薪酬管理研討會(huì)

薪酬管理研討會(huì)雨中情參謀組2012-11-9西安雨中情公司績效(Performance)就是員工通過其行為，以及技術(shù)、能力和知識(shí)的應(yīng)用，對(duì)工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的奉獻(xiàn)程度?？冃А傩袨槭裁词强冃?？行為是員工的所作所為，而績效是員工的所作所為帶來的價(jià)值。回憶績效管理:績效管理是指管理者與其組織(員工)雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助組織(員工)成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法.:簡稱為KPI，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KeyPerformanceIndicator〕目錄123薪酬管理與薪酬設(shè)計(jì)薪酬概念崗位評(píng)價(jià)如何理解薪酬？薪酬概念薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎(jiǎng)金。偏重貨幣因素。酬，報(bào)酬，報(bào)是報(bào)答，酬是酬謝。報(bào)答是指用實(shí)際行動(dòng)表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。薪酬(Payment)——是員工因向所在的組織提供勞務(wù)結(jié)果而獲得的各種形式的報(bào)酬，具體包括：工資、獎(jiǎng)金、福利、股票期權(quán)等。時(shí)期對(duì)象支付構(gòu)成Wage（工資）1920年以前藍(lán)領(lǐng)基本工資比重大、福利少（少于5%）Salary（薪水）1920-1980年白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)基本工資比重大、福利少（約為15%）Compensation（薪酬）1980年以后白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)、金領(lǐng)基本工資50%+獎(jiǎng)金30%+福利20%薪酬概念〔續(xù)〕狹義的薪酬概念

從狹義的角度來看，薪酬是指個(gè)人獲得的以工資、獎(jiǎng)金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)。廣義的薪酬概念

廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指工資、獎(jiǎng)金、福利待遇等，也叫貨幣薪酬；非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指個(gè)人對(duì)企業(yè)及對(duì)工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。全面薪酬由經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩部份構(gòu)成全面薪酬非經(jīng)濟(jì)性的組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的時(shí)機(jī)與前景組織的管理水平組織的文化氣氛友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識(shí)與信息共享團(tuán)隊(duì)氣氛工作的趣味工作的挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任工作的成就感在工作中發(fā)揮個(gè)人才干的舞臺(tái)在工作中獲得褒獎(jiǎng)的時(shí)機(jī)獲得個(gè)人成長和開展的時(shí)機(jī)彈性工作制彈性報(bào)酬工作分擔(dān)縮減周工作時(shí)數(shù)經(jīng)濟(jì)性的根本工資能力工資鼓勵(lì)工資各種津貼保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠效勞帶薪假等直接的間接的工作本身工作環(huán)境組織特征非經(jīng)濟(jì)性的心理效用也是影響人們進(jìn)行工作選擇和職業(yè)選擇的重要因素，并成為企業(yè)吸引人才、保存人才的重要工具和手段。在經(jīng)濟(jì)性薪酬中，直接薪酬是企業(yè)薪酬體系的根底根底工資BasePay企業(yè)按照一定的時(shí)間周期，定期向員工發(fā)放的固定報(bào)酬。主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或員工所具備的技能和能力的價(jià)值。津貼Allowance

對(duì)員工工作中的不利因素的一種補(bǔ)償。如對(duì)高溫補(bǔ)貼、夜班工作補(bǔ)貼、出差補(bǔ)助。津貼在整個(gè)薪酬中所占的比例較小。福利Benefit

企業(yè)向員工提供的除工資、獎(jiǎng)金之外的各種保障計(jì)劃、補(bǔ)貼、服務(wù)以及實(shí)物報(bào)酬。股權(quán)Stock

員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃。前者主要針對(duì)企業(yè)的中基層員工，后者主要針對(duì)中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才?？冃ЧべY

根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果而對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，是對(duì)員工優(yōu)良工作績效的一種獎(jiǎng)勵(lì)。它稱為直接工資的一部分。PayforCompetency薪酬的本質(zhì)是什么？$40$100$25$10$45$55結(jié)果的交換目錄123薪酬管理與薪酬設(shè)計(jì)薪酬概念崗位評(píng)價(jià)薪酬管理與薪酬設(shè)計(jì)薪酬管理，是在組織開展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及比例進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬管理的重點(diǎn)是薪酬設(shè)計(jì)。薪酬管理常出現(xiàn)的典型問題薪酬管理目標(biāo)模糊，薪酬戰(zhàn)略缺失，付薪理念不明確，薪酬定位不明確缺乏內(nèi)部公平性崗位薪酬結(jié)構(gòu)不合理，沒有依據(jù)不同的崗位特點(diǎn)制定相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)同工不同酬的現(xiàn)象，沒有表達(dá)崗位價(jià)值差異主要以年功、學(xué)歷等因素決定薪酬水平浮動(dòng)薪酬沒有與績效考核結(jié)果掛鉤，實(shí)際發(fā)放中的平均主義或固定化薪酬缺乏動(dòng)態(tài)管理，長期沒有變化，員工沒有積極性員工套薪?jīng)]有較為客觀的依據(jù)，主要是采取談判工資沒有明確的薪酬調(diào)整機(jī)制〔崗位變動(dòng)調(diào)薪、績效調(diào)薪、薪酬增長機(jī)制等〕缺乏對(duì)員工薪酬理念的正確引導(dǎo)……從兩個(gè)角度來看薪酬設(shè)計(jì)的必要性公司角度：公司需要給員工支付薪酬；公司的人工費(fèi)用有一定的預(yù)算；公司不希望人工費(fèi)用無限上升；公司希望留住有用的人；公司統(tǒng)一的模式；公司希望效益好的時(shí)候多給員工發(fā)些工資；效益不好的時(shí)候少發(fā)一些；薪酬設(shè)計(jì)的總目標(biāo)要求是使公司同等的人工費(fèi)用，產(chǎn)生最大的員工鼓勵(lì)力員工角度：直接關(guān)系到員工的生活質(zhì)量；員工希望自己的工資比誰都高；大多員工希望上班自由一些，工資多拿一點(diǎn)；員工希望企業(yè)贏利時(shí)能分享果實(shí)；員工能理解效益不佳時(shí)，尤其企業(yè)虧損時(shí)工資可以適當(dāng)少發(fā)一些；員工強(qiáng)烈希望自己在本公司工作的薪酬不會(huì)比其他地方低；員工強(qiáng)烈要求自己能夠大體上把握得了自己今后的收入；員工強(qiáng)烈希望能夠看到自己今后的薪酬出路；員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔………………各類人員對(duì)薪酬看法的調(diào)查結(jié)果薪酬的作用薪酬的作用薪酬是對(duì)人力資源的投資，它將給企業(yè)帶來長期的效益；薪酬對(duì)員工的鼓勵(lì)作用；――滿足需求保障勞動(dòng)者維持生存和再生產(chǎn)的需要――價(jià)值表達(dá)薪酬表示對(duì)員工的能力／努力／績效的認(rèn)同／肯定――行為導(dǎo)向薪酬是員工滿意度的重要方面，如果缺乏足夠的鼓勵(lì)，將會(huì)導(dǎo)致高離職率對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響――促進(jìn)企業(yè)機(jī)制的高效運(yùn)行――促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高獲得合格人才留住現(xiàn)有員工保證公平性獎(jiǎng)勵(lì)公司所需的行為控制本錢符合法律規(guī)定減少內(nèi)部矛盾薪酬設(shè)計(jì)的原則

外部公平內(nèi)部公平個(gè)人公平

過程公平結(jié)果公平自我公平

薪資結(jié)構(gòu)多元化薪資水平領(lǐng)先

薪酬價(jià)值取向

薪酬總額控制利潤合理分配

勞動(dòng)力價(jià)值平衡

個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)

法律法規(guī)

企業(yè)制度公平原則競爭原則經(jīng)濟(jì)原則鼓勵(lì)原則合法原則企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、任職資格管理薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理內(nèi)部公平性外部競爭力員工激勵(lì)性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭優(yōu)勢促進(jìn)組織健康發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面薪酬體系設(shè)計(jì)的根本框架影響薪酬戰(zhàn)略制定的主要因素有…

外部市場環(huán)境企業(yè)內(nèi)部能力民族文化組織文化組織生命周期權(quán)力接受；個(gè)人主義－集體主義；男性主義－女性主義；不確定性/風(fēng)險(xiǎn)躲避；行業(yè)狀況;競爭者分析；行業(yè)開展前景；勞動(dòng)力市場；

職能能力；人力資源能力；財(cái)務(wù)狀況；

傳統(tǒng)的等級(jí)制度；扁平化組織結(jié)構(gòu)；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；

成長期；成熟期；衰退期；薪酬戰(zhàn)略依據(jù)薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬體系范圍很廣，我們?cè)诖酥攸c(diǎn)討論…全面薪酬非經(jīng)濟(jì)性的組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的時(shí)機(jī)與前景組織的管理水平組織的文化氣氛友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識(shí)與信息共享團(tuán)隊(duì)氣氛工作的趣味工作的挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任工作的成就感在工作中發(fā)揮個(gè)人才干的舞臺(tái)在工作中獲得褒獎(jiǎng)的時(shí)機(jī)獲得個(gè)人成長和開展的時(shí)機(jī)彈性工作制彈性報(bào)酬工作分擔(dān)縮減周工作時(shí)數(shù)經(jīng)濟(jì)性的根本工資能力工資鼓勵(lì)工資各種津貼保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠效勞帶薪假等直接的間接的工作本身工作環(huán)境組織特征提問：請(qǐng)你舉例說明你在公司獲得到了哪些方面的薪酬？全面薪酬鼓勵(lì)公司愿景溝通全面員工激勵(lì)

培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)發(fā)展晉升內(nèi)外部培訓(xùn)工作機(jī)會(huì)拓展

即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)反饋鼓勵(lì)表揚(yáng)帶薪休假生日聚會(huì)

目標(biāo)驅(qū)動(dòng)職業(yè)生涯規(guī)劃工作目標(biāo)設(shè)定

工作內(nèi)容崗位價(jià)值溝通工作內(nèi)容設(shè)計(jì)工作崗位輪換

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)股票期權(quán)調(diào)薪定薪專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)提問：請(qǐng)問你在公司獲得了哪些方面的鼓勵(lì)？首先，根本工資是…根本工資依據(jù)職位價(jià)值來確定根本工資的多少根據(jù)員工從事職位在公司的相對(duì)價(jià)值來確定，不是按資排輩的！要進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估，必須在工作分析的根底上進(jìn)行崗位價(jià)值測評(píng)…組織與流程分析公司經(jīng)營模式與組織架構(gòu)分析公司主要業(yè)務(wù)流程及管理流程工作分析職位描述合理性分析分析職位的主要應(yīng)負(fù)職責(zé)分析職位的任職條件確定職位描述的內(nèi)容確定職位描述的原則與方法撰寫職位說明書分析職位設(shè)置的合理性分析職位描述的合理性如何在工作分析的根底上，進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估？對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)估確定每個(gè)職位的等級(jí)和職級(jí)矩陣明確最有效的職位評(píng)估方法確定職位評(píng)估組織和程序明確評(píng)估應(yīng)遵守的根本準(zhǔn)則保證評(píng)估的客觀性和準(zhǔn)確性了解公司的戰(zhàn)略和核心競爭力和價(jià)值導(dǎo)向明確公司價(jià)值導(dǎo)向確定職位評(píng)估原則明確職位評(píng)估方法評(píng)估職位等級(jí)績效工資Meritpay績效獎(jiǎng)金Meritbonus鼓勵(lì)工資Incentivepay其次，是鼓勵(lì)工資，它根據(jù)績效結(jié)果、奉獻(xiàn)大小付給的。鼓勵(lì)工資5要素設(shè)計(jì)鼓勵(lì)工資時(shí)，我們要考慮以下五個(gè)關(guān)鍵要素是補(bǔ)充根本工資，還是替代根本工資？員工能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)程度，鼓勵(lì)工資的占比？主要基于員工個(gè)人的績效，還是集體績效？績效考核應(yīng)采用什么樣的方法？鼓勵(lì)工資的時(shí)間長度：長期，還是短期？可以促進(jìn)薪酬和績效的聯(lián)系；促進(jìn)了公司內(nèi)薪酬的平等分配。相對(duì)于個(gè)人鼓勵(lì)方案，工作量要?。荒鼙容^有效的促進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力。員工能分享到公司的利潤；公司的財(cái)務(wù)處理更加靈活。個(gè)人鼓勵(lì)方案部門鼓勵(lì)方案公司鼓勵(lì)方案一般來說，鼓勵(lì)工資方案大致可分為三類：依賴設(shè)立的工作目標(biāo)，不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)目標(biāo)；只會(huì)做要求的工作；制定科學(xué)公正的績效體系非常重要。難以區(qū)分團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)人奉獻(xiàn)。不能清晰看到自身努力與公司利潤間的關(guān)系；收入變動(dòng)幅度加大，不確定性增加。計(jì)件工作方案根據(jù)客觀的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工每單位工作時(shí)間的產(chǎn)出給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)，不管員工是否到達(dá)了指定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，員工都會(huì)得到一個(gè)被保證的小時(shí)工資率；管理層鼓勵(lì)方案當(dāng)管理層到達(dá)或超過目標(biāo)時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)其紅利的鼓勵(lì)方案；銷售傭金方案銷售人員每完成單位的產(chǎn)品或效勞銷售后，公司給予其一定比例的傭金提成，根據(jù)具體情況，公司可采用給予底薪或不給予底薪的方式，提成比例也可以根據(jù)完成銷量的具體情況靈活設(shè)定；行為鼓勵(lì)方案員工會(huì)因?yàn)橥瓿闪四骋惶囟ǖ男袨槎@得薪酬，如出勤記錄、平安生產(chǎn)記錄等；舉薦方案很多公司都采用舉薦方案來招聘高素質(zhì)的員工，根據(jù)該方案，員工會(huì)因?yàn)橥扑]新人成功而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。資料：常見的個(gè)人鼓勵(lì)方案產(chǎn)品的銷售價(jià)值〔SVOP〕＝銷售收入＋庫存商品價(jià)值斯坎倫比率＝勞動(dòng)力本錢/產(chǎn)品的銷售價(jià)值如：A公司過去三年的勞動(dòng)力平均本錢為1000萬元，SVOP是5000萬〔銷售收入4500萬＋庫存商品500萬〕，則：斯坎倫比率＝1000/5000＝0.2〔根本線確實(shí)定〕2007年5月，產(chǎn)品銷售價(jià)值為500萬，勞動(dòng)力本錢為75萬，則5月的斯坎倫比率是＝75/500=0.15低于根本線0.2，而按照根本線允許的勞動(dòng)力本錢是500*0.2＝100萬因此，節(jié)省下來的100－75＝25萬中的一局部是可以作為公司的紅利來發(fā)放的！資料：常見的部門/集體鼓勵(lì)方案－斯坎倫方案斯坎倫方案〔ScanlonPlan〕銷售附加值＝銷售收入－材料費(fèi)用－效勞費(fèi)用拉克比率＝銷售附加值/總雇傭本錢如：B公司2006年的銷售收入是5000萬元，材料費(fèi)2000萬元，效勞費(fèi)〔保險(xiǎn)維修等〕100萬元，總雇傭本錢為2000萬〔含工資、福利、稅金等〕，則拉克比率＝2900/2000＝1.45〔根本線確實(shí)定〕2007年5月，銷售收入為400萬，材料效勞費(fèi)260萬，總雇傭本錢為100萬，則5月的拉克比率是＝140/100=1.4低于根本線1.4，而按照根本線應(yīng)到達(dá)的銷售附加值是100*1.45＝145萬因此，B公司的參與方案的員工不能分享07年5月的績效紅利！資料：常見的部門/集體鼓勵(lì)方案－拉克方案拉克方案〔RuckerPlan〕利潤分享方案固定百分比法：如，直接根據(jù)利潤的XX％提取利潤分享基數(shù)；等級(jí)法：如100萬以內(nèi)的利潤按3％提取，超過局部按6％提?。焕麧欓T檻法：低于100萬的利潤不提取，100－500萬之間按5％提取，超過500萬的局部不提??；員工持股方案將公司股票放到員工的信托帳戶，這項(xiàng)方案除對(duì)參與者享有租稅扣抵外，由公司捐助局部款項(xiàng)存入員工股份信托基金，再經(jīng)由持股方案的信托單位，從賬戶中按公平市價(jià)購入公司股票。參與持股方案的員工，對(duì)其賬戶擁有絕對(duì)的權(quán)利，但一般員工均于退休或離職時(shí)才支領(lǐng)股票或等額現(xiàn)金或支票。資料：常見的公司鼓勵(lì)方案公司開展到一定規(guī)模上市前后可以采取的鼓勵(lì)措施。評(píng)估員工的工作產(chǎn)出存在一定的局限性；技術(shù)創(chuàng)新的加快，市場競爭的加劇等因素，促使企業(yè)重視員工的技能掌握與提升。最后，能力工資是按照員工的工作技能、資格、資歷等要素設(shè)計(jì)出職位等級(jí)并給予相應(yīng)的工資報(bào)酬的給付體系。制定標(biāo)準(zhǔn)的職位等級(jí)、薪酬等級(jí)3P崗位管理體系Positionmanagement能力管理體系Personmanagement績效管理體系Performancemanagement人力資源中的3P薪酬管理體系現(xiàn)代企業(yè)薪酬理念：為崗位價(jià)值付薪、為員工技能付薪、為績效表現(xiàn)付薪職位評(píng)估的分?jǐn)?shù)決定職位價(jià)值指定分?jǐn)?shù)段中所有職位被放入同一職級(jí)所有同一職級(jí)的職位在同一個(gè)薪酬范圍每個(gè)職級(jí)的薪酬范圍要參考市場價(jià)位制定在同一職級(jí)中薪酬須體現(xiàn)因個(gè)人資歷、能力不同而產(chǎn)生差異（如：先前的工作經(jīng)驗(yàn)、在本職位工作的時(shí)間、本人所受的教育等）每個(gè)任職者的獎(jiǎng)金多少取決于績效好壞崗位價(jià)值知識(shí)技能績效表現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的付薪依據(jù)是什么？如何確定職級(jí)？通過崗位評(píng)價(jià)評(píng)定各

崗位在公司內(nèi)的相對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位評(píng)價(jià)的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有崗位，直觀表現(xiàn)出崗位重要性強(qiáng)調(diào)崗位奉獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化拓展了專業(yè)人員的開展空間評(píng)價(jià)前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789示例崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果XX公司崗位薪資等級(jí)表說明：1、各崗標(biāo)準(zhǔn)工資暨薪點(diǎn)工資包括：基本工資、崗位津貼、績效工資。其中不包含特殊人才津貼;2、對(duì)于特殊人才，公司將按照一事一議的原則，參照《海和洋公司特殊津貼管理辦法》進(jìn)行特殊津貼的發(fā)放；

3、各崗位“績效獎(jiǎng)金”約占“總工資額”的60%，詳見《海和洋實(shí)業(yè)有限公司員工績效工資及考核獎(jiǎng)懲細(xì)則》4、各崗級(jí)標(biāo)準(zhǔn)薪資按：6.84元/點(diǎn)核算。崗

位

等

級(jí)標(biāo)準(zhǔn)薪資

（單位：元）級(jí)

差

（單位：元）檔

差

（單位：元）檔

次（單位：元）12345678十六600098014058706000614062806420656067006840十五505096014048905050519053305460560057305870十四417088012040504170429044104530465047704890十三345072010033803450355036503750385039504050十二28506009027502850294030303120321032903380十一22506001002150225023502450255026502750

十1650130201630165016701690171017301750

九1522127201504152215421562158216021622

八1404118201376140414241444146414841504

七1296108161276129613121328134413601376

六1196100161183119612121228124412601276

五110492161082110311191135115111671183

四10198516100410181034105010661082

三94079169159409569729881004

二8677316848867883899915

一8006716784800816832848

確定各崗位在薪酬結(jié)構(gòu)中的等級(jí)如何確定薪酬結(jié)構(gòu)表？戰(zhàn)略與開展階段因素是薪酬結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)必須考慮的重要因素時(shí)間福利組織生命周期基本工資獎(jiǎng)金創(chuàng)業(yè)再次創(chuàng)新消退穩(wěn)定成熟成長低高低低低低高高高高高高有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力無收益或市場份額報(bào)酬組合公司應(yīng)該采取的薪酬策略公司的薪酬戰(zhàn)略直接影響薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬戰(zhàn)略水平策略結(jié)構(gòu)策略薪酬水平策略——也就是我們?cè)谥贫ㄐ匠陼r(shí)相對(duì)于

本區(qū)域范圍內(nèi)同等行業(yè)的水平狀況市場領(lǐng)先型策略采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對(duì)手中是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點(diǎn)考慮：市場處于擴(kuò)張期，有很多的市場時(shí)機(jī)和成長空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強(qiáng)；在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。市場跟隨型策略采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了區(qū)域范圍內(nèi)行業(yè)成功的經(jīng)營與管理模式，從而建立群眾化的薪酬水平。市場滯后型策略也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)不考慮區(qū)域市場和競爭對(duì)手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的本錢，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低?；旌闲匠瓴呗栽谄髽I(yè)中針對(duì)不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比方對(duì)于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位的策略采用市場領(lǐng)先薪酬策略，而對(duì)一般的人才、普通的崗位采用非領(lǐng)先的薪酬水平策略。薪酬結(jié)構(gòu)策略——企業(yè)總體薪酬所包含的固定局部薪酬〔根本工資〕和浮動(dòng)局部薪酬〔獎(jiǎng)金和績效薪酬等〕所占的比例高彈性薪酬模式這是一種鼓勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成局部，根本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低〔甚至為零〕。即薪酬中固定局部比例比較低，而浮動(dòng)局部比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非常高，而當(dāng)績效非常差時(shí)，薪酬則非常低甚至為零。高穩(wěn)定薪酬模式這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，根本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成局部，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低〔甚至為零〕。即薪酬中固定局部比例比較高，而浮動(dòng)局部比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和型薪酬模式這是一種既有鼓勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和根本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐怨膭?lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型?；粳F(xiàn)金收入補(bǔ)貼固定現(xiàn)金收入稅前總薪酬總薪酬現(xiàn)金形式

的福利非現(xiàn)金形

式的福利福利績效

工資各類獎(jiǎng)金浮動(dòng)現(xiàn)金收入稅前現(xiàn)金總收入50%30%20%薪酬結(jié)構(gòu)——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)示例薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮因素：1、所在地區(qū)的行業(yè)情況2、崗位群落的科學(xué)劃分3、薪酬等級(jí)區(qū)分4、…………目錄123薪酬管理與薪酬設(shè)計(jì)薪酬概念崗位評(píng)價(jià)討論請(qǐng)問人力資源部經(jīng)理與財(cái)務(wù)部經(jīng)理，哪個(gè)的薪酬應(yīng)高些？還是一樣高？總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人力行政部質(zhì)量部管理者代表技術(shù)部物控部什么是崗位評(píng)價(jià)？崗位評(píng)價(jià)關(guān)注崗位本身，是對(duì)崗位價(jià)值的比較。崗位評(píng)價(jià):也叫崗位價(jià)值評(píng)估，是指根據(jù)崗位所需知識(shí)技能、職責(zé)大小、決策的影響力、工作復(fù)雜程度、重要性等因素對(duì)崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的過程，確定崗位在組織內(nèi)相對(duì)重要性和排序的過程。評(píng)價(jià)的是崗位之間的相對(duì)價(jià)值，而不是絕對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)的是崗位之間的相對(duì)價(jià)值，而非任職者之間的相對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)的是崗位相對(duì)價(jià)值，而非任職者的實(shí)際奉獻(xiàn)崗位評(píng)價(jià)的意義企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)中，最重要的原則是公平。如何保持公平性，是薪酬體系設(shè)計(jì)中要解決的重要問題。同時(shí)，我們也必須成認(rèn)，沒有絕對(duì)的公平。自我公平性通過績效考核的手段來解決內(nèi)部公平性通過外部薪酬調(diào)查等方法解決外部公平性通過崗位評(píng)價(jià)的方法來解決薪酬公平性崗位評(píng)價(jià)對(duì)公司的薪酬體系的建立有著非常重要的意義，它通過一種相對(duì)合理的企業(yè)各方都能接受的方法解決了公司內(nèi)部各部門、各崗位利益平衡的問題?！皪徫辉u(píng)價(jià)〞形成的結(jié)果是什么？〔一〕崗位評(píng)價(jià)的研究目標(biāo)〔1〕對(duì)崗位勞動(dòng)進(jìn)行測評(píng)，確定崗位價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；〔2〕在崗位價(jià)值測評(píng)根底上形成企業(yè)“崗位價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)序列----《公司職位等級(jí)表》《公司崗位薪級(jí)表》〔3〕為企業(yè)構(gòu)建“崗位工資制度〞提供技術(shù)根底。崗位評(píng)價(jià)的應(yīng)用LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-1評(píng)價(jià)前的崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)后清晰的崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)幫助雨中情建立起標(biāo)準(zhǔn)的崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果XX公司崗位薪資等級(jí)表說明：1、各崗標(biāo)準(zhǔn)工資暨薪點(diǎn)工資包括：基本工資、崗位津貼、績效工資。其中不包含特殊人才津貼;2、對(duì)于特殊人才，公司將按照一事一議的原則，參照《海和洋公司特殊津貼管理辦法》進(jìn)行特殊津貼的發(fā)放；

3、各崗位“績效獎(jiǎng)金”約占“總工資額”的60%，詳見《海和洋實(shí)業(yè)有限公司員工績效工資及考核獎(jiǎng)懲細(xì)則》4、各崗級(jí)標(biāo)準(zhǔn)薪資按：6.84元/點(diǎn)核算。崗

位

等

級(jí)標(biāo)準(zhǔn)薪資

（單位：元）級(jí)

差

（單位：元）檔

差

（單位：元）檔

次（單位：元）12345678十六600098014058706000614062806420656067006840十五505096014048905050519053305460560057305870十四417088012040504170429044104530465047704890十三345072010033803450355036503750385039504050十二28506009027502850294030303120321032903380十一22506001002150225023502450255026502750

十1650130201630165016701690171017301750

九1522127201504152215421562158216021622

八1404118201376140414241444146414841504

七1296108161276129613121328134413601376

六1196100161183119612121228124412601276

五110492161082110311191135115111671183

四10198516100410181034105010661082

三94079169159409569729881004

二8677316848867883899915

一8006716784800816832848

確定各崗位在薪酬結(jié)構(gòu)中的等級(jí)“崗位評(píng)價(jià)8步法〞，具體步驟如下——1、參謀組對(duì)進(jìn)行評(píng)價(jià)要素、子因素的調(diào)查，進(jìn)行評(píng)價(jià)因素的篩選；2、參謀組進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)要素排序調(diào)查，確定要素排序；編制崗位評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)表。3、公司崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)〔薪酬研討會(huì)上進(jìn)行〕4、參謀組內(nèi)部討論、研究形成崗位評(píng)價(jià)初步模型；5、比較分析、調(diào)整崗位評(píng)價(jià)模型；6、組織評(píng)價(jià)委員進(jìn)行崗位的正式評(píng)價(jià)；7、崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析；8、崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的歸級(jí)。中旭的崗位評(píng)估方式

是崗位評(píng)估定量法的一種，是基于崗位評(píng)估因素，在同一組織機(jī)構(gòu)中確定合理崗位職級(jí)序列的工具四塊核心模塊28個(gè)評(píng)估因素崗位價(jià)值崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值責(zé)任因素努力程度因素知識(shí)技能因素工作環(huán)境因素承諾宣言我鄭重承諾，在雨中情公司的崗位價(jià)值評(píng)估過程中，不徇私情，保持“公平、公正、客觀〞的立場，完成崗位評(píng)估工作。

承諾人：×××

2012年11月9日一邊聽講，一邊練習(xí)

各團(tuán)成員兩人一組分別對(duì)人力資源經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，并記錄在相應(yīng)的表單里面。一、責(zé)任因素責(zé)任因素：是指崗位包括風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、本錢/費(fèi)用管控、指導(dǎo)監(jiān)督、內(nèi)外協(xié)調(diào)溝通、工作結(jié)果、組織人事、法律責(zé)任、決策層次等。責(zé)任因素風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任本錢費(fèi)用管控指導(dǎo)監(jiān)督外協(xié)調(diào)工作結(jié)果組織人事法律責(zé)任決策層次內(nèi)協(xié)調(diào)1.1風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任：指在不確定的條件下，為保證貿(mào)易、投資、產(chǎn)品開發(fā)及其他項(xiàng)目順利進(jìn)行，并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。判斷基準(zhǔn)：該責(zé)任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1無任何風(fēng)險(xiǎn)02僅有一些小的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，不會(huì)給公司造成多大的影響203有一定的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，給公司造成的影響能明顯感覺到454有較大的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，會(huì)給公司帶來較嚴(yán)重的損害705有極大風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，對(duì)公司造成的影響不僅不可挽回，而且會(huì)致使公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)直至倒閉100一、責(zé)任因素1.2直接成本/費(fèi)用控制的責(zé)任：指在正確工作狀態(tài)下，因工作疏忽可能造成的成本、費(fèi)用、利息等額外損失方面所承擔(dān)的責(zé)任。序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1不可能造成成本費(fèi)用等方面的損失02損失金額在1萬元以下83損失金額在1萬元以上，5萬元以下164損失金額在5萬元以上，10萬元以下245損失金額在10萬元以上，50萬元以下326損失金額在50萬元以上40一、責(zé)任因素1.3指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)監(jiān)督職責(zé)。判斷基準(zhǔn)：其責(zé)任的大小根據(jù)所監(jiān)督指導(dǎo)人員的數(shù)量（含下屬單位）來決定。序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1不監(jiān)督指導(dǎo)任何人，只對(duì)自己負(fù)責(zé)02監(jiān)督指導(dǎo)下屬3人以下103監(jiān)督指導(dǎo)下屬4～10人154監(jiān)督指導(dǎo)下屬11～20人205監(jiān)督指導(dǎo)下屬21～35人256監(jiān)督指導(dǎo)下屬36～50人307監(jiān)督指導(dǎo)下屬50人以上40一、責(zé)任因素1.4內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活動(dòng)。判斷基準(zhǔn)：其責(zé)任的大小以所協(xié)調(diào)對(duì)象的所在層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調(diào)后果大小作為判斷基準(zhǔn)。序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1不需要與任何人進(jìn)行協(xié)調(diào)，若有，也是偶爾與本部門的一般職工協(xié)調(diào)02僅與本部門職工進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進(jìn)行一些個(gè)人協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不力一般不會(huì)影響自己和他人的正常工作83與本部門和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不力會(huì)影響雙方的工作164幾乎和本公司所有一般職工有密切工作聯(lián)系，或與部分部門經(jīng)理有工作協(xié)調(diào)的必要。協(xié)調(diào)不力對(duì)公司有一定的影響245與各部門的經(jīng)理及負(fù)責(zé)人有密切的工作聯(lián)系，在工作中需要保持隨時(shí)聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)不力對(duì)整個(gè)公司有重大影響32一、責(zé)任因素1.5外部協(xié)調(diào)的責(zé)任：指在正常工作中需維持密切工作關(guān)系，以便順利開展工作方面所負(fù)的責(zé)任。判斷基準(zhǔn)：其責(zé)任大小以對(duì)方工作重要性作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1不需要與外界保持密切聯(lián)系02需要與外界保持日常性、常規(guī)性聯(lián)系103需要與外界發(fā)生特別性聯(lián)系154需要與外部單位負(fù)責(zé)人保持密切聯(lián)系，聯(lián)系的原因往往涉及重大問題或影響決策20一、責(zé)任因素1.6工作結(jié)果的責(zé)任：指對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任。判斷基準(zhǔn)：以工作結(jié)果對(duì)公司影響的大小作為判斷責(zé)任大小的基準(zhǔn)序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1只對(duì)自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)122需要對(duì)自己和所監(jiān)督指導(dǎo)者的工作結(jié)果負(fù)責(zé)243對(duì)整個(gè)工作組的工作結(jié)果負(fù)責(zé)364對(duì)整個(gè)部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)485對(duì)整個(gè)公司的部分部門工作結(jié)果負(fù)責(zé)606對(duì)全公司的工作結(jié)果負(fù)責(zé)72一、責(zé)任因素1.7組織人事的責(zé)任：指在正常工作中，對(duì)人員的考核、工作分配、激勵(lì)等具有法定的權(quán)力序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1不負(fù)有組織人事的責(zé)任02僅對(duì)個(gè)別職工有分配工作任務(wù)、考核和激勵(lì)的責(zé)任113對(duì)一般職工有分配工作任務(wù)、考核和激勵(lì)的責(zé)任244對(duì)基層的負(fù)責(zé)人有分配工作任務(wù)、考核和激勵(lì)的責(zé)任375對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)有分配工作任務(wù)、考核和激勵(lì)的責(zé)任52一、責(zé)任因素1.8法律上的責(zé)任：指在正常工作需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對(duì)合同的結(jié)果負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。判斷基準(zhǔn)：以簽約、擬定合同的重要性及后果的嚴(yán)重性判斷其責(zé)任的大小序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1不參與有關(guān)法律合同（技術(shù)協(xié)議）的制定和簽約02需要偶爾擬定具有法律效力的合同條文（技術(shù)協(xié)議），并對(duì)結(jié)果負(fù)部分責(zé)任103需要經(jīng)常擬定具有法律效力的合同條文（技術(shù)協(xié)議），并對(duì)結(jié)果負(fù)部分責(zé)任154工作經(jīng)常需要審核各種業(yè)務(wù)或其他具有法律效力的合同（技術(shù)協(xié)議），并對(duì)結(jié)果負(fù)有全部責(zé)任20一、責(zé)任因素1.9決策的層次：指在正常工作中需要參與決策。判斷基準(zhǔn)：以所參與決策的層次高低判斷其責(zé)任的大小序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1工作中常做一些小的決定，一般不影響他人52工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關(guān)系的部分一般職工（相當(dāng)于組長級(jí)）103工作中需要做一些對(duì)所屬人員有影響的決策（相當(dāng)于副經(jīng)理級(jí)）154工作中需要做一些大的決策，但須與其他部門負(fù)責(zé)人共同協(xié)商方可（相當(dāng)于經(jīng)理級(jí)）205工作中需要參加最高層次決策（相當(dāng)于副總以上級(jí)）24一、責(zé)任因素二、知識(shí)技能要求知識(shí)技能要求要求：是指崗位對(duì)人員的學(xué)歷、知識(shí)多樣性、崗位熟練、工作經(jīng)驗(yàn)、工作復(fù)雜性、工作靈活、語言應(yīng)用、管理知識(shí)、專業(yè)技術(shù)能力、綜合能力等方面要求。知識(shí)技能要求學(xué)歷知識(shí)廣度崗位熟練工作經(jīng)驗(yàn)工作復(fù)雜性工作靈活性語言應(yīng)用管理知識(shí)專業(yè)技術(shù)能力綜合能力2.1最匹配學(xué)歷要求：指順利履行工作職責(zé)所要求的最適宜的學(xué)歷要求。判斷基準(zhǔn)：按正規(guī)教育水平判斷序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)52大學(xué)?？?33大學(xué)本科174碩士235博士27二、知識(shí)技能要求2.2知識(shí)多樣性：指在順利履行工作職責(zé)時(shí)需要使用多種學(xué)科、專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。判斷基準(zhǔn)：在于廣博不在精深序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1不需要涉及其他學(xué)科知識(shí)62需要相近專業(yè)知識(shí)的支持143需要兩門以內(nèi)跨專業(yè)學(xué)科知識(shí)支持224需要兩門以上跨專業(yè)學(xué)科知識(shí)支持27二、知識(shí)技能要求2.3熟練期：指具備工作所需的專業(yè)知識(shí)的一般勞動(dòng)力需多長時(shí)間才能勝任本職工作序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)13個(gè)月以內(nèi)423～6個(gè)月736～12個(gè)月1141～2年1552年以上18二、知識(shí)技能要求2.4工作復(fù)雜性：指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。判斷基準(zhǔn)：根據(jù)所需要的判斷分析、計(jì)劃水平而定序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1簡單的、獨(dú)自的工作72只需簡單的提示即可完成的工作，不需要計(jì)劃和獨(dú)立判斷153需要進(jìn)行專門的訓(xùn)練才可勝任的工作，但大部分時(shí)候僅需要一種專業(yè)技術(shù)，偶爾需要進(jìn)行獨(dú)立判斷或計(jì)劃234工作時(shí)需要運(yùn)用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨(dú)立判斷和計(jì)劃315工作要求高度的判斷力和計(jì)劃性39二、知識(shí)技能要求2.5工作經(jīng)驗(yàn)：指工作在達(dá)到基本要求后，還必須運(yùn)用某種必須隨經(jīng)驗(yàn)不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準(zhǔn)：掌握這種必需的技巧所花費(fèi)的實(shí)際工作時(shí)間序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)13個(gè)月以內(nèi)323～6個(gè)月736～9個(gè)月1449～12個(gè)月2051～2年2762～5年3475年以上39二、知識(shí)技能要求2.6工作的靈活性：指工作需要靈活處理事情的程度。判斷基準(zhǔn)：取決于工作職責(zé)要求序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性02大部分屬于常規(guī)性工作，偶爾需要靈活處理一些一般性問題103工作中一般屬于常規(guī)性的，經(jīng)常需要靈活處理工作中所出現(xiàn)的問題174工作中一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按照具體情況進(jìn)行靈活處理245工作非常規(guī)，需要在復(fù)雜多變的環(huán)境中靈活地處理重大地偶然性問題30二、知識(shí)技能要求2.7語言應(yīng)用能力：指工作所要求實(shí)際運(yùn)用的文字知識(shí)程度序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1一般信函、簡報(bào)、便條、備忘錄和通知52報(bào)告、匯報(bào)文件、總結(jié)（非個(gè)人）93公司文件或研究報(bào)告，或一般使用外語144合同或法律條文，或熟練使用外語18.0二、知識(shí)技能要求2.8管理知識(shí)技能：指為順利履行工作職責(zé)具備的管理知識(shí)素質(zhì)和能力的要求序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1工作簡單，基本不需要管理知識(shí)02工作需要基本的管理知識(shí)103需要較強(qiáng)的管理知識(shí)和管理能力來協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系204需要非常強(qiáng)的管理能力和判斷能力，該工作影響到公司正常生產(chǎn)與經(jīng)營30.0二、知識(shí)技能要求2.9專業(yè)技術(shù)知識(shí)能力：指為順利履行工作職責(zé)具備的專業(yè)技術(shù)、知識(shí)、素質(zhì)和能力的效能要求序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1基本不需要專業(yè)技術(shù)知識(shí)02只需要常識(shí)性的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，該知識(shí)很容易被大家掌握183工作所需要的專業(yè)技術(shù)知識(shí)要求很高，該知識(shí)很難被掌握274該崗位所需要的專業(yè)技術(shù)知識(shí)要求非常高，該知識(shí)涉及公司的競能力36二、知識(shí)技能要求2.10綜合能力：指為順利履行工作職責(zé)具備的多種知識(shí)素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和能力的總體效能要求序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1工作單一、簡單、無需特殊技能和能力92工作規(guī)范化、程序化，僅需某方面的專業(yè)知識(shí)和技能183工作多樣化，靈活處理問題要求高，需綜合使用多種知識(shí)和技能274非常規(guī)性工作，需要在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需要高度綜合能力36.0二、知識(shí)技能要求三、努力程度

努力的程度：指本崗位經(jīng)常面臨的工作壓力、腦力辛苦程度、工作地點(diǎn)的穩(wěn)定性、創(chuàng)新與開拓、工作緊張程度、工作均衡性等要素。努力程度工作壓力腦力辛苦程度工作地點(diǎn)穩(wěn)定性創(chuàng)新與開拓工作緊張程度工作均衡度3.1工作壓力：指工作本身給任職人員帶來的壓力。判斷基準(zhǔn)：根據(jù)決策迅速性、工作常規(guī)性、任務(wù)多樣性、工作流動(dòng)性及工作是否被經(jīng)常打斷進(jìn)行判斷序列因素的程度大小分?jǐn)?shù)1極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾102很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時(shí)被打斷203要求經(jīng)常迅速作出決定，任務(wù)多樣化，手頭的工作常被打斷，或工作流動(dòng)性強(qiáng)304經(jīng)常地迅速作出決定，任務(wù)多樣化，工作時(shí)