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文檔簡介

6S活動啟動教材

(一)“6S”活動推進(jìn)的四步驟

企業(yè)要開展“6S”管理活動,必須遵循一些基本的步驟,通常來說,企業(yè)導(dǎo)入的過程有四個階段,分別是啟動、實施、改善和標(biāo)準(zhǔn)化。

1.啟動階段在啟動階段,首先必須了解什么是“6S”,通過基礎(chǔ)培訓(xùn)了解“6S”以后,對公司的現(xiàn)狀要做對照檢查,發(fā)現(xiàn)差距,同時在有條件的情況下,通過參觀“6S”優(yōu)秀企業(yè),做一個外部交流,橫向?qū)Ρ纫踩菀装l(fā)現(xiàn)不足,發(fā)現(xiàn)差距,從而對“6S”以及現(xiàn)場改善的必要性、緊迫性形成共識,在這個基礎(chǔ)上建立公司的推進(jìn)體制,也就是說公司的“6S”推行組織應(yīng)該怎么做,應(yīng)該劃定哪些責(zé)任區(qū),明確哪些責(zé)任人。

2.實施階段這個階段就是要導(dǎo)入“6S”,只是了解這個基礎(chǔ)還不夠,要通過樣板工程的方法,對比現(xiàn)狀,就會產(chǎn)生個別改善。這里提出一個重要的推進(jìn)方法叫樣板工程,因為很多企業(yè)在導(dǎo)入“6S”的時候,沒有注重這一點,在導(dǎo)入“6S”時開個動員大會,然后全面鋪開,鋪開以后,前期還可以,后期就不行了,甚至有的時候一鋪開就有問題了,員工會找各種理由,說設(shè)備多,材料多,空間小,油污多,又有污染,不適宜搞“5S”,很多企業(yè)就會碰到實際的阻力,因此建議企業(yè)在導(dǎo)入階段不要全面鋪開,先創(chuàng)造一個局部的變化,由點到面。比如說選定六個樣板工程,通過這六個樣板工程,做三個月之后再全面鋪開。如何選擇樣板工程,如何推進(jìn),后面再來探討這個問題,樣板工程做了以后個別改善,樣板工程推而廣之,就變成了一個局部改善,通過內(nèi)部創(chuàng)建了樣板工程,來對全員進(jìn)行“6S”培訓(xùn)。前面提到的啟動階段的基礎(chǔ)培訓(xùn),主要是指干部骨干,而到每一個員工都要進(jìn)行“6S”培訓(xùn),內(nèi)部就有素材了,要由班組長,一線主管對所有員工利用早會的形式,利用班組會的形式,進(jìn)行專題學(xué)習(xí),讓大家了解什么是“6S”,之后對全員進(jìn)行改善意識的學(xué)習(xí)培養(yǎng),同時掌握相關(guān)的改善方法,這樣就推而廣之,在這當(dāng)中,可以組織內(nèi)部樣板工程參觀,還可以評比出一到兩個優(yōu)秀樣板工程。參觀哪一個樣板工程,就請哪一個樣板工程的責(zé)任人出來跟大家主講,跟大家介紹這個樣板工程怎么做,中間有哪些過程,哪些心態(tài)、認(rèn)識上的變化,有哪些方法,亮點,經(jīng)驗,建議,要樣板工程的責(zé)任人出來跟大家介紹,這樣去強(qiáng)化我們的改善意識。

3.全面鋪開階段第三個階段就要全面鋪開,全員行動,全面進(jìn)行改善,通過導(dǎo)入“6S”發(fā)現(xiàn)問題,推動問題解決,同時要導(dǎo)入周檢、月檢和月度評比的機(jī)制,而且做到獎優(yōu)罰劣,推動相關(guān)問題的解決,推動現(xiàn)場亮點的創(chuàng)造,這樣就形成了一個全面的效果。這個機(jī)制是周檢發(fā)現(xiàn)問題,推動解決,月檢做月度的檢查,月度的評比,形成激勵機(jī)制,從而形成一個自主的推動方式。

4.標(biāo)準(zhǔn)化階段通過這個過程,創(chuàng)造變化,改善現(xiàn)場,同時把“6S”管理活動跟相關(guān)的質(zhì)量管理,設(shè)備管理,效率管理,標(biāo)準(zhǔn)化管理結(jié)合起來,做到讓員工容易遵守,而且使員工形成良好的習(xí)慣,形成一個自主改善的一個狀態(tài),通過把這一個過程,固化成企業(yè)的制度,企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)的資源投入,形成公司今后長期的一種改善機(jī)制,所以要做標(biāo)準(zhǔn)化。導(dǎo)入的這四個過程,形成公司的制度是第四個階段。很多企業(yè)有時也會說一開始就制定一個制度,一開始就來推行“6S”,現(xiàn)在推薦的這種方法,反過來的是通過導(dǎo)入,逐步導(dǎo)入的過程,最后固化成公司的制度。

(二)“6S”活動動員

“6S”導(dǎo)入的初步階段,要做動員大會。大會的內(nèi)容包括公司經(jīng)營的方針與目標(biāo),在公司經(jīng)營方針,年度目標(biāo)的指引下,現(xiàn)場管理,基礎(chǔ)管理,班組建設(shè)的重要性,為此開展“6S”活動的目的和意義,以及具體的推進(jìn)安排和推進(jìn)要求,動員大會需要高層領(lǐng)導(dǎo)出來講話,通常來說都是總經(jīng)理出來做動員,至少是主管、副總要出來動員。動員會的形式有很多,最常用的是干部大會,甚至是全員大會,當(dāng)然還有些企業(yè)有比較新穎的方式。廣東有一家企業(yè),在導(dǎo)入“6S”的時候,就搞了一個全員動員,這個廠5000個人都到公司的廣場上,召開一個誓師大會,誓師大會有代表,有全體,而且搞了一個全員簽名的活動,拉個紅幅全員簽名,然后授旗,總經(jīng)理把“6S”管理這面旗授給相關(guān)責(zé)任人,相關(guān)責(zé)任人在旗下宣誓來簽名,這樣就把氛圍調(diào)動起來了。還有一個環(huán)節(jié),就是選定中基層干部出來表決心,讓干部談一談他對“6S”管理的認(rèn)識以及在“6S”管理活動導(dǎo)入過程當(dāng)中自己的一些意向,改善的決心,行動的決心,所以動員大會是要營造這樣一個氛圍,讓全員來重視“6S”。

(三)進(jìn)行有效的“6S”基礎(chǔ)培訓(xùn)

動員大會后就要進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn),組織培訓(xùn)第一個階段要覆蓋到班長以上干部,第二個階段要覆蓋到全員,覆蓋到班組長以上干部,至少要通過內(nèi)部培訓(xùn)的方式,有些企業(yè)可能對“6S”的了解不夠,這時可以外派專人參加專題培訓(xùn),再回到企業(yè),作為內(nèi)部講師對大家進(jìn)行主講。當(dāng)然也可以直接請外部的專家到企業(yè)內(nèi)去進(jìn)行主講,培訓(xùn)了解什么是“6S”,“6S”到底有哪些重要作用,怎么去操作,之后在必要的時候,轉(zhuǎn)化成企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)。所以一般企業(yè)導(dǎo)入“6S”管理活動以后,都要形成自己三到五人的“6S”專家小組,他們能夠為企業(yè)主講內(nèi)部課程,這樣就把這個管理活動,內(nèi)化成企業(yè)的內(nèi)部的技術(shù)能力,所以要有內(nèi)部培訓(xùn)。

(四)實施對比檢查發(fā)現(xiàn)差距

只有培訓(xùn)還不夠,了解了“6S”,還應(yīng)該到現(xiàn)場組織對照檢查。對照檢查由干部帶隊,全員參與找出問題,找出差距,全員參與是指受訓(xùn)學(xué)員。

【案例】比如說企業(yè)在請外部專家,過來內(nèi)部培訓(xùn)的時候,講完了“6S”概論,就可以分成6個小組,每個小組有組長、有組員,每個小組一部數(shù)碼相機(jī),組長帶隊指定人拍照,指定人做記錄,每一個小組檢查一個車間,一車間的車間主任跟第一隊走,那有受檢查部門的責(zé)任人,帶領(lǐng)我們這個小組,去他的車間檢查而且要引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)一圈,我們的小組指出車間的問題,該拍照的要拍照,該做記錄的要做記錄,而且車間主任在邊上他也很清楚,這一圈轉(zhuǎn)下來,我們找出了15個問題,那么每一個問題,到底是什么樣的情形,回來以后每個小組各自歸納,每個小組檢查哪個車間,找到什么問題,由小組長上來發(fā)表,這個時候的發(fā)表要把照片擺出來,發(fā)表完了以后,有一些問題可以給出一些建議,最后結(jié)束了,接下來請一車間主任表態(tài),對大家找出的15個問題,準(zhǔn)備怎么解決。因為是一個公眾場合,所以大家都能想到,車間主任上來會承認(rèn)錯誤,保證在一周之內(nèi)解決這15個問題,大部分都是這種態(tài)度。一周以后由公司的相關(guān)人員組織起來去確認(rèn)每個車間每一個問題解決的情況怎么樣,做得好的再拍照,還有問題的再拍照,亮點展現(xiàn)出來,問題點繼續(xù)展現(xiàn)出來,這樣馬上就會帶來現(xiàn)場的變化。所以在企業(yè)的第一個基礎(chǔ)培訓(xùn)的時候,一定要善于利用對照檢查的方法來發(fā)現(xiàn)問題,而且要善用這種機(jī)制,一定要設(shè)計這個過程,五個六個車間主任一上來,每個人說話的神態(tài),決心,洋溢出來的工作熱情,馬上就有對比了,一周以后檢查,每一個地方推進(jìn)的問題怎么樣,馬上也反映出來了,反映出來再公榜,這些責(zé)任人就會受到刺激,產(chǎn)生改變,亮點得到了展示,問題點得到了展示,這個時候會推動問題的解決。所以對照檢查,是“6S”活動的一個非常重要的環(huán)節(jié),要循序漸進(jìn),發(fā)現(xiàn)問題以后去解決。

(五)使全員認(rèn)識“6S”的重要性并建立緊迫感

這是一個300萬臺的德國進(jìn)口的印刷機(jī),印刷機(jī)邊上是用到的原紙,這個印刷機(jī)的紙用完了以后,它的一些用剩的最后一點點放在邊上,現(xiàn)場呈現(xiàn)了一種雜亂無章的狀態(tài)。結(jié)合現(xiàn)場改善手法,很多方法是可以幫助我們推動改善的。這些紙其實可以再利用,但是如果做的不好,管理的不好,就會造成浪費(fèi),會影響它的利用率,所以通過對照對比的方法,非常直觀,一定要做攝影,做對照檢查,就可以了。很多企業(yè)都有這種現(xiàn)狀,現(xiàn)場亂糟糟的,這是干部員工創(chuàng)造的,而我們就在這種環(huán)境下工作,要改變這種亂糟糟的現(xiàn)狀,也只有靠我們自己,所以通過這樣一個非常直觀的方法,通過檢查,發(fā)表,表態(tài),持續(xù)跟進(jìn)推動解決,就能使現(xiàn)場帶來變化,通過這個過程,使全員建立“6S”的意識,同時認(rèn)識“6S”的重要性、必要性和緊迫性。除了培訓(xùn)對照檢查,還應(yīng)該有條件的組織一些外部參觀,可以以就近為原則,參觀同行,參觀本地的優(yōu)秀企業(yè),參觀做得好的供應(yīng)商,參觀客戶,它們也有很多“6S”優(yōu)秀之處,通過參觀以后暢談感想,明確方向,同時做出計劃,落出相關(guān)的行動。

(六)組建有推進(jìn)力的“6S推進(jìn)組織”

成立公司層面的“6S”推進(jìn)組織,這個推進(jìn)組織有的企業(yè)叫“6S推進(jìn)委員會”,有的企業(yè)叫“6S工作小組”,或者是領(lǐng)導(dǎo)小組,這個小組通常要高層掛帥,職能推動,中基層落實,而且是責(zé)任到人。所謂高層掛帥,就是一定要有個主管領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé),“6S推進(jìn)委員會”主任應(yīng)該由總經(jīng)理或副總經(jīng)理等高層擔(dān)任。同時要職能推動,把職能放在質(zhì)量部,還是人力資源部,還是企業(yè)管理部或者是生產(chǎn)部,這個時候叫職能部門,這不只是一個部門在做,而是要成立工作小組,成立辦公室。

(七)有效劃分責(zé)任區(qū)域以責(zé)任到人

辦公室的責(zé)任人是職能部門的責(zé)任人,辦公室的成員就不只是這個部門的人員,還有相關(guān)的責(zé)任區(qū)的人員,之后設(shè)定責(zé)任區(qū),明確責(zé)任人。建議企業(yè)的推行組織不要太復(fù)雜,有些企業(yè)成立“6S推進(jìn)委員會”,下面有一個辦公室,辦公室有若干成員,再接下來是生產(chǎn)部、質(zhì)量部等等各部門,生產(chǎn)部下面又有各個車間,這樣的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立會流于形式,因為它層級太多,面積太多,所以一般建議扁平化,就是公司層面的推行委員會,到推行辦公室,再接下來就直接劃分責(zé)任區(qū),這樣非常扁平化。有了這樣一個扁平化的推進(jìn)組織,直接可以落實到一線,同時要有效劃分責(zé)任區(qū)和責(zé)任人。除了以基本的部門現(xiàn)場為原則以外,有的時候兩個部門會是同一個責(zé)任區(qū),這樣又有問題了,一車間的某一條線在這個區(qū)域,另外一個車間的另外一條線也在這個區(qū)域,把這個區(qū)域作為一個責(zé)任區(qū),兩個人分屬不同的部門,就容易出問題了,最好是同一個部門一個負(fù)責(zé)人,可是現(xiàn)場做不到時也可以兩個部門合并起來,責(zé)任人明確出來,兩個部門,兩個責(zé)任人,然后共同推進(jìn),有利于解決跨部門工作的問題,至于具體的問題,通過工作當(dāng)中的指導(dǎo),協(xié)調(diào),是完全可以解決的。責(zé)任區(qū)明確出來了后,要有個責(zé)任牌,標(biāo)明責(zé)任人和責(zé)任區(qū)域,從大區(qū)域到細(xì)致區(qū)域,甚至為了落實好“6S”,每一個車間班組內(nèi)部要責(zé)任到人,在公司層面就只是管到具體的6S責(zé)任區(qū)就行了。

(八)宣傳造勢營造“6S”氣氛

劃分之后要宣傳營造“6S”的氣氛,很多企業(yè)看不到“6S”現(xiàn)場,問員工什么叫“6S”,員工說的順序不一樣,甚至有的時候,詞語的描述也不一樣。首先“6S”明確出來,它的順序是整理,整頓,清掃,清潔,素養(yǎng),安全,明確之后,所有的說法都要一致的,因為它有順序關(guān)系,邏輯關(guān)系,所以可以利用一個牌展現(xiàn)出來,在車間現(xiàn)場做得相對大一點,在辦公室就相對小一點,這樣,員工不論是在辦公室還是現(xiàn)場,抬頭就能看見“6S”,時間長了,耳濡目染,對“6S”的意識和理解也會得到強(qiáng)化,所以把“6S”牌做出來展示。有時候為了營造一個氣氛,我們會寫一些標(biāo)語,口號,利用橫幅的方式懸掛出來,告訴大家,現(xiàn)在正在推行“6S”,同時還可以開辟專門的“6S”專欄,設(shè)計專門的看板來選擇“6S”,可以設(shè)計專門的簡報,特別是企業(yè)在導(dǎo)入“6S”的初期,通過“6S”的簡報,如果企業(yè)有內(nèi)刊,當(dāng)然也可以出??部梢猿鰧趤磉M(jìn)行宣傳推廣。南京一個歐洲合資的玻璃公司,在“5S”的現(xiàn)場就做了一個紅幅,這樣很容易把氛圍給營造出來。簡報也有很大作用,簡報起著一個輿論平臺的運(yùn)用,有的企業(yè)在推行“6S”的過程當(dāng)中,每個月一期簡報,第一個月先介紹“6S”的基礎(chǔ),然后做對照檢查的結(jié)果,發(fā)現(xiàn)問題,在動員大會上,領(lǐng)導(dǎo)講話,干部表決心,提出“6S”的一些基礎(chǔ)要求;第二個月介紹相關(guān)活動推進(jìn)的狀況,第三個月、第四個月,每個月一期,然后發(fā)到班組層面,組織班組學(xué)習(xí),張貼到管理看板,電子文檔則放到局域網(wǎng)上,公司網(wǎng)站上,放到我們的OA上面,這時推動作用就會出來了,不但有氛圍而有推動作用,一個月后,下面有行動了,可是辦公室很差,特別是相關(guān)職能部門的經(jīng)理對這個事情的重視不夠,于是第二期就開辟一個專欄,叫做經(jīng)理談“6S”,每個經(jīng)理每個月每次檢查拍照片,三個月對比經(jīng)理的狀況,而且每一期采訪一個經(jīng)理,讓他談?wù)劇?S”活動的重要性,部門準(zhǔn)備如何去推動“6S”,然后附上每一個部門經(jīng)理辦公室的推進(jìn)照片照片,叫經(jīng)理之窗,讓經(jīng)理來談“6S”,通過展示

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