6S活動深化教材

6S活動深化教材

（一）“6S”活動的專題改善

“6S”導入以后，時間一久就會有審美疲勞，不知道該怎么做了，因此就需要有些活動去推動“6S”向廣泛縱深去開展。

1．每個月選一個專題建議進行專題改善，每個月選定一個專題，比如文件柜，文檔管理，第一個月抓文檔管理，辦公室職能部門有文檔，生產(chǎn)車間也有文檔，全部檢查一遍，文檔管理有哪些規(guī)范和要求，給出相應(yīng)的標準。比如每一個部門，文檔不能私有化，很多企業(yè)的文檔是私人化的，各人的文檔鎖在自己的文件柜里，萬一哪天人不在，需要找文件就找不到，這就影響了工作。因此就要規(guī)范，把公司文檔，部門文檔，個人的工作文檔做好標簽，信息要齊全，文檔柜子外面的標簽要有編號，里面對應(yīng)的每個文件夾也有標簽，還有索引，這樣找起來就非常方便，通過這個專題活動就可以把“6S”深入下去。每個月一個專題，一年下來有12個專題，而且可以把這些專題跟業(yè)績指標達標的要求結(jié)合在一起，這樣“6S”就更加深入了。

【案例1】有一個做電子產(chǎn)品的日本企業(yè)對清潔度要求很高，有一個月抓清潔度，進行評比時，有13個責任區(qū)，請來6位評委，其中一位評委準備了13塊白色的棉紗，折疊好后到每一個責任區(qū)，找到一個干凈的工裝夾具的表面，用合適的力度抹一下，檢查它的臟污度，一圈轉(zhuǎn)下來，把它從最干凈到最臟排一遍，再換一個評委，再來排一遍，之后三個人基本上達成共識，最臟的地方取0分，乘以20%加入到這次檢查的分數(shù)里面，最高的120分，120分取20%，然后加到分數(shù)里面，馬上就反映出來了，所以利用一個月的時間，一周周去推進，解決現(xiàn)場的工裝夾具模具的清潔度的問題，這樣就把這個專題深入下去了。

2．專題內(nèi)容專題的內(nèi)容可以是：工具柜、文檔、電子文檔、管路線路、物流線路、消防安全、化學品、一級維護、行為規(guī)范，目視管理，看板管理等。有些企業(yè)也會自發(fā)組織，評比每一個部門的管理看板，從看板的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)到維護狀態(tài)、宣傳亮點，來進行評比，評出5個優(yōu)秀管理看板，給予專題的獎勵，這也是一個方法，所以“6S”深入下去的一個方法是做專題。

（二）現(xiàn)場改善案例評比

如果要把“6S”做下去，真正做好，每個月必須有亮點，如果只是維持是不夠的，就會退步，所以還必須去挖掘，有的地方可不可以精益求精，要鼓勵大家做改善，盡量給大家提供改善的工具。定置定位定量、形跡管理、透明管理、顏色管理、識別板這些方法要教給大家，在這個過程中要組織培訓。

1．編寫“6S”手冊

“6S”要橫向展開時，建議每個企業(yè)編寫一本“6S”手冊，把“6S”推行過程當中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點編成一個小冊子，發(fā)給每個員工。由“6S”的相關(guān)成員組成一個編輯小組編寫。例如，定置改善案例先用文字描述，再用企業(yè)內(nèi)部的照片，注明這是本公司哪一個地方的改善案例，改善人是誰，員工一看到手冊里面有同事的照片和名字，就會受到激勵，而且通過“6S”的手冊能夠推而廣之，所以改善是一個永恒的手法，應(yīng)該善于利用改善來推動亮點。

2．培養(yǎng)“6S”專家通過這個過程要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的專家隊伍，在美國和日本，歐洲這些發(fā)達工業(yè)國家，它們內(nèi)部專家的概念非常強烈。作為一個大企業(yè)，比如通用電氣，通用電氣涉及到采購方面，有采購專家，采購專家有商務(wù)的，有材料的，有工藝的；有質(zhì)量專家，質(zhì)量專家還有不同的擅長，有“6S”的專家，所以通過“6S”的導入和推行的過程，要培養(yǎng)內(nèi)部的“6S”人才隊伍。此外，可以把部下拔高一步來使用，叫“委職鍛煉”，在日本，企業(yè)非常注重這種方法，培養(yǎng)出干部梯隊，通過現(xiàn)場的改善，創(chuàng)造亮點，帶來人才的變化。

（三）“6S”活動與安全改善結(jié)合

改善還要和各項職能管理活動結(jié)合起來。首先“6S”要跟安全結(jié)合，結(jié)合安全管理當中的一些基本要素，消除物的不安全狀態(tài)，消除人的不安全行為，有效管理，防微杜漸。造成安全事故有三大因素：第一是物的不安全狀態(tài)存在潛在的危險；第二是人的不安全行為有違章的發(fā)生；第三是平時管理當中對相關(guān)的隱患和人員的狀況沒有及時地去排除。三者結(jié)合就會出現(xiàn)事故，所以“6S”的管理要結(jié)合到如何去消除物的不安全狀態(tài)，如何提高大家遵章守紀的意識，消除大家的違章行為，如何通過管理，加強管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，防微杜漸，這樣“6S”就跟安全結(jié)合起來了。

（四）“6S”活動與效率改善結(jié)合

通過“6S”的改善，能夠合理規(guī)劃功能區(qū)域，合理搬運路線，降低搬運工作量，減少中間在制品在庫量，同時通過科學的作業(yè)配置，讓員工在工序作業(yè)里面，能夠降低勞動強度，提高作業(yè)效率，通過工序與工序之間的作業(yè)改善，提高整體的物料流動，提高效率來縮短交貨周期，所以“6S”延伸到后面，是跟管理效率直接相關(guān)的。

（五）“6S”活動與質(zhì)量改善結(jié)合

“6S”還可以和質(zhì)量相結(jié)合，通過加強目視管理，使標準化作業(yè)落到實處，通過貫徹標準化的作業(yè)，使員工能夠按章操作，通過加強變化點的管理，提高預(yù)見性控制質(zhì)量的能力，所以“6S”推行到后期，員工該怎么做就怎么做，不要犯低級錯誤，遵守作業(yè)標準的同時，用心觀察變化，報告變化，及時對應(yīng)變化，通過這樣來消除安全質(zhì)量事故，所以“6S”做到后面，是跟質(zhì)量相關(guān)的。

（六）“6S”活動與成本改善結(jié)合

“6S”現(xiàn)場管理最終會帶來降低成本的結(jié)果，因為安全事故、質(zhì)量事故少了，失敗成本就降低了，同時效率提高了，相同的人員工時的投入帶來的產(chǎn)出更高了，單位產(chǎn)品的人工成本就壓縮了，所以通過主動地改善，能夠從源頭降低生產(chǎn)成本。往往現(xiàn)場的改善，后面都會延伸到從源頭性的改善。

【案例2】產(chǎn)品從生產(chǎn)線流過來，要貼兩張標簽，標簽在手的移動范圍之外，員工要伸手取標簽，就要扭動腰部力量，就增加了勞動強度，改善以后，將兩張標簽打在一起變成一張標簽，標簽成本就降低了，因此要靠部門經(jīng)理發(fā)動采購、設(shè)計、質(zhì)量認證相關(guān)部門，去調(diào)動領(lǐng)導的力量，做一個報告，兩張標簽改成一張標簽可以節(jié)約5分錢，100萬就節(jié)約5萬塊，這樣一個收益，所以有現(xiàn)場的改善就會延伸到跟質(zhì)量、成本、效率、安全密切相關(guān)的有技術(shù)含量的改善?！?S”要深化，一定要跟業(yè)績指標目標的實現(xiàn)結(jié)合，也就是說基礎(chǔ)管理活動最終還是服務(wù)于年度目標。

（七）改善提案活動

“6S”的改善和改善提案活動要結(jié)合起來，因為很多企業(yè)都有改善提案活動，“6S”方面是其中一個內(nèi)容，由“6S”關(guān)聯(lián)到質(zhì)量、成本、效率、安全的都可以納入。日本企業(yè)改善提案活動的發(fā)展階段：第一階段是鼓勵員工提問題，員工跟班長提問題，鼓勵大家建立問題意識，問題眼光。第二階段是有問題能不能改，可以建議如何改，但不一定實施。第三個階段是拿實施的結(jié)果出來說話，鼓勵大家直接做改善。要直接爭取領(lǐng)導支持，組織相關(guān)部門來改，改了以后拿它的效益，結(jié)果出來，投入少見效快的改善，就是最好的改善，鼓勵大家拿出結(jié)果進行評比。有時候做干部的還要善于為員工創(chuàng)造條件，比如車間主任給員工提出意見，員工去改了，改得效果不好，車間主任還得想辦法讓技術(shù)部門、設(shè)備部門給來改改程序，要解決這個問題，循環(huán)時間必須縮短，控制程序必須要改，并且從側(cè)面爭取到設(shè)備部門的支持，改善之后做成一個改善提案，拿去評獎，提案第一是署員工班長的名字，還要署設(shè)備人員的名字，這樣就會帶來跨部門的工作關(guān)系的變化，下次有事情再找設(shè)備部門，就更容易了，所以通過改善提案活動的推進，利用公司的現(xiàn)有政策，讓員工得實惠的方法，一定要善于抓住政策為員工創(chuàng)造機會，鼓勵大家一起做改善。

（八）“6S”活動與改善文化培養(yǎng)

“6S”長期堅持下來的結(jié)果是可以培養(yǎng)企業(yè)的改善文化，改善部門之間的工作配合。一個企業(yè)基礎(chǔ)管理要做得好，現(xiàn)場要做得好，必須培養(yǎng)三種文化元素。

1.坦誠坦誠就是比較真誠的做人做事，真誠做人，用心做事，坦然面對問題，誠心接受批評教育，有則改之，無則加勉，坦誠是一種基本的態(tài)度，是改善和合作的基礎(chǔ)，大家一定要坦誠的去面對一切。

2．改善發(fā)現(xiàn)問題沒有關(guān)系，改正就好，改了以后不再重犯就好了，改善是一種求善求美的心態(tài)和行動，改善的意識是前進的動力，改善的行為是前進的起點。

3．合作的文化因為現(xiàn)場大量的問題有相當一部分是需要各個部門配合才能解決的，所以要學會培養(yǎng)合作的態(tài)度，這是一種職能分配的結(jié)果，不要因為對人態(tài)度不同而改變合作的態(tài)度，要把事情做好，而且在這個過程中，應(yīng)該創(chuàng)造一些方法。通過這種跨部門的配合去享受合作的樂趣和成果。合作的背后顯示的是一種職業(yè)人格，是一種用心做事、真誠做人的