰疼腳輕五大層面十大問題解決辦法制度層面福利層面獎金層面基本薪酬層面戰(zhàn)略層面１.應(yīng)該采取什么薪酬

策略以配合企業(yè)的戰(zhàn)略？2．如何對每一個職位和從事這個

職位的人準(zhǔn)確付酬？3.如何保證外部公平？4.如何確立報酬結(jié)構(gòu)？5.憑什么支付獎金？6.支付多少獎金？7.如何支付獎金？8.如何設(shè)計一套符合法律的

福利體系？9.如何設(shè)計一套補充福利系統(tǒng)

以發(fā)揮福利的人力資源功能？１0．如何使工資體系制度化？第四單元第三單元第二單元第一單元第四單元其實我不明白——薪酬薪酬是什么1-一個整體薪酬的概念企業(yè)與員工的利益統(tǒng)一內(nèi)部報酬與外部報酬的統(tǒng)一短期與長期的統(tǒng)一2-兩個基本公式職位薪酬表員工收入公式3-三個修訂系數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)實際經(jīng)營結(jié)果因人而異薪酬體系薪酬體系現(xiàn)金福利激勵性報酬基本薪資獎金、個人團體、利潤分享、股票期權(quán)、增益分享工作本位能力本位市場本位特別表彰證書儀式感謝信旅游獎杯津貼基礎(chǔ)福利銷售人員薪酬總額總報酬非現(xiàn)金部分：表彰、榮譽etc.基本工資銷售薪酬競賽獎費用報銷福利津貼目標(biāo)現(xiàn)金報酬總額關(guān)注“4勞”操勞（基本工資）功勞（獎金）苦勞（津貼）疲勞（福利）薪酬設(shè)計的“2大明白”職位薪酬表員工收入公式員工實得收入=f（企業(yè)效益，部門業(yè)績達成情況，基本工資，福利，獎金，長期激勵，津貼，減扣款）課程綱要前言：薪酬其實我不明白——薪酬體系總攬第一單元：使薪酬結(jié)構(gòu)公平合理12第二單元：使獎金發(fā)揮激勵作用3第三單元：使福利發(fā)揮保障作用第四單元：我該拿多少？——薪酬與人的匹配45實戰(zhàn)案例分析案例演練案例討論本案例獲勝的關(guān)鍵是什么（KRA）業(yè)務(wù)規(guī)劃的思路是什么運營的關(guān)鍵點是什么如何5類人員提出要求（設(shè)定指標(biāo)），以及如何評價他們的工作表現(xiàn)如何分配獎金管理3件事

決策實施策略管理人事管理運營管理做正確的事合適的人來做把事做正確123策略12345明確戰(zhàn)略1價值標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生策略策略決策組織規(guī)劃方向規(guī)則SWOT誰是客戶他們的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么是否與他們確認(rèn)識別團隊集思廣益形成提案評價標(biāo)準(zhǔn)方案預(yù)演預(yù)案操作者導(dǎo)向業(yè)務(wù)流程功能使命崗位要求激勵方案運營2234控制調(diào)整評估把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)注現(xiàn)實4把鋼鉤指令干預(yù)賦能授權(quán)結(jié)果行為能力改進計劃1目標(biāo)SMART的GS計劃人力資源1234選人3育人用人留人職位要求個體匹配度明確工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)關(guān)注職業(yè)生涯（職業(yè)路徑）學(xué)習(xí)型組織明確工作目標(biāo)強化行為表現(xiàn)評估業(yè)績表現(xiàn)激勵物質(zhì)非物質(zhì)變革對5類人員的考核要點人員類型考核要點考核者運動員策劃人員組長群眾裁判業(yè)務(wù)規(guī)劃的思路不同類型工作的指標(biāo)權(quán)重有何不同績效指標(biāo)體系行為與能力表現(xiàn)COMPETENCYMODEL定量指標(biāo)KPI績效指標(biāo)體系定性目標(biāo)GOALSETTING硬項考核，目標(biāo)設(shè)定法軟項考核，360度評估1-生產(chǎn)作業(yè)人員工作量工作難度差錯率協(xié)作性（團隊協(xié)作）1-市場銷售類

交易量指標(biāo)銷售收入利潤項目銷售效力指標(biāo)產(chǎn)品客戶訂單價格管理資源利用指標(biāo)生產(chǎn)力渠道下屬（主管使用）客戶反饋指標(biāo)滿意度忠誠度銷售績效指標(biāo)的含義對銷售薪酬方案的績效指標(biāo)進行選擇標(biāo)志著薪酬戰(zhàn)略已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)術(shù)。選擇績效指標(biāo)交易量指標(biāo)是以銷售薪酬為目的的最流行和最適當(dāng)?shù)目冃гu價指標(biāo)。包括銷售收入（購買、持續(xù)購買、重新購買、預(yù)期購買）、利潤（毛利、凈利）、項目（設(shè)備、合同）。銷售效力指標(biāo)是通過把銷售努力集中以下領(lǐng)域而促進銷售成果的提高，這些領(lǐng)域包括：產(chǎn)品（新產(chǎn)品發(fā)布、跨區(qū)銷售、成套設(shè)備、解決方案）、客戶（新客戶、保留客戶、忠誠客戶、培育客戶、回頭客戶）、訂單（結(jié)算金額、訂單大小、合同期長度、應(yīng)收款和票據(jù)）、價格管理（折扣、回扣）?？蛻舴答佒笜?biāo)用于衡量客戶消費的滿意度（客戶調(diào)查、客戶抱怨量）、客戶忠誠度（持續(xù)訂單、市場份額、在忠誠度比較調(diào)查中的得分）。資源利用程度加強對以下資源的有效利用：生產(chǎn)力（每份訂單的成本、銷售配額的成本）、渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的參與度、在商場中的表現(xiàn)）、下屬（工作管使用——均衡的業(yè)績、營業(yè)額、新進員工的進取度）2-研發(fā)類斯巴達軍團法LAB創(chuàng)意法研發(fā)團隊的2類指標(biāo)研發(fā)人員的WET目標(biāo)斯巴達軍團法案例分析微軟研發(fā)團隊的考核思考：要點利益共同體確定誰代表客戶的機制適用環(huán)境大軍團、內(nèi)部建制完整、支持平臺強?。t海戰(zhàn)略）業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向（業(yè)務(wù)導(dǎo)向）競爭思維（自我跳高定目標(biāo)、弱的團隊被并掉）存在問題扼殺創(chuàng)新LAB創(chuàng)意法案例分析Google的LabShow/10%無工作要求時間思考：要點銷售創(chuàng)新需求是可以創(chuàng)造的（長尾理論）適用環(huán)境寬松的文化新銳的員工存在問題短期業(yè)績關(guān)聯(lián)不強研發(fā)團隊的2類指標(biāo)第一類指標(biāo)：效益類指標(biāo)（中長期激勵）產(chǎn)品銷售額市場占有率客戶滿意度產(chǎn)品故障率第二類指標(biāo)：路徑類指標(biāo)（短期考核）產(chǎn)品開發(fā)周期研發(fā)費用產(chǎn)品規(guī)劃符合度產(chǎn)品線通過概念決策評審的版本和路標(biāo)規(guī)劃的符合度衡量常用制造行業(yè)研發(fā)指標(biāo)費用控制比率：當(dāng)月管理費用÷當(dāng)月銷售收入原樣（套樣）制作即使合格率：原樣按期完成合格件數(shù)÷當(dāng)月樣品需求完成件數(shù)生產(chǎn)樣產(chǎn)使用率：量產(chǎn)適用種類量÷當(dāng)月量產(chǎn)的生產(chǎn)樣種類

生產(chǎn)樣制作及時合格率：按期完成合格件數(shù)÷當(dāng)月生產(chǎn)樣制作件數(shù)技術(shù)資料轉(zhuǎn)移及時率：實際按期達成次數(shù)÷當(dāng)月需求技術(shù)資料轉(zhuǎn)移次數(shù)

技術(shù)資料變更次數(shù)：按《涉及變更通知單》加以統(tǒng)計模具制作及時合格率：按期制作合格模具套數(shù)÷當(dāng)月共申請模具制作套數(shù)研發(fā)人員的WET目標(biāo)WIN（贏）為了支持部門或是項目組工作目標(biāo)的完成，你必須做什么。指標(biāo)主要是行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)EXECUTE（執(zhí)行）通過什么方法完成完成你贏的承諾？策略/方法/工具/時間形成執(zhí)行方案TEAM（團隊）為了團隊成員更好協(xié)作，員工應(yīng)該做什么？交流/參與/相互支持研發(fā)人員的WET目標(biāo)示例目標(biāo)不恰當(dāng)?shù)那‘?dāng)?shù)内A提高客戶滿意度通過收集客戶群體的反應(yīng)，提高客戶滿意度10%執(zhí)行準(zhǔn)備客戶分析資料依據(jù)解決客戶投訴的行動計劃，在10天內(nèi)解決相關(guān)的客戶投訴團隊解決如何評價客戶滿意度問題建立一個跨部門小組，來確認(rèn)和解決客戶不滿意的事件，每個季度末，交流小組的工作進展研發(fā)能力模型——“團隊合作”要素定義：團隊合作是指個人愿意作為群體中的一員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務(wù)，而不是單獨或采取競爭的方式從事工作。這里所謂的團隊就是為了實現(xiàn)某個目標(biāo)而共同工作的群體，它可以使一個部門內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)小組或營銷小組，也可以是為了滿足客戶需要而結(jié)合成的跨部門的工作群體。研發(fā)能力模型——“團隊合作”要素（續(xù)）評價等級：第一級：在工作中單獨作業(yè)，不與他人溝通。第二級：愿意與他人合作，與群體中的其他成員共同交流，分享信息和知識。第三級：愿意幫助工作群體中的其他成員解決遇見的問題，或無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。第四級：主動與其他成員進行溝通，積極尋求并尊重他人對問題的看法和意見；或者鼓勵群體中其他成員，從而促進群體成員之間的合作或提高群體的合作氣氛。3-服務(wù)類使用SERVQUAL模型MOT法使用SERVQUAL模型可靠性——履行服務(wù)的承諾與您約定的時間，施工人員何時到達？反應(yīng)——服務(wù)速度在您提出要求（如倒水、開酒），需要等待多長時間？保證——專業(yè)技能、禮貌、可信程度、安全感您印象深刻的店員微笑又有次？感情——易于取得、溝通順暢、理解客戶當(dāng)施工人員走后，您用了多長時間清理現(xiàn)場？有形資產(chǎn)——產(chǎn)品、外顯設(shè)備、器材、工具從開始使用產(chǎn)品到第一次發(fā)生故障（包括沒有保修的小故障）大約為多長時間？關(guān)鍵時刻（MomentofTruth） 關(guān)鍵時刻——MomentofTruth。 在每年每月每周的每一天每一個時刻里，客戶與公司員工發(fā)生接觸，同時做了一個無聲的批判，客戶把他們所受到接待時的即時感受牢記在他們心理的考評表上。每一張考評表就是一個“關(guān)鍵時刻”。

——Jan.Carlzon我們的員工是通過這樣的MOT行為模式讓客戶滿意的2-診斷問題3-解決問題1-奠定基調(diào)4-總結(jié)回顧5-完善跟進客戶4-職能類職責(zé)要求領(lǐng)導(dǎo)交辦內(nèi)部客戶要求指標(biāo)的分解方法縱向分解法又稱職能分解法側(cè)重于對崗位角色與權(quán)限進行梳理基本分為規(guī)劃、計劃、執(zhí)行、協(xié)助配合、審核、分析改進幾個層面橫向分解法又稱流程分解法側(cè)重于對完成整體目標(biāo)各個子活動產(chǎn)出的衡量5-領(lǐng)導(dǎo)類團隊業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型XX公司領(lǐng)導(dǎo)述能能力定義：是指用行為方式描述出來的干部需要具備的品質(zhì)，技巧和工作能力。這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人和企業(yè)成功極其重要。分為以下四個方面：事管理自己管理團隊管理工作管理戰(zhàn)略人短期長期進取心服務(wù)客戶溝通與影響力授權(quán)與信任員工輔導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向系統(tǒng)思考戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行戰(zhàn)略傳承經(jīng)營敏感以后再看吧，先回主頁面每項能力的含義管理自己：指個人在工作中表現(xiàn)出來的進取心、成就欲和風(fēng)險意識，以及客戶意識和服務(wù)客戶的能力。內(nèi)含柳總提到的“三心”（責(zé)任心、上進心和事業(yè)心）；另外一項是核心價值觀里的“服務(wù)客戶”。管理團隊：

主要有兩個內(nèi)涵：一是溝通影響力，包括清晰表達，有效傾聽，善于抓住對方主旨，用數(shù)據(jù)說話和開放式溝通，以及說服影響他人的能力；另一個方面是“帶隊伍”的能力，細(xì)化為授權(quán)與信任、員工輔導(dǎo)。包括：信任下屬，敢于授權(quán)和尊重下屬的意見；知人善用，激勵、發(fā)展下屬，創(chuàng)造民主、高凝聚力的團隊氛圍。每項能力的含義管理工作：

包括：結(jié)果導(dǎo)向，指在工作中表現(xiàn)出來計劃能力，對問題是否分析到了可執(zhí)行的層次，以及推進工作的力度；系統(tǒng)思考，指綜合分析和考慮問題的能力，表現(xiàn)在看問題的深度和廣度，在解決問題中所表現(xiàn)出來的智慧和靈活性。管理戰(zhàn)略：包括三個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行，指把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)可以量化的目標(biāo)，而且執(zhí)行的目標(biāo)切實可行，取得了良好的效果；戰(zhàn)略傳承，指通俗易懂地向下屬解釋和傳達公司戰(zhàn)略，并讓下屬看到自己的工作與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系；經(jīng)營敏感，指能夠預(yù)測未來經(jīng)營趨勢，敏銳把握機會，敢于革新的能力。崗位分析,崗位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系設(shè)計公平薪酬結(jié)構(gòu)4步曲第一步：崗位分析第二步：崗位評估第三步：設(shè)定級別-了解工作-測量崗位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別第四步：工資范圍-建立級別范圍和管理政策崗位分析-角色和工作程序使命和任務(wù)策略由下列構(gòu)成:工作程序崗位/角色崗位/角色崗位/角色崗位/角色組織結(jié)構(gòu)工作程序銷售活動的5個關(guān)鍵步驟創(chuàng)造需求客戶鑒別得到承諾訂單執(zhí)行激活市場“新市場”

營銷促銷產(chǎn)品藥品營銷誰有購買

能力？誰能做出

購買決定？鑒別3類

客戶拿到訂單進入資格得到首付

款監(jiān)督指導(dǎo)

下將產(chǎn)品

交付客戶幫助客戶

解決交付

時的問題客戶服務(wù)客戶投訴二次或

延伸銷售全身像片—崗位說明書工作描述JobDescription-工作目標(biāo)，存在理由，崗位職責(zé)，權(quán)限，范圍-考核標(biāo)準(zhǔn)，溝通關(guān)系-勝任工作所需的知識，技能，經(jīng)驗和其他特質(zhì)工作工作規(guī)范JobSpecification崗位說明書寫注意點職責(zé)必須與崗位價值有關(guān)，非過程性的，是最終價值，語言簡明職責(zé)有大小，以崗位中主要的、重大的為主，不涉及細(xì)節(jié)。崗位的主要職責(zé)建議不要太多，建議最好不要超過8項職責(zé)不是考核重點，但它是目標(biāo)來源之一，也是部門進一步明確價值所在。崗位分析,崗位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系設(shè)計公平薪酬結(jié)構(gòu)4步曲第一步：崗位分析第二步：崗位評估第三步：設(shè)定級別-了解工作-測量崗位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別第四步：工資范圍-建立級別范圍和管理政策崗位評估--定義通過考查崗位內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu),用一套連續(xù)的,有序的,清晰的方式,在一個組織內(nèi)部確定不同崗位相對重要性大小的方法崗位評估的緯度和因素知識經(jīng)驗

管理范圍人際關(guān)系技巧采取行動的自由影響范圍影響性質(zhì)

思考的環(huán)境

思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責(zé)任性} 最終結(jié)果 復(fù)雜/沉重/關(guān)鍵要求不同水平的:知識必要的經(jīng)驗知識被用來:分析和理解問題所在找出解決之道崗位評估--另外一個角度崗位評估的結(jié)果崗位相對大小的排列崗位知識技能解決問題責(zé)任性總分

1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=636崗位分析,崗位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系設(shè)計公平薪酬結(jié)構(gòu)4步曲第一步：崗位分析第二步：崗位評估第三步：設(shè)定級別-了解工作-測量崗位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別第四步：工資范圍-建立級別范圍和管理政策海氏分值現(xiàn)金級別體系和工資范圍崗位級別和薪資范圍中值差&疊幅中值差疊幅職級元職位評估的結(jié)果形式崗位分析,崗位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系設(shè)計公平薪酬結(jié)構(gòu)4步曲第一步：崗位分析第二步：崗位評估第三步：設(shè)定級別-了解工作-測量崗位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別第四步：工資范圍-建立級別范圍和管理政策年度薪酬收入職位評估分值企業(yè)在薪酬市場的位置P90P75MP25P10公司薪酬線崗位級別和薪資范圍確定中值線確定同一職位等級薪酬范圍（范圍有多寬）

80% 100% 120% A級 12000 15000 18000 B級 16000 20000 24000 C級 20000 25000 30000 崗位級別和薪資范圍同一等級內(nèi)的薪酬變動（靜態(tài)的）薪酬范圍 適應(yīng)的人員80%-88% 新入職或效率低下者88%-96% 能力較差者96%-104% 令人滿意者104%-112% 始終如一的優(yōu)秀者112%-120% 出色的員工課程綱要前言：薪酬其實我不明白——薪酬體系總攬第一單元：使薪酬結(jié)構(gòu)公平合理12第二單元：使獎金發(fā)揮激勵作用3第三單元：使福利發(fā)揮保障作用第四單元：我該拿多少？——薪酬與人的匹配45銷售系列各崗位利潤分配原則與程序公司銷售利潤預(yù)期與總提成比例銷售業(yè)績考核銷售利潤分配執(zhí)行各崗位利潤分配核心影響指標(biāo)各崗位績效考核結(jié)果設(shè)計銷售公式的5步法確定難度區(qū)間第一步Step2確定目標(biāo)現(xiàn)金總額建立該方案的調(diào)節(jié)杠桿第三步第五步明明白白確定該方案的薪酬搭配第二步選擇指標(biāo)并賦予權(quán)重第四步第一步：確定銷售人員獎金總額總報酬非現(xiàn)金部分：表彰、榮譽etc.基本工資銷售薪酬競賽獎費用報銷福利津貼目標(biāo)現(xiàn)金報酬總額盈虧平衡點基準(zhǔn)法最高的人工費用比率=人工費用/盈虧平

衡點的銷售收入可能的人工費用比率=人工費用/危險盈

利點的銷售收入危險盈利點銷售收入=[（固定費用+股息分配）/（1-法人所得稅率）]/邊際收益率安全的人工費用率=人工費用/安全盈

利點的銷售收入危險盈利點銷售收入=[（固定費用+股息分配+各項保留）/（1-法人所得稅率）]/邊際收益率邊際收益率邊際收益率是指每增加一單位的資本投資，預(yù)期將來可獲得的收益R，資產(chǎn)使用成本（這里用U表示）指一定時期內(nèi)使用單位資本的預(yù)期真實成本，企業(yè)依據(jù)R=U確定資產(chǎn)的存量規(guī)模。第二步：確定該方案的薪酬搭配基本工資基本工資基本工資薪酬搭配目標(biāo)現(xiàn)金報酬總額100/070/3050/500/100銷售職位類型獨立創(chuàng)收者擁有特殊的客戶關(guān)系，出售沒有個體差異的產(chǎn)品。直接的銷售職位是對終端客戶進行銷售，該職位銷售代表是最主要的與客戶進行接觸的人。間接的銷售職位是與渠道合作者以及其它廠家或服務(wù)創(chuàng)造者銷售產(chǎn)品的第三方合作代表。覆蓋性的銷售職位與客戶銷售團隊合作，為客戶銷售團隊提供支持，還為銷售代表提供額外服務(wù)。商務(wù)拓展促進市場通路的拓展。售前和售后支持提供技術(shù)支持的人員。4種主要類型的銷售人員現(xiàn)有產(chǎn)品新客戶業(yè)務(wù)/市場經(jīng)理老客戶新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新客戶客戶經(jīng)理老客戶新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新客戶產(chǎn)品/技術(shù)專家老客戶新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新客戶渠道經(jīng)理老客戶新產(chǎn)品薪酬結(jié)構(gòu)及支付時間示例獎金基本工資福利/強調(diào)保障性銷售人員對業(yè)務(wù)的可控程度/主導(dǎo)性新市場的進入壁壘/銷售人員的技能要求支付周期適用的產(chǎn)業(yè)環(huán)境75%25%幾乎不強調(diào)很高很低按周初創(chuàng)期公司直銷高激勵定位較少的管理控制50%50%一般高由低到中按月銷售人員從事一般性銷售工作中等的管理控制服務(wù)性的銷售25%75%比較重視一般由中到高按季度成熟的公司較高的管理控制銷售人員與其它市場因素對業(yè)績的影響相當(dāng)工業(yè)產(chǎn)品的銷售10%90%非常重視低不一定（通常比較低）按年度銷售人員對業(yè)績結(jié)果控制有限銷售新人嚴(yán)格的管理監(jiān)控能力支付導(dǎo)向銷售過程基于銷售團隊第三步：建立該方案的調(diào)節(jié)杠桿杠桿調(diào)節(jié)是銷售職位在收入上漲潛力的數(shù)字表達，表達為目標(biāo)激勵獎金的一個倍數(shù)例如績效排名前10%，調(diào)節(jié)杠桿為3X薪酬搭配與杠桿調(diào)節(jié)基本工資薪酬搭配與杠桿調(diào)節(jié)目標(biāo)現(xiàn)金報酬總額}薪酬搭配：70/30{薪酬搭配：70/30目標(biāo)激勵獎金基本工資杠桿調(diào)節(jié)：3X{}{上漲的激勵獎金不封頂4種獎金可變比率示意圖業(yè)績結(jié)果可變報酬支付業(yè)績結(jié)果可變報酬支付業(yè)績結(jié)果可變報酬支付業(yè)績結(jié)果可變報酬支付恒定性比率遞增比率混合性比率遞減比率4種比率安排方式優(yōu)缺點和適用條件比率類型優(yōu)點缺點使用條件恒定性比率簡單，容易操作不要求事先確立精準(zhǔn)的目標(biāo)不能為優(yōu)秀的表現(xiàn)提供更多報酬目標(biāo)設(shè)定比較困難時；企業(yè)處于初創(chuàng)期，處于多變的市場遞增比率能不斷遞增來獎勵不斷提高的業(yè)績需要設(shè)立明確的目標(biāo)可能使銷售人員過分關(guān)注“拉單”而導(dǎo)致回扣增加或訂單過于集中，導(dǎo)致難以及時處理適用于可以預(yù)測的市場和發(fā)展較成熟的行業(yè)遞減比率控制公司的支付成本需要設(shè)立精確的目標(biāo)可能會使激勵作用減弱適用于銷售人員對訂單規(guī)?；蚶麧欇^難控制的市場大多數(shù)銷售人員的業(yè)績、能力處于一般水準(zhǔn)的狀態(tài)混合性比率既能夠提供有效的激勵也可以控制成本復(fù)雜在遞減比率階段可能使激勵減弱適用于大交易多發(fā)的市場，但銷售人員可以對小型或中型訂單有足夠的控制力關(guān)聯(lián)方案的配套關(guān)聯(lián)獎金設(shè)障模式關(guān)聯(lián)獎金乘數(shù)模式關(guān)聯(lián)獎金矩陣模式獎金與插載傭金業(yè)務(wù)人員目標(biāo)準(zhǔn)確性關(guān)聯(lián)方法第四步：選擇指標(biāo)并賦予權(quán)重對銷售薪酬方案的績效指標(biāo)進行選擇標(biāo)志著薪酬戰(zhàn)略已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)術(shù)。選擇績效指標(biāo)交易量指標(biāo)是以銷售薪酬為目的的最流行和最適當(dāng)?shù)目冃гu價指標(biāo)。包括銷售收入（購買、持續(xù)購買、重新購買、預(yù)期購買）、利潤（毛利、凈利）、項目（設(shè)備、合同）。銷售效力指標(biāo)是通過把銷售努力集中以下領(lǐng)域而促進銷售成果的提高，這些領(lǐng)域包括：產(chǎn)品（新產(chǎn)品發(fā)布、跨區(qū)銷售、成套設(shè)備、解決方案）、客戶（新客戶、保留客戶、忠誠客戶、培育客戶、回頭客戶）、訂單（結(jié)算金額、訂單大小、合同期長度、應(yīng)收款和票據(jù)）、價格管理（折扣、回扣）。客戶反饋指標(biāo)用于衡量客戶消費的滿意度（客戶調(diào)查、客戶抱怨量）、客戶忠誠度（持續(xù)訂單、市場份額、在忠誠度比較調(diào)查中的得分）。資源利用程度加強對以下資源的有效利用：生產(chǎn)力（每份訂單的成本、銷售配額的成本）、渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的參與度、在商場中的表現(xiàn)）、下屬（工作管使用——均衡的業(yè)績、營業(yè)額、新進員工的進取度）績效指標(biāo)的權(quán)重分配重要程度最為實用的4大類銷售績效指標(biāo)示意圖交易量指標(biāo)銷售收入利潤項目銷售效力指標(biāo)產(chǎn)品客戶訂單價格管理資源利用指標(biāo)生產(chǎn)力渠道下屬（主管使用）客戶反饋指標(biāo)滿意度忠誠度XX公司銷售業(yè)績考核核心指標(biāo)利潤分配核心影響指標(biāo)績效考核影響財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)品指標(biāo)渠道指標(biāo)客戶及市場指標(biāo)各產(chǎn)品銷售額各產(chǎn)品銷售權(quán)重銷售利潤率貨款回籠率及時效銷售費用控制指定新產(chǎn)品銷售銷售渠道和方式市場成熟度銷售線性度新開發(fā)客戶數(shù)客戶滲透率市場份額客戶滿意度年績效考核結(jié)果崗位AXn%n%n%Yn%n%n%n%n%n%n%n%崗位BXn%n%n%YZn%n%n%n%n%n%n%n%（X-Y）×回籠率指標(biāo)×其他指標(biāo)（+Z×回籠率指標(biāo)×其他指標(biāo)）月薪×財務(wù)指標(biāo)×70%+月薪×其他指標(biāo)×30%銷售業(yè)績核算方式舉例科龍銷售業(yè)績評價辦法評價指標(biāo)計薪辦法分值比例主指標(biāo)回籠銷售回籠完成率（A）=月實際回籠/月計劃回籠回籠月薪（A1）=月基薪×A×70%70%輔指標(biāo)網(wǎng)點達標(biāo)網(wǎng)點達標(biāo)月薪（B1）=月基薪×B×10%10%網(wǎng)絡(luò)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)月薪（C1）=月基薪×C×10%10%…………雷區(qū)投訴-8日常管理-5…………績效評估與度量范例每一個指標(biāo)被賦予的權(quán)重都應(yīng)該大于15%。度量的總和應(yīng)等于100%。每種工作都有它自己獨特的一套指標(biāo)。一個銷售方案包含3個或小于3個輸出性指標(biāo)。銷售的成功最主要指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)于較多的銷售凈收入和較低的服務(wù)成本。每一個方案中都應(yīng)該有一條至少占15%權(quán)重的代表客戶忠誠度的指標(biāo)?？冃гu估指標(biāo)與權(quán)重指標(biāo)銷售量產(chǎn)品搭配客戶保持力權(quán)重55%25%20%第五步：確定難度區(qū)間定額我們可以簡單地理解為目標(biāo)設(shè)定。一個比較好的定額分配目標(biāo)應(yīng)該是讓2/3的銷售人員能夠完成或完成或超額完成定額，另外1/3的銷售人員則完不成定額?？冃瓿蓞^(qū)間預(yù)定銷售定額分配<30%>60%<10%<10%績效下限目標(biāo)績效線杰出績效線課程綱要前言：薪酬其實我不明白——薪酬體系總攬第一單元：使薪酬結(jié)構(gòu)公平合理12第二單元：使獎金發(fā)揮激勵作用3第三單元：使福利發(fā)揮保障作用第四單元：我該拿多少？——薪酬與人的匹配45關(guān)于福利需要思考的2個方面1-法定福利2-企業(yè)補充福利1-法定福利通用公司的痛苦通用公司的一輛價值20，000美元的轎車，從生產(chǎn)線上組裝完畢后，成本會計師將會告訴你在成本中將有1，200美元用于員工的健康保險。與同一輛轎車的鋼材成本——500美元相比，健康保險成本核算對成本的影響很大。與在美國的一些外國汽車制造商（有更加年輕、更加健康的員工并且?guī)缀鯖]有退休員工）的抵達100美元的福利相比，他們的福利成本高得驚人。XX集團各大區(qū)法定福利項目的繳費統(tǒng)計表險種與比例養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險住房公積金個人企業(yè)個人企業(yè)個人企業(yè)企業(yè)企業(yè)個人企業(yè)北京8%20%0.50%1.50%2%+3元9%+1%0.40%無8%8%沈陽8%24%1.00%2.00%2%8%無無8%8%深圳5%（深戶）9%（深戶）0.00%8.65元/人/月2%（深戶）7%（深戶）6.49元/人/月無無無上海7%22.50%1.00%2.00%2.00%12%無無8%8%西安7%20%無無無無無無8%8%武漢6%20%1.00%2.00%無無無無8%8%成都8%20%1.00%2.00%2.00%7.50%0.90%0.60%8%8%關(guān)于法定福利的看法基本看法：重：國家強制、越來越嚴(yán)、占企業(yè)固定成本的比重越來越大輕：法定福利是企業(yè)付出了，但員工感受不明顯的薪酬。胡老師的“3不1講”建議不高：不低于競爭對手就好不遠(yuǎn)：搞好勞動監(jiān)察部門關(guān)系不簽：輔助人才多采用勞動派遣講明：企業(yè)比員工承擔(dān)得多2-企業(yè)補充福利XX地產(chǎn)公司“住房糧票”辦法崗位工資為基數(shù)半年結(jié)一次所有員工比例一樣45%，公司承擔(dān)僅限本人使用限制性條件先抵再交首付余款按職位提供比例的無息貸款離職本公司自建房最為常用的4大企業(yè)補充福利補充養(yǎng)老收益定制繳費確定制其他補充福利住房工作餐地區(qū)補貼補充養(yǎng)老下線補充上線補充假期獎勵假年假關(guān)于企業(yè)補充福利的看法基本看法：勞：關(guān)注苦勞、勞累牢：累積，套牢核心員工撈：國家一般會對企業(yè)的補充福利計劃予以政策和稅收的支持胡老師的“1強3優(yōu)”建議強：強調(diào)忠誠優(yōu)化稅負(fù)優(yōu)化文化優(yōu)化社會責(zé)任課程綱要前言：薪酬其實我不明白——薪酬體系總攬第一單元：使薪酬結(jié)構(gòu)公平合理12第二單元：使獎金發(fā)揮激勵作用3第三單元：使福利發(fā)揮保障作用第四單元：我該拿多少？——薪酬與人的匹配45關(guān)于“人薪匹配”的2個關(guān)鍵點1-三個員工實得收入修訂系數(shù)2-如何調(diào)薪3-承諾文化的構(gòu)建1-三個員工實得收入修訂系數(shù)員工收入調(diào)節(jié)系數(shù)員工實得收入

01.企業(yè)戰(zhàn)略因素發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略3p薪酬策略的選擇

02.績效因素短期績效企業(yè)績效部門績效個人績效長期績效

03.人才定位核心人才

獨特人才通用人才輔助人才依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略特點修訂依據(jù)4種人才修訂.依據(jù)績效結(jié)果修訂公司規(guī)模工資獎金福利創(chuàng)立高增長成熟期平穩(wěn)期衰退期復(fù)活期發(fā)展階段不同發(fā)展階段公司的策略3低策略高獎金低工資低福利中獎金中工資中福利低獎金高工資高福利高獎金低工資中福利高獎金中工資中福利薪酬體系的選擇以職位體系為核心以業(yè)績?yōu)楹诵囊阅芰楹诵耐ㄟ^職位評估，制訂職級體系，建構(gòu)薪酬框架以可量化的工作產(chǎn)出和業(yè)績?yōu)閳髢敾A(chǔ)，與產(chǎn)出高度關(guān)聯(lián)

根據(jù)對任職者勝任能力的評估，制定報酬主體框架薪酬結(jié)構(gòu)的整合構(gòu)架Xx公司績效因素薪酬設(shè)計案例經(jīng)理人員收入公式一般員工收入公式營銷人員收入公式企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)唯一性價值高價值低普遍性獨特人才核心人才通用人才輔助性人才不同