人力資源管理中級(jí)經(jīng)濟(jì)師專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料

人力資源管理中級(jí)經(jīng)濟(jì)師復(fù)習(xí)資料第一局部組織行為學(xué)第一章組織鼓勵(lì)第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第三章組織設(shè)計(jì)與組織第一章組織鼓勵(lì)需要與動(dòng)機(jī)鼓勵(lì)對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值,只有當(dāng)其能力和天賦發(fā)揮出來才能夠?yàn)榻M織帶來益處,而員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動(dòng)機(jī)水平的上下。無論一個(gè)組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備,除非這些資源由被鼓勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握,否則它們不可能被付諸使用,所以說,“管理的深處是鼓勵(lì)〞,鼓勵(lì)起每一個(gè)員工的工作動(dòng)機(jī),是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要想鼓勵(lì)員工,首先要了解需要和動(dòng)機(jī)的概念。一、需要與動(dòng)機(jī)(一)需要的概念需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對(duì)歸屬、爰等的社會(huì)需要。需要未能滿足的狀態(tài),會(huì)產(chǎn)生一種驅(qū)動(dòng)人采取行動(dòng)來滿足需要的壓力,這種壓力只有在到達(dá)目標(biāo)、滿足需要時(shí)才會(huì)緩解或消除。(二)動(dòng)機(jī)的概念動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:決定人行為的方向,即選擇做出什么樣的行為；努力的水平,即行為的努力程度；堅(jiān)持的水平,即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。動(dòng)機(jī)又分為內(nèi)源性動(dòng)機(jī)(又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī))和外源性動(dòng)機(jī)(又稱外在動(dòng)機(jī))。內(nèi)源性動(dòng)機(jī)是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感,或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。外源性動(dòng)機(jī)是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬,或?yàn)榱朔乐箲土P而完成某種行為,完成某種行為是為了行為的結(jié)果,而不是行為本身。因此,出于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重的是工作本身,諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作,獲得為工作和組織多作奉獻(xiàn)的時(shí)機(jī)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的時(shí)機(jī)；而出于外源性動(dòng)機(jī)的員工更看重工作所帶來的報(bào)償,諸如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。二、鼓勵(lì)及其類型鼓勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說,鼓勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系,使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài),他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要,同時(shí)也通過達(dá)成一定的工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。鼓勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性,使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。鼓勵(lì)的類型是指對(duì)不同鼓勵(lì)方式的分類,從鼓勵(lì)內(nèi)容的角度可以將鼓勵(lì)分為物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì),從鼓勵(lì)作用的角度可分為正向鼓勵(lì)和負(fù)向鼓勵(lì),從鼓勵(lì)對(duì)象的角度可分為他人鼓勵(lì)和自我鼓勵(lì)。需要層次理論(一)需要層次馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的,他將人的需要由低到高分為五種類型。(1)生理需要,指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要。(2)平安需要,主要針對(duì)身體平安(例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)平安(例如不解雇的承諾,或是舒適的退休方案)的需要,以防止身心受到傷害。(3)歸屬和愛的需要,包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要,例如獲得友好和睦的同事。(4)尊重的需要,包括內(nèi)在的尊重,如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、認(rèn)同、受重視等需要。(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要,包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。(二)主要觀點(diǎn)(1)需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。(2)未被滿足的需要是行為的主要鼓勵(lì)源,已獲得根本滿足的需要不再具有鼓勵(lì)作用。(3)這五種需要層級(jí)越來越高,當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度已得到滿足后,個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為根本需要,后兩個(gè)層次為高級(jí)需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。(三)在管理上的應(yīng)用(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的鼓勵(lì)措施。(2)管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要,因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。如果想要鼓?lì)一個(gè)人,就需要知道他現(xiàn)在哪一個(gè)層次的需要占主導(dǎo)地位,從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。例如,如果一個(gè)員工正在為住房問題發(fā)愁,提供住宅可能就是最好的鼓勵(lì)手段；而如果一個(gè)員工在工作單位人際關(guān)系不好,得不到上司重用,此時(shí)為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系,給予重視、重用,會(huì)有較好的鼓勵(lì)作用。(3)該理論還說明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后,公司仍以原來的方式來鼓勵(lì)員工,效果會(huì)很小；但如果著眼于員工更高層次的需要,對(duì)員工的鼓勵(lì)可以使組織績(jī)效得到明顯的提高。(四)評(píng)論馬斯洛的理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡送,因?yàn)槠浞先藗兊闹庇X經(jīng)驗(yàn),易于理解。但是,實(shí)證研究說明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確:五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有鼓勵(lì)作用,也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿足后高一級(jí)的需要才具有鼓勵(lì)作用。從某種程度上說,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境。雙因素理論(一)主要內(nèi)容雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的,此理論又稱“鼓勵(lì)-保健因素理論〞,簡(jiǎn)稱為“雙因素理論〞。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為滿意的反面是不滿意,但赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。為此,赫茲伯格區(qū)分了鼓勵(lì)因素和保健因素。鼓勵(lì)因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意,但不具備這些因素也不會(huì)招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒,但不能起到鼓勵(lì)的作用。赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系,又有區(qū)別。需要層次理論針對(duì)的是人類的需要和動(dòng)機(jī),而雙因素理論則針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要,這些需要的滿足僅能消除不滿,但不能導(dǎo)致滿足。雙因素理論中的鼓勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要,這一類需要的滿足才能真正導(dǎo)致員工的滿意,有效充分地鼓勵(lì)員工。(二)在管理上的應(yīng)用赫茲伯格區(qū)分了兩種因素,給管理者的啟示是,讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事,需要從兩方面入手。提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能鼓勵(lì)員工；要想鼓勵(lì)員工,就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。具體來說,管理者要調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性,首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素,使員工不致產(chǎn)生不滿情緒,但更為重要的是要利用工作本身對(duì)員工的價(jià)值這類鼓勵(lì)因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素,對(duì)員工沒有太大的意義,大家相安無事,還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的一例,該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃,自我監(jiān)督工作進(jìn)度,正是采納了雙因素理論的建議ERG理論奧爾德佛對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修訂,使之與實(shí)證研究的結(jié)果一致化,提出了ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:(1)生存需要(Existence),指?jìng)€(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要,或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要〞和局部“平安需要〞相對(duì)應(yīng)。(2)關(guān)系需要(Relation),指?jìng)€(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要.這與馬斯洛需要層次理論中局部“平安需要〞、全部“歸屬和愛的需要〞和局部“尊重需要〞相對(duì)應(yīng)。(3)成長(zhǎng)需要(Growth),指?jìng)€(gè)體追求自我開展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中局部“尊重需要〞和全部“自我實(shí)現(xiàn)需要〞相對(duì)應(yīng)。ERG理論并不只是簡(jiǎn)單地把馬斯洛的五種需要層次化簡(jiǎn)為三大類,該理論的獨(dú)特之處在于:他認(rèn)為,各種需要可以同時(shí)具有鼓勵(lì)作用,這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時(shí),奧爾德佛提出了“挫折—退化〞的觀點(diǎn),認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。相比而言，ERG理論更為靈活變通,不是僵化地對(duì)待各種層次的需要,很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的缺乏,更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí):大們可以同時(shí)追求各種層次的需要,或者在某些限制下,在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。比方一份工作對(duì)員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力,員工能從工作本身得到快樂,也許員工就不會(huì)太在意薪酬的上下；如果一份工作沒有新鮮感,不具挑戰(zhàn)性,員工從工作中得不到任何快樂,則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬,以此得到平衡,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛,停留在追求高層次的需要上。此外,ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下,個(gè)體需要的差異。并不是所有文化下、所有個(gè)體都像馬斯洛那樣安排需要的層次,例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。三重需要理論(一)主要內(nèi)容麥克里蘭提出了三重需要理論,認(rèn)為人有三種重要的需要——成就需要、權(quán)力需要和親和需要。1.成就需要成就需要指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特點(diǎn),其中之一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。成就需要高的人追求的不是無限高的目標(biāo),而是現(xiàn)實(shí)的成就,他們既不甘愿去做那些過于輕松簡(jiǎn)單而無大價(jià)值的事,也不愿冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去做那些不太可能做到的事,因?yàn)槟菢泳筒豢赡荏w驗(yàn)到成就感。因此,把那種既不是簡(jiǎn)單得唾手可得,又不是難到無法企及的事安排給成就需要高的人,往往他們會(huì)將自己的能力較好地發(fā)揮出來。成就需要高的人另一個(gè)特點(diǎn)是,有較強(qiáng)的責(zé)任感。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組織奉獻(xiàn),而且希望從工作中實(shí)現(xiàn)和表達(dá)出個(gè)人價(jià)值,因此他們對(duì)工作有較高的投入。責(zé)任心和進(jìn)取意識(shí)使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn),善于自己創(chuàng)業(yè),并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。成就需要高的人第三個(gè)特點(diǎn)是,喜歡能夠得到及時(shí)的反響。他們喜歡及時(shí)看到自己工作的績(jī)效和評(píng)價(jià),因?yàn)檫@是產(chǎn)生成就感的重要方式,因此對(duì)成就需要高的人安排績(jī)效比擬明顯的,具有公開影響力的工作尤為適宜。研究說明,成就需要的上下與工作績(jī)效之間有很高的相關(guān),高成就需要者在創(chuàng)造性的活動(dòng)中更容易獲得成功,但并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理,特別是在大的公司中。因?yàn)槌删托枰叩娜送ǔＶ魂P(guān)心自己的工作業(yè)績(jī),而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。他們自己可以干得很出色,但不一定也使別人干得出色;他們能管理好自己,但未必能管理好別人,或者他們根本不愿意管理別人。因此,他們可以是好職員,好的業(yè)務(wù)員,但卻不一定是好經(jīng)理。從實(shí)際情況看,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。2.權(quán)力需要此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令〞,十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。這些人喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能表達(dá)較高地位的場(chǎng)合或情景,他們可能會(huì)追求出色的成績(jī),因?yàn)檫@樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相稱。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望,而且一個(gè)人在組織中的地位越高,其權(quán)力需要也越強(qiáng),越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件,甚至是必要的條件。3.親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱,因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境,能與員工真誠(chéng)愉快地工作,但是在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會(huì)干擾正常的工作程序。(二)在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施鼓勵(lì)時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的鼓勵(lì)措施。例如成就需要高的個(gè)人更希望工作能夠提供個(gè)人的責(zé)任感、承當(dāng)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工作情況的反響。此外,在組織人事安排上,測(cè)量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的成就需要對(duì)如何分派工作和職位有重要的意義。目前,已成功地建立和開展起鼓勵(lì)員工成就需要的訓(xùn)練方法,以便提高組織效率。公平理論(一)主要內(nèi)容在組織中,對(duì)員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對(duì)員工的鼓勵(lì)起著重要的作用。亞當(dāng)斯的公平理論指出,人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對(duì)照者)的產(chǎn)出與投入的比率相比擬,來進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或奉獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分-員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬,包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作平安等。需要注意的是,員工比擬的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺,而非投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果。員工進(jìn)行公平比擬時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的。縱向比擬包括組織內(nèi)自我比擬——員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比擬,也包括組織外自我比擬——員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比擬；橫向比擬包括組織內(nèi)他比——員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中的其他人進(jìn)行比擬,也包括組織外他比——員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比擬。如果員工通過比擬認(rèn)為自己的付出與收益不成比例,則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平,從而挫傷工作的積極性。不同的人對(duì)同樣的情形會(huì)有不同的公平性判斷。一般說來,薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工,視野較為開闊,依據(jù)的信息比擬全面,常常以他人為比擬對(duì)象,進(jìn)行橫向比擬；而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比擬。(二)恢復(fù)公平的方法當(dāng)人們?cè)谝罁?jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時(shí),如果感到不公平,則會(huì)產(chǎn)生不公平的心理緊張感,并會(huì)采取措施恢復(fù)平衡,實(shí)現(xiàn)公平。不公平包括薪酬缺乏,即認(rèn)為自已的產(chǎn)出/投入比過低,還包括報(bào)酬過度,即認(rèn)為自己的產(chǎn)出/投入比過高。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡:(1)改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬缺乏的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。(2)改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬缺乏的員工向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者工作不夠努力,讓上級(jí)迫使對(duì)照者提高努力程度或降低他的薪酬。(3)改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺。包括對(duì)自己的知覺,例如,感到報(bào)酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大,工作難度更高,工作更快,也包括對(duì)對(duì)照者的知覺,例如,感到報(bào)酬缺乏的員工認(rèn)為對(duì)照者比原先想象的要好一些。(4)改變參照對(duì)象。例如認(rèn)為原先的對(duì)照者過于特殊,而去重新選擇一個(gè)自己認(rèn)為適宜的對(duì)照者。(5)辭職。這也是比擬常見的感到報(bào)酬缺乏的員工選擇的解決方案。(三)在管理上的應(yīng)用(l)根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給與更多報(bào)酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。(2)因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。期望理論(一)主要內(nèi)容弗羅姆的期望理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動(dòng),如努力工作,是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上到達(dá)某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報(bào)酬。具體來說,該理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物:個(gè)人需要多少報(bào)酬(效價(jià)),個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)(期望),以及個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)(工具)。這個(gè)關(guān)系可以用下式表達(dá):效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)(1)效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。例如,如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職,那么升職這種需要就對(duì)這名員工具有高效價(jià)。(2)期望是指員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值,用概率表示。例如,一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%,則概率為0.6。(3)工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是以績(jī)效數(shù)據(jù)為根底的,那么工具的估計(jì)值就會(huì)高；反之,如果報(bào)酬決策的根底是模糊不清的,或是員工疑心管理上有偏袒,那么就會(huì)產(chǎn)生低的工具估計(jì)值。期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。許多管理者都認(rèn)為高獎(jiǎng)勵(lì)能夠控制員工的行為,然而這種想法并不總能奏效,因?yàn)橹挥性趩T工重視獎(jiǎng)賞,知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能到達(dá)目標(biāo)時(shí),以及到達(dá)目的和獲得獎(jiǎng)賞之間有明確清楚的聯(lián)系,員工才會(huì)有高工作動(dòng)機(jī),愿意付出努力。(二)在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高,但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。以實(shí)例來看,如果提出“當(dāng)年利潤(rùn)翻倍,獎(jiǎng)金翻倍〞的組織目標(biāo),則鼓勵(lì)起員工工作動(dòng)機(jī)的可能性較小,因?yàn)閳?bào)酬的效價(jià)雖高(獎(jiǎng)金可觀),但實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻倍的結(jié)果可能性極小,再努力也無法到達(dá)。如果將組織目標(biāo)定為“只要利潤(rùn)提高一成,發(fā)獎(jiǎng)金50元〞,恐怕也缺乏以激發(fā)動(dòng)機(jī),因?yàn)槟繕?biāo)雖較容易實(shí)現(xiàn),但其報(bào)酬太小,不值得努力。強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。這是一種行為主義的觀點(diǎn),即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后,假設(shè)看到所希望的結(jié)果,這種結(jié)果就會(huì)成為控制行為的強(qiáng)化物,增加剛剛的行為。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài),而是注重行為及其結(jié)果,認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。由于行為的結(jié)果確實(shí)對(duì)行為有強(qiáng)大的控制作用,這一理論對(duì)解釋行為很有幫助。但嚴(yán)格地說,強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)鼓勵(lì)理論,因?yàn)樗鼰o視人的內(nèi)在心理狀態(tài),動(dòng)機(jī)概念本身不存在了,也就談不上什么鼓勵(lì)了。盡管強(qiáng)化作用對(duì)行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下,行為結(jié)果喪失其行為強(qiáng)化力,比方,雖然某員工工作很努力,績(jī)效很出色,但卻受到同事的嫉妒、疏遠(yuǎn)、排擠,這時(shí)他反而會(huì)降低努力水平,這種情況下,用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強(qiáng)化作用更能做出合理的解釋。目標(biāo)管理(一)目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。目標(biāo)管理的理論根底是鼓勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的根本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)可以自上而下來設(shè)定目標(biāo),將組織的目標(biāo)層層具體化,明確化,分解為各個(gè)相應(yīng)層次(分公司、部門、個(gè)體)的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置,所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這兩個(gè)過程相互結(jié)合,形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級(jí)體系,使得每一名員工都有明確可行的,與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣,通過員工目標(biāo)的完成,部門的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn),從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。(二)目標(biāo)管理的步素目標(biāo)管理有四個(gè)要素:目標(biāo)具體化,參與決策,限期完成,績(jī)效反響。(1)目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。比方,不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量,而應(yīng)具體指出“次品率控制在1%以下〞等。(2)參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí),要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo),并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,而不是由上級(jí)單方面地指定下級(jí)的工作目標(biāo)。(3)限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限,以及每一階段任務(wù)完成的期限。否則,沒有期限的目標(biāo)等于毫無意義的目標(biāo),也就成為“無所謂〞的目標(biāo)了。(4)績(jī)效反響指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反響,使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展,掌握工作的進(jìn)度,從而及時(shí)地進(jìn)行自我催促和行為矯正,最終如期完成目標(biāo)。這種反響不僅針對(duì)基層的員工,也針對(duì)各級(jí)主管人員,以便他們能隨時(shí)了解部門工作近況,肯定成績(jī),發(fā)現(xiàn)缺乏,及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)拇胧?確保順利完成部門目標(biāo)。比方,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率,或是銷售額和投訴率;部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計(jì)每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額,做進(jìn)度報(bào)表,了解不同時(shí)期的工作業(yè)績(jī),并同最終目標(biāo)進(jìn)行比擬。部門和組織可定期舉行工作匯報(bào)會(huì),共同總結(jié)工作,探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新策略。(三)效果評(píng)價(jià)各種資料說明,目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織中,包括民間和官方企業(yè),有半數(shù)采用正式的目標(biāo)管理制度,或曾經(jīng)采用過一段時(shí)間。當(dāng)然,并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性,也有不少研究個(gè)案顯示,目標(biāo)管理實(shí)施的效果有時(shí)候并不能符合管理者的期望。不過,許多問題往往不在于目標(biāo)管理本身,而在于其他因素,如對(duì)這種管理有不實(shí)際的期望,缺乏高級(jí)主管的支持,無法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。參與管理(一)參與管理的概念參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長(zhǎng),提高其對(duì)工作的興趣,而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通,有利于決策的執(zhí)行。同時(shí),參與管理也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一,尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。在具體運(yùn)用上，參與管理有許多形式,如共同設(shè)定目標(biāo),集體解決問題,直接參與工作決策,參與咨詢委員會(huì),參與政策制定小組,參與新員工甄選等。管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點(diǎn):(1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí),管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié),假設(shè)允許員工們參與決策,可以讓了解更多情況的人有所奉獻(xiàn)。(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高,有必要傾聽其他部門的意見,而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定,各方都能致力推行。(3)參與決策可以使參與者對(duì)做出的決定有認(rèn)同感,有利于決策的執(zhí)行。(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞,使工作顯得更有趣,更有意義。參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過,參與管理也不是放之任何組織,任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則,推行參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件:(1)在行動(dòng)前,要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行參與。(2)員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。(3)員工必須具有參與的能力,如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等。(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。(5)組織文化必須支持員工參與。此外,是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要,有些員工渴望更多的參與,而有些員工對(duì)參與并沒有太大的興趣,他們只關(guān)心完成自己的工作,而不希望承當(dāng)更多的責(zé)任。(二)質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及l(fā)名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會(huì)(通常每周一次,占用工作時(shí)間)討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。當(dāng)然,對(duì)于小組提出的各種建議,管理層有最后決定權(quán)。而且,作為小組成員的前提條件是,必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力,還要懂得與他人溝通,宣傳各種策略。(三)參與管理的具體應(yīng)用參與管理同許多鼓勵(lì)理論有背景關(guān)系,比方,他符合雙因素理論的主張,既提高工作本身的鼓勵(lì)作用,給予員工成長(zhǎng)、承當(dāng)責(zé)任和參與決策的時(shí)機(jī);同樣,從ERG理論來看,參與管理有助于滿足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長(zhǎng)以及自尊的需要。以下是參與管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個(gè)實(shí)例:——奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里,工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù),而且承當(dāng)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷時(shí),這些人員可自行決定減產(chǎn),或把自己的一局部員工暫時(shí)解雇?！獤|方航空公司曾實(shí)行這樣的方案,允許作業(yè)人員對(duì)直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實(shí)施這項(xiàng)決定之后,僅僅機(jī)械技工的生產(chǎn)力就大有提高,價(jià)值合計(jì)達(dá)5000萬美元?！绹?guó)一家大保險(xiǎn)公司(USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開一次檢討會(huì),討論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力,管理人員不僅傾聽他們的意見,而且對(duì)他們提出的許多意見予以采納。從實(shí)踐看,原西德、法國(guó)、荷蘭及北歐等長(zhǎng)期實(shí)施工業(yè)化的民主國(guó)家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實(shí)施傳統(tǒng)的參與決策制的國(guó)家,參與管理都有很深的根底。在美國(guó),參與管理卻落后一些,原因是各級(jí)管理人員對(duì)與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度,在觀念上與許多美國(guó)人的權(quán)威性格和階層意識(shí)相沖突。其實(shí),越是居于高位的經(jīng)理,越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？?jī)效薪金制(一)績(jī)效薪金制的概念績(jī)效薪金制指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的鼓勵(lì)措施,通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。績(jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為根底。績(jī)效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)在于他可以減少管理者的工作量,因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督。計(jì)件工資通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率(即每件產(chǎn)品的報(bào)酬),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計(jì)件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報(bào)酬,多產(chǎn)多得;也可以是每天有一定的薪金,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報(bào)酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤(rùn))聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對(duì)各級(jí)主管,分紅既可以是現(xiàn)金,也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起,促使他們努力工作,力求提高組織績(jī)效?？?jī)效薪金制同期望理論關(guān)系比擬密切。期望理論認(rèn)為如果要使鼓勵(lì)作用到達(dá)最大化,就應(yīng)該讓員工相信績(jī)效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系,而績(jī)效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績(jī)效直接掛鉤。實(shí)踐證書,績(jī)效薪金制可以提高鼓勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。(二)績(jī)效薪金制的應(yīng)用績(jī)效薪金制在現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。舉例來說,考爾特(Colt)實(shí)業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)較好的情況下,總裁戴維·馬格里斯除有豐厚的根本年薪之外,還可根據(jù)績(jī)效獲得55萬美元的年底分紅；相比之下,努柯爾(Nucor)鋼鐵公司的總裁肯·伊弗爾森,1986年卻由于業(yè)績(jī)不佳,年薪被削減41%。對(duì)于普通員工,同樣也可采用紅利薪金。A&P茶葉公司的門市店員分布在費(fèi)城60家百貨公司里從事銷售,他們的薪金一局部是根據(jù)銷售績(jī)效發(fā)放的,結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個(gè)人收入,也提高了企業(yè)總體營(yíng)業(yè)額。(三)斯肯倫方案斯肯倫方案由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授約瑟夫·斯肯倫提出,它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)〞的管理制度。斯肯倫方案的主張是:①組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意奉獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫方案有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)；二是制定一套分享本錢降低所帶來利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最正確方案予以實(shí)施。同時(shí),委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少本錢,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這局部本錢。斯肯倫方案的采用有的成功了,有的失敗了,關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為特質(zhì)理論著名的歷史學(xué)家托馬斯·卡約爾(ThomasCarlyle)曾經(jīng)說過:“世界的歷史就是偉人的歷史〞。受到這種觀點(diǎn)的影響,早期的心理學(xué)家在看待領(lǐng)導(dǎo)問題的時(shí)候往往從特質(zhì)論人手,他們把研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上,提出了一系列的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。從20世紀(jì)30年代開始,心理學(xué)家對(duì)特質(zhì)論進(jìn)行了大量的研究,但是結(jié)果卻并沒有找到一些特質(zhì)因素,以便將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者以及成功的領(lǐng)導(dǎo)者和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)進(jìn)行區(qū)分。這說明,試圖找到一組獨(dú)特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。但是還有研究說明,有一些特質(zhì),如有智慧、支配性、自信、精力充分、富有專業(yè)知識(shí)等,是與成功的領(lǐng)導(dǎo)者一致相關(guān)的。這說明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性,但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具有哪些特質(zhì),吉伯認(rèn)為,要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,就必須具備以下特質(zhì):身強(qiáng)力壯,聰明但不能過分聰明,外向有支配欲,有良好的調(diào)適能力,自信。與吉伯的思路相似,斯道格迪爾進(jìn)一步擴(kuò)大了特質(zhì)的范圍,他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有以下特質(zhì):對(duì)所完成的工作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中熱情并且能夠持之以恒:解決問題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神；勇于實(shí)踐；自信；能很好地處理緊張的人際關(guān)系并能夠忍受挫折等。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷,所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功,他的缺乏表現(xiàn)在:(1)無視了下屬的需要:具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬,但不適合管理另一些下屬。(2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性:成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì),但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。(3)無視了情景因素:特質(zhì)理論沒有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情景因素的影響,因此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。(4)沒有區(qū)分原因和結(jié)果:特質(zhì)與績(jī)效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因?yàn)榫哂心承┨刭|(zhì)才導(dǎo)致成功,還是因?yàn)槌晒Σ沤⒘诉@些特質(zhì)。例如,雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識(shí)與管理高的績(jī)效之間有很好的相關(guān)關(guān)系,但這并不能說明到底是因?yàn)榫哂休^高的專業(yè)知識(shí)才獲得了管理的高績(jī)效,還是因?yàn)閾?dān)任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識(shí)。改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來影響員工的績(jī)效。與交易型領(lǐng)導(dǎo)相反,改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價(jià)值觀來鼓勵(lì)他的追隨者們,改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景,他們更多地通過自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工(如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī))和團(tuán)隊(duì)(如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突)的績(jī)效。交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法1.一致性的獎(jiǎng)勵(lì):承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì),為好績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì),賞識(shí)成就。2.過失管理(積極型):觀察和尋找對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的背離,采取修正行動(dòng)。3.過失管理(消極型):僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時(shí)進(jìn)行干預(yù)。4.放任:放棄責(zé)任,防止做出決策。改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法1.魅力:提供任務(wù)的愿景,潛移默化自豪感,獲得尊敬和信任。2.鼓勵(lì):持續(xù)的高期望,鼓勵(lì)努力,用簡(jiǎn)單的手段表達(dá)重要的意圖。3.智慧型刺激:提升智慧,理性和謹(jǐn)慎的解決問題。4.個(gè)性化關(guān)心:給予個(gè)人關(guān)注,個(gè)性化地對(duì)待每名員工的培訓(xùn)和建議?；谧约旱难芯拷Y(jié)果,伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型過失管理,所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績(jī)效。伯恩斯認(rèn)為通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和開展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo),會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的根底上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對(duì)下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心,效法其價(jià)值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。由于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其追隨者產(chǎn)生影響,因而魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績(jī)效以及強(qiáng)烈的歸屬感。最新研究說明,當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí),魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果將會(huì)得到進(jìn)一步地強(qiáng)化。同其他領(lǐng)導(dǎo)理論一樣,魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論也需要進(jìn)一步的研究。例如魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象,會(huì)隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。提升魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境,也包括對(duì)現(xiàn)狀非常不滿的追隨者。也就是說對(duì)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)的研究除了研究領(lǐng)導(dǎo)者自身的特質(zhì)外,還必須考慮到領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境,以及工作任務(wù)的性質(zhì)。除此之外,魅力型領(lǐng)牙者并不一定是一個(gè)正面的英雄,也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)穿只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)成份。路徑——目標(biāo)理論路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特·豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同鼓勵(lì)的期望理論相結(jié)合。路徑——目標(biāo)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬到達(dá)他們的目標(biāo),并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的,也有關(guān)于未來的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)作用在于:第一,使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二,為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。為此豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動(dòng)征求并采納下屬的意見。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最正確水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。二是下屬的個(gè)人特征,如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征。例如,下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的,則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績(jī)效和滿意度；而對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬,指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)則可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運(yùn)的內(nèi)控型下屬對(duì)參與式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意,而外控型下屬對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。對(duì)路徑—目標(biāo)理論的研究支持了該理論背后的邏輯,即如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工的個(gè)人特征方面或者工作環(huán)境方面的缺乏,就會(huì)促進(jìn)員工的工作績(jī)效和滿意度。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚,員工有能力和經(jīng)驗(yàn)處理工作,則不必浪費(fèi)時(shí)間進(jìn)行指導(dǎo),否則會(huì)被視為是多余的。權(quán)變理論費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)績(jī)效的上下取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。為了測(cè)量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人際取向,費(fèi)德勒創(chuàng)造了“最不喜歡的工作伙伴〞量表。該量表由16組形容詞組成,首先讓領(lǐng)導(dǎo)者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個(gè)同事,然后用該量表對(duì)這個(gè)同事進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。費(fèi)德勒認(rèn)為,情景因素可以分為三個(gè)維度:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。通過這三個(gè)維度的互相組合,共可以產(chǎn)生八種不同的情景。費(fèi)德勒認(rèn)為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種不同的情景下有不同的效能。例如,某個(gè)汽車總裝生產(chǎn)線的班組,其工作是結(jié)構(gòu)化的,其主管的職位權(quán)力非常的強(qiáng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系是正面的,那么該環(huán)境更適合于工作取向的領(lǐng)導(dǎo)。費(fèi)德勒的模型說明,在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下,員工會(huì)產(chǎn)生模糊和焦慮感,而領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和控制則可以解決這一問題,所以結(jié)構(gòu)化的方法更能夠得到員工的喜愛。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。除以上所述之外,在其他的情況下建立更好的領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系是十分有幫助的，于是那些更關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者是更有效的。領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論通常,我們一般假定領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)同一團(tuán)體內(nèi)的成員會(huì)同樣對(duì)待,報(bào)有公平的態(tài)度。但是實(shí)際情形卻并非如此。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待同一團(tuán)體內(nèi)部的不同下屬往往根據(jù)其與自己關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏采羅不同的態(tài)度和行為。有鑒于此,喬治·格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論,簡(jiǎn)稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為,團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人〞和“圈外人〞的類別。對(duì)于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言,屬于“圈里人〞的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí),比“圈外人〞有更少的困難,能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們更負(fù)責(zé)。同樣,領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對(duì)“圈里人〞比“圈外人〞投入更多的時(shí)間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。同時(shí),有研究報(bào)告指出,在工作中,“圈里人〞比“圈外人〞承當(dāng)更高的工作責(zé)任感,對(duì)于其所在的部門奉獻(xiàn)更多,績(jī)效評(píng)估也更高。格雷恩及其同事強(qiáng)調(diào)LMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段:①區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；②對(duì)LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；③對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；④在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為,這種交換過程是一個(gè)互惠的過程。從社會(huì)認(rèn)知的角度來說,領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)成績(jī)效目標(biāo)和更持久的變化,應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時(shí),作為互惠的另一局部,下屬通過他們的反響也在改變領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體,通過團(tuán)體進(jìn)行反響。早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究(一)勒溫的民主與專制模式衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下,于20世紀(jì)30年代進(jìn)行了一系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。他們最初的研究目的是研究?jī)和粜孕袨榈哪Ｊ?但是該研究有一個(gè)重要的副產(chǎn)品,即是對(duì)組織生產(chǎn)行為的觀察。他為10歲的男孩成立假設(shè)干愛好者俱樂部,讓他們從事制作面具和切割肥皂等生產(chǎn)性行為。每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:專制、民主和放任。研究發(fā)現(xiàn),附屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性,要么缺乏感情。當(dāng)專制型領(lǐng)導(dǎo)離開或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)氣氛變得更輕松一些時(shí),表現(xiàn)為缺乏感情的兒童會(huì)轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊性。放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生最多的攻擊性表現(xiàn)。民主化團(tuán)體處在放任型和專制型之間。雖然將兒童的簡(jiǎn)單生產(chǎn)性活動(dòng)推廣到成人復(fù)雜化、組織化的工作中存在很多的問題,而且研究中許多實(shí)驗(yàn)變量沒有得到控制,但是這些實(shí)驗(yàn)是最早試圖用科學(xué)的方法探索領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對(duì)組織影響的研究。同時(shí),其一般性的結(jié)論,即不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反響,在后來的理論中得到了驗(yàn)證。(二)斯道格迪爾的研究斯道格迪爾在1948年綜合分析了1904-1947年間124項(xiàng)特質(zhì)研究,鑒別出一系列重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì):智力；機(jī)敏；洞察力；責(zé)任；主動(dòng)性；堅(jiān)決；自信；善于社交。他的這一研究還發(fā)現(xiàn),一個(gè)個(gè)體不可能只因?yàn)閾碛刑囟ǖ奶刭|(zhì)就能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情景相關(guān)。該發(fā)現(xiàn)說明,領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)被動(dòng)的狀態(tài),而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系。這一研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情景的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。斯道格迪爾在1974年又發(fā)表了對(duì)于1948-1970年間的163項(xiàng)研究的分析結(jié)果,更為恰當(dāng)?shù)刂赋?人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。該調(diào)查鑒別了10個(gè)與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì),包括:推動(dòng)責(zé)任和任務(wù)的完成;精力充分和對(duì)目標(biāo)執(zhí)著的追求:問題解決中的冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神；在社會(huì)情景中主動(dòng)實(shí)踐的驅(qū)動(dòng)力；自信和自我認(rèn)同感；愿意接受決策和行動(dòng)的結(jié)果；準(zhǔn)備接受人際間的壓力；愿意忍受挫折和延遲；影響他人行為的能力；為近期目標(biāo)構(gòu)建社會(huì)交互系統(tǒng)的能力。俄亥俄與密西根模式(一)俄亥俄模式俄亥俄大學(xué)在20世紀(jì)40年代開始了一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的行為研究。他們使用領(lǐng)導(dǎo)行為描述問卷來分析各種團(tuán)體和情景中的領(lǐng)導(dǎo)。他們的研究事先并不強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為是否有效,即“好領(lǐng)導(dǎo)〞與“壞領(lǐng)導(dǎo)〞,而是尋找領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)特方面。通過對(duì)問卷答案做因素分析,數(shù)據(jù)濃縮聚焦到兩個(gè)維度上:關(guān)心人和工作管理。(1)關(guān)心人是指領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議與情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問題,友善而平易近人,公平對(duì)待每一個(gè)下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。(2)工作管理是指領(lǐng)導(dǎo)者為了到達(dá)目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng),包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,要求維持一定的績(jī)效水平,并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)(在兩個(gè)維度上都低,或在一個(gè)維度上低,在另一個(gè)維度上高)更能促使員工有高的績(jī)效和高的工作滿意度。(二)密西根模式幾乎在俄亥俄大學(xué)開始研究領(lǐng)導(dǎo)行為的同時(shí),密西根大學(xué)也在獨(dú)立進(jìn)行同樣的工作:研究、測(cè)量與工作績(jī)效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。他們通過測(cè)驗(yàn)、非結(jié)構(gòu)化訪談等方法,也得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。與俄亥俄模式相比擬,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。管理方格圖在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中,最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個(gè)二維坐標(biāo)方格,方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)心人〞,橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)〞。這也是與先前的俄亥俄模式中的關(guān)心和創(chuàng)制維度以及密西根模式中的員工取向和任務(wù)取向相對(duì)應(yīng)。在方格中有五種根本風(fēng)格,描述了關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)的交互作用。位于坐標(biāo)(1,1)位置的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱為“無為而治〞,管理者既不關(guān)心任務(wù),也不關(guān)心人。相反,(9,9)既關(guān)心任務(wù),又關(guān)心人,被該理論認(rèn)為這是最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。還有諸如(5,5)的“中庸式″領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對(duì)人極端關(guān)注的(1,9)“鄉(xiāng)村俱樂部〞領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,以及對(duì)任務(wù)極端關(guān)注的(9,1)“任務(wù)〞領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測(cè)量來表達(dá)。領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴(kuò)展,赫塞和布蘭查德開展出的生命周期(又稱情景領(lǐng)導(dǎo))理論認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度。在他們看來,成熟度是指?jìng)€(gè)體對(duì)自已的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿,包括兩個(gè)方面:(1)工作成熟度:指一個(gè)人的知識(shí)和技能水平。工作成熟度越高,執(zhí)行任務(wù)的能力越強(qiáng),越不需要他人的指揮。反之,則需要對(duì)其工作進(jìn)行指導(dǎo)。(2)心理成熟度:指從事工作的意愿或動(dòng)機(jī)。心理成熟度越高,自覺性越高,越不需要外力推動(dòng)。反之,則要規(guī)定員工的工作任務(wù)和角色職責(zé)。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：(1)指導(dǎo)式(高工作一低關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé),指示員工做什么,如何做。(2)推銷式(高工作——高關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為,而且富于支持行為。(3)參與式(低工作一高關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。(4)授權(quán)式(低工作一低關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持,讓下級(jí)自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對(duì)于不同成熟度的員工,應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式,以求得最正確績(jī)效。但情景理論并未得到理論界的重視,也缺乏足夠的研究證據(jù)的支持。近年來,人們已經(jīng)將注意力從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)技能上來了。領(lǐng)導(dǎo)者的技能成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于適宜的行為、技能和行動(dòng),領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。(一)技術(shù)技能技術(shù)技能是一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。例如,會(huì)計(jì)人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學(xué)習(xí)到的技能,就是他們各自的技術(shù)技能。在操作人員和專業(yè)人員層次上,技術(shù)技能是工作績(jī)效的主要特點(diǎn)。但是當(dāng)員工升職并擁有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任后,他們的技術(shù)技能就會(huì)顯得相對(duì)不重要了。作為經(jīng)理,他們更加依靠的是下屬的技術(shù)技能；在許多情況下,他們根本上不參與他們所管理的技術(shù)技能實(shí)踐。實(shí)際上,許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)細(xì)節(jié)并不熟悉。(二)人際技能人際技能是有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。組織中任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者都不能逃避有效人際技能的要求,這是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要局部之一。(三)概念技能概念技能是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力,例如,長(zhǎng)期方案就需要用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想,而人際技能關(guān)心的是人,技術(shù)技能涉及的則是事。領(lǐng)導(dǎo)技能分析說明,不同層次的管理者需要的三種技能的相比照例是不同的。管理層級(jí)越高,工作中技術(shù)技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。這有助于解釋為什么杰出的部門領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)無法勝任副總裁的職位,因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)技能的結(jié)構(gòu)不適合更高的管理職位的要求,特別是由于他們沒有增加工作中概念技能的比例。(四)技能開展領(lǐng)導(dǎo)技能的開展,主要有兩種途徑,一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng),通過學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法,并在此根底上得到提高。另一種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來開展領(lǐng)導(dǎo)技能。決策過程(一)西蒙的決策階段研究通常把決策過程分為一系列的階段。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙認(rèn)為決策過程可以分為三個(gè)階段:(1)智力活動(dòng):這是最初的過程,包括對(duì)環(huán)境進(jìn)行搜索,確定決策的情景。(2)設(shè)計(jì)活動(dòng):這是第二個(gè)階段,包括探索、開展和分析可能發(fā)生的行為系列。(3)選擇活動(dòng):最后一步,在上一步的可能的行為系列中選擇一個(gè)行為。(二)明茨伯格的決策階段與西蒙的理論相對(duì)應(yīng),在組織行為中實(shí)際采用的是明茨伯格及其同伴所提出的決策階段:(1)確認(rèn)階段:認(rèn)知到問題或時(shí)機(jī)的產(chǎn)生,進(jìn)行診斷。有研究說明,與人們的常識(shí)相反,對(duì)于緊急的、嚴(yán)重的問題,人們?cè)跊Q策過程中往往并沒有經(jīng)過非常系統(tǒng)的、全面的診斷,而一般的問題卻享受到了這樣的待遇。(2)開展階段:個(gè)體搜尋現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)程序或者解決方案,或者設(shè)計(jì)全新的、量身定做的解決方案的過程。有研究說明,設(shè)計(jì)過程是一個(gè)探索和試誤的過程,在這個(gè)過程中,決策者對(duì)于理想的解決方案只有一個(gè)模糊的輪廓。(3)選擇階段:確定最終的方案。一般有三種選擇方法:在決策者經(jīng)驗(yàn)或者知覺的根底上進(jìn)行判斷；在邏輯和系統(tǒng)的根底上對(duì)備選方案進(jìn)行分析；一組決策者成員之間相互權(quán)衡。無論是西蒙還是明茨伯格的階段劃分,階段之間都是有明確界限的。決策過程作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,在每個(gè)階段都存在許多反響環(huán)路。對(duì)于組織而言,這個(gè)動(dòng)態(tài)過程既有戰(zhàn)略意義又有行為意義,制定正確的戰(zhàn)略選擇的決策過程可以導(dǎo)致整個(gè)組織的決策成功。決策模型(一)經(jīng)濟(jì)理性模型根據(jù)經(jīng)濟(jì)理性模型,決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:(1)從途徑——目標(biāo)意義上分析,決策完全理性。(2)存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。(3)決策者可以知道所有備選方案。(4)對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無限制,可以通過計(jì)算選擇出最正確備選方案。(5)對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。由此可見,決策者是完美的,有能力使組織目標(biāo)最大化,使得邊際本錢等于邊際收益。雖然這個(gè)模型過于理想化,并不能夠很好地描述現(xiàn)實(shí)的決策行為,但是該模型對(duì)于有效決策還是有著重要的奉獻(xiàn)。許多成功的大型公司依靠強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持,仍然采用這種模型進(jìn)行決策。(二)有限理性模型相對(duì)于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為:(1)在選擇備選方案時(shí),決策者試圖使自己滿意,或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。他們滿意于這樣的簡(jiǎn)化,因?yàn)樗麄兿嘈耪鎸?shí)世界絕大局部都是空洞的。(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則,決策者在進(jìn)行選擇的時(shí)候不必知道所有的可能方案。(4)由于決策者認(rèn)知的是簡(jiǎn)化的世界,因此可以用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策。這些技術(shù)不要求非常高的思維和計(jì)算的能力。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點(diǎn),因?yàn)樗麄儧]有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體貌在程度上,而非質(zhì)的差異上。(三)社會(huì)模型與理性模型相對(duì)的另一端,是來自心理學(xué)的社會(huì)模型。根據(jù)弗洛伊德的理論,人類的行為主要是由無意識(shí)的需求來驅(qū)動(dòng)的,人類沒有方法進(jìn)行有效的理性決策。雖然絕大多數(shù)組織行為學(xué)研究者不同意弗洛伊德對(duì)人類行為的描述,但是都同意心理對(duì)人的決策行為會(huì)產(chǎn)生重要影響。例如所羅門·阿什的一致性實(shí)驗(yàn)說明,人們會(huì)迫于團(tuán)體壓力,做出非理性的選擇。另外,有一局部決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個(gè):(1)工程的特點(diǎn):出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于工程的特點(diǎn)。例如投資回報(bào)的延期,以及臨時(shí)問題的處理,都有可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行為。(2)心理決定因素:一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策,他可能存在信息加工錯(cuò)誤(使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施)。同時(shí)由于決策者置身其中,負(fù)面信息被忽略,自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。(3)社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來說,存在著同伴壓力,以及需要維護(hù)自己的面子,所以繼續(xù)維持或增加錯(cuò)誤行為。(4)組織的決定因素:不僅工程和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見,組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果。從投入的增加以及其他心理機(jī)制可以看到,人作為具有復(fù)雜思想的個(gè)體,在管理決策中扮演著重要的角色。有些管理行為雖然是非理性的,但確實(shí)存在于現(xiàn)實(shí)之中。決策風(fēng)格除了對(duì)于決策模型是否是理性的關(guān)注之外,另一種研究行為決策的思路是關(guān)注管理者在不同備選方案中進(jìn)行選擇的風(fēng)格。這些風(fēng)格可以歸納到兩個(gè)維度:價(jià)值取向與模糊耐受性。價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會(huì)的因素。模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作(高模糊耐受性)。這兩個(gè)維度上各有上下的區(qū)分,組合起來,可以得到四種不同的決策風(fēng)格:(1)指導(dǎo)型:決策者具有較低的模糊耐受性水平,傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。解決問題的時(shí)候一般是有效的、符合邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。這樣的決策者喜歡關(guān)注事實(shí),迅速完成工作;同時(shí)也是行動(dòng)取向的,關(guān)注近期效果;喜歡使用權(quán)力,喜歡有控制感。一般來說,指導(dǎo)型的決策者也會(huì)表現(xiàn)化專制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2)分析型:決策者具有較高的模糊耐受性以及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。喜歡對(duì)情景進(jìn)行分析,傾向于過度分析事物。他們比指導(dǎo)型決策者評(píng)估更多的信息和備選方案,使用更多的時(shí)間進(jìn)行決策,對(duì)新的、不確定的情景的反響比擬好。他們也傾向于使用專制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(3)概念型:決策者具有較高的模糊耐受性,并且傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。在解決問題的時(shí)候視角寬闊,喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。他們?yōu)榱耸占M可能多的信息而與盡可能多的人進(jìn)行討論,然后根據(jù)直覺進(jìn)行決策。同時(shí)他們喜歡冒險(xiǎn),擅長(zhǎng)使用創(chuàng)新的方法解決問題。不過,有時(shí)候他們?cè)谶M(jìn)行決策時(shí)會(huì)陷入空想和猶豫不決。(4)行為型:決策者具有較低的模糊耐受性,傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。這類決策者可以與他人進(jìn)行很好的合作,喜歡公開交換意見的環(huán)境。他們樂于接受建議并提供支持和幫助,更喜歡口頭而非書面的信息。他們傾向于防止沖突,力爭(zhēng)使每個(gè)人都感到快樂。但是這種類型的決策者不喜歡困難的決策,尤其是當(dāng)決策結(jié)果可能會(huì)給他人帶來不快的時(shí)候。研究說明,決策者通常使用多于一種的決策風(fēng)格,這些風(fēng)格可以表達(dá)出決策者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),也可以解釋不同的管理者在分析相同信息之后,為什么會(huì)做出不同的決策。第三章組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)概述(一)組織設(shè)計(jì)的根本內(nèi)容組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì),根本內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面:1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通常,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況:一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo),對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是根據(jù)企業(yè)的變化和開展目標(biāo),對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì),即組織結(jié)構(gòu)的變革。2.保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效評(píng)估制度、鼓勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì),只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì),同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的,只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究。現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.組織結(jié)構(gòu)的定義企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含了以下三方面含義:(1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。(2)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。(3)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。因此,組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu),實(shí)際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有:(1)職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作,及其比例和關(guān)系。(2)層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。(3)部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。(4)職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素:①?gòu)?fù)雜性。復(fù)雜性指的是任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。②標(biāo)準(zhǔn)性。標(biāo)準(zhǔn)性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以標(biāo)準(zhǔn)工作行為的程度。③集權(quán)度。集權(quán)度指的是決策權(quán)的集中程度。這三個(gè)要素結(jié)合起來,便可以說明一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)面貌。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個(gè)類別。(1)組織結(jié)構(gòu)的特征因素描述一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù),稱為組織結(jié)構(gòu)的特征因素。要了解一個(gè)企業(yè)的根本情況,就必須了解其組織結(jié)構(gòu)的各方面特征。組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比擬和評(píng)價(jià)的根底。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素包括以下十個(gè)方面。①管理層次和管理幅度管理層次也稱組織層次,它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。以構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織來定義,管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次。一個(gè)企業(yè)的管理層次的多少,說明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度也稱為管理跨度,它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先,兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè),加大管理幅度,管理層次就少；反之,管理層次就多。其次,管理幅度與管理層次是相互制約的,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度決定管理層次,管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時(shí),管理層次對(duì)管理幅度也存在一定的制約作用。②專業(yè)化程度組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度,具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè),如果科室機(jī)構(gòu)多,說明其分工精細(xì),專業(yè)化程度較高。③地區(qū)分布地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布說明組織結(jié)構(gòu)在空間上的復(fù)雜程度。一般來說,地區(qū)分布越廣,管理的復(fù)雜程度也就越高。④分工形式分工形式,即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有:職能制(按職能分工)、產(chǎn)品制(按產(chǎn)品分工)、地區(qū)制(按地區(qū)分工)以及混合制等。⑤關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。關(guān)鍵職能對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關(guān)鍵職能。⑥集權(quán)程度在集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和管理權(quán)大局部集中于高層管理者手中,如果將企業(yè)的大局部的決策和管理權(quán)下放到較低的管理層,則其組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較低,或分權(quán)程度較高。⑦標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。在一個(gè)高度標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)中,工作內(nèi)容規(guī)定得很詳細(xì),對(duì)于相同的工作職務(wù),不管人員更換與否,都不影響工作的程序和方法,并且相似的工作可以在各個(gè)部門或單位以相同的方式進(jìn)行。⑧制度化程度企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企業(yè)中,各項(xiàng)制度用正式的經(jīng)過批準(zhǔn)的書面文件來加以合法化,上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式,而在制度化程度低的企業(yè)中,各項(xiàng)工作和活動(dòng)沒有正式的制度,決策往往是口頭決定或不成文的,相互間的信息交流也以口頭方式為主。⑨職業(yè)化程度職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。如果企業(yè)中的多數(shù)員工需要較高的文化程度,或需要經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)才能勝任工作,那么職業(yè)化程度就較高。通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓(xùn)期限作為衡量職業(yè)化程度上下的指標(biāo)。⑩人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過技術(shù)人員比率、中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員比率、管理人員比率、根本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率等指標(biāo)來表示。(2)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素除了上面提到的特征因素之外,影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件和環(huán)境,即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。不同的企業(yè),以及同一企業(yè)的不同開展階段,其外部環(huán)境和條件都會(huì)有所不同。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),這就是組織設(shè)計(jì)的權(quán)變觀點(diǎn)。影響組織設(shè)計(jì)的主要權(quán)變因素有:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。(三)組織設(shè)計(jì)的程序:組織設(shè)計(jì)一般按如下八個(gè)步驟進(jìn)行:(1)確定組織設(shè)計(jì)的根本方針和原則。例如,確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實(shí)行集權(quán)制管理還是分級(jí)分權(quán)制等等。(2)進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。職能設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì),確定企業(yè)的各項(xiàng)管理職能及其結(jié)構(gòu),并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面:根本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。職能設(shè)計(jì)是否正確合理,決定了整個(gè)管理組織是否能夠順利有效地運(yùn)轉(zhuǎn),因而,它是組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作。(3)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架,即設(shè)計(jì)承當(dāng)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個(gè)管理層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作?？蚣茉O(shè)計(jì)可采用從下面上和從上而下這兩種方式進(jìn)行,但在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中,往往將上面的兩種方法相結(jié)合,相互修正、經(jīng)屢次反復(fù)才最終將設(shè)計(jì)框架確定下來。(4)聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。前面的框架設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)分解成各個(gè)組成局部,而聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)卻是將這些組成局部連成整體,是保證整個(gè)組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運(yùn)作的關(guān)鍵。(5)管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)是進(jìn)一步確定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的工作程序、管理工作應(yīng)到達(dá)的要求(管理工作的標(biāo)準(zhǔn))和管理人員應(yīng)采用的管理方法等管理標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、標(biāo)準(zhǔn)化,穩(wěn)固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。(6)人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。要保證組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行,離不開組織結(jié)構(gòu)實(shí)施和運(yùn)行的主體——“人〞。一般來說,在組織設(shè)計(jì)中先不必考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況,而應(yīng)在確保組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的前提下,對(duì)人員的配備進(jìn)行設(shè)計(jì)。而在人員配備設(shè)計(jì)實(shí)施時(shí),要按設(shè)計(jì)要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類人員。(7)各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括績(jī)效評(píng)估和考核制度、鼓勵(lì)制度、人員招聘制度、培訓(xùn)與開發(fā)制度等,其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運(yùn)行。(8)反響和修正。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,需要不斷的反響和修正,以適應(yīng)新的情況。組織設(shè)計(jì)的類型組織設(shè)計(jì)的類型多種多樣,但常用的有以下三種類型。(一)行政層級(jí)式組織形式相對(duì)來說,行政層級(jí)式組織形式較為復(fù)雜。20世紀(jì)初,德國(guó)學(xué)者馬克斯·韋伯首先使用“行政層級(jí)式〞一詞作為一項(xiàng)科學(xué)工具和參照框架,用來評(píng)價(jià)、描述和比擬各種組織形式。1.行政層級(jí)式的決定因素(1)權(quán)力等級(jí)。權(quán)力等級(jí)是組織預(yù)先設(shè)定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍,是與一個(gè)人在等級(jí)中的級(jí)別直接有關(guān)的參與決策的程度。在行政層級(jí)模式的組織中,權(quán)力集中程度較高,對(duì)權(quán)力等級(jí)較為側(cè)重。(2)分工。分工是指對(duì)于要進(jìn)行的工作,由不同的個(gè)人及單位進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。一般來說,在行政層級(jí)模式的組織中,工作的分工較為精細(xì)。(3)規(guī)章。規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定,為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。規(guī)章的增加可以促使組織更為標(biāo)準(zhǔn)化,但是過多的規(guī)章又會(huì)限制個(gè)體的自主性。(4)程序標(biāo)準(zhǔn)。程序標(biāo)準(zhǔn)是指一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理問題時(shí)必須遵循的、預(yù)定的步驟順序。程序標(biāo)準(zhǔn)往往是由諸多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。行政層級(jí)形式的組織往往比擬強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序標(biāo)準(zhǔn)。但不同組織或同一組織的不同部門,由于任務(wù)和問題領(lǐng)域的不同,對(duì)規(guī)章和程序的側(cè)重程度會(huì)有所差異。(5)非個(gè)人因素。非個(gè)人因素是指在對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí),在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性,例如,性別、籍貫、信仰、民族等個(gè)人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。(6)技術(shù)能力。技術(shù)能力是指?jìng)€(gè)人技術(shù)、個(gè)人績(jī)效的等級(jí),用來作為決定錄用、留用、降級(jí)、革職或升遷的標(biāo)準(zhǔn)。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效,而不是其他非個(gè)人因素。這對(duì)組織來說十分重要。2.行政層級(jí)形式的適用范圍行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定不變的,管理人員很了解自己所面臨問題的性質(zhì)和可供選擇的方法。而行政層級(jí)式的組織可以保證高度集權(quán)、強(qiáng)調(diào)等級(jí)的管理不至于碰壁,所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動(dòng)。、(二)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式起源于20世紀(jì)初法國(guó)的組織理論專家——法約爾在其經(jīng)營(yíng)的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式,所以又成為“法約爾模型〞。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式,通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)〞。1.職能制的主要特點(diǎn)(1)職能分工。職能制組織中,各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工,各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織效勞。(2)直線——參謀制。職能制組織往往實(shí)行直線——參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員:一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員,對(duì)其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力,另一類為參謀機(jī)構(gòu)和人員,其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策,對(duì)下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令,而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和效勞作用。(3)管理權(quán)力高度集中。由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作,唯有最高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀全局,所以,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層,主要是廠長(zhǎng)或總經(jīng)理。2.職能制的優(yōu)點(diǎn)(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?相互影響和相互支持的時(shí)機(jī)較多。(2)職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù),可以對(duì)資源最充分地利用。這種形式也適合于開展專家及專門設(shè)備。(3)各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,提高工作效率。(4)每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),專門從事某一項(xiàng)職能工作,在此根底上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。3.職能制的缺點(diǎn)(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會(huì)導(dǎo)致一種狹隘觀點(diǎn)的產(chǎn)生,只注重整體工作中的某個(gè)局部,而不是將組織的任務(wù)看作一個(gè)整體。(2)橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比擬狹窄,容易產(chǎn)生本位主義,造成許多摩擦和內(nèi)耗,使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比擬困難。(3)適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作,這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難,而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,造成整個(gè)組織系統(tǒng)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下,部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決,加上眾業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)又集中在他們手中,造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。4.職能制的適用范圍職能制的組織形式在簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中,很少有意外事件發(fā)生,管理部門的主要作用在于,確保巳建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比擬單一、生產(chǎn)技術(shù)開展變化較慢、外部環(huán)境比擬穩(wěn)定的企業(yè)。(三)矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng),以及按產(chǎn)品(或工程工程、規(guī)劃工程)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的假設(shè)干職能部門,又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的假設(shè)干產(chǎn)品部門(或工程小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式,也可以稱為“矩陣結(jié)構(gòu)〞。矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進(jìn)行組織可能會(huì)忽略獨(dú)特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品進(jìn)行組織又可能降低對(duì)所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。1.矩陣組織形式的特點(diǎn)矩陣組織形式的主要特點(diǎn)有:(1)一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。例如,參加工程的有關(guān)人員,就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面,接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo);在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面,接受工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。(2)組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中,為了完成某一特定任務(wù),首先由產(chǎn)品經(jīng)理(或工程經(jīng)理)同職能部門經(jīng)理之間,以及工程小組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接觸,到達(dá)彼此協(xié)調(diào)和配合。只有低層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧時(shí),才由上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。(3)產(chǎn)品部門(或工程小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。例如,在時(shí)間上,產(chǎn)品部門(或工程小組)可以是臨時(shí)的,即完成任務(wù)以后就