【跨國(guó)制藥公司賽諾菲的華本土化經(jīng)營(yíng)策略問(wèn)題及優(yōu)化建議分析15000字（論文）】

一、緒論跨國(guó)制藥公司賽諾菲的本土化經(jīng)營(yíng)策略問(wèn)題及完善對(duì)策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u14632一、緒論 14704（一）研究背景及意義 128348（二）研究?jī)?nèi)容及方法 126401.研究?jī)?nèi)容 1111462.研究方法 26699（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 232751.國(guó)外研究現(xiàn)狀 364162.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 3104373.研究評(píng)述 431045二、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ) 529016（一）相關(guān)概念 5212721.跨國(guó)公司 5317052.本土化策略 521443（二）理論基礎(chǔ) 5248191.壟斷優(yōu)勢(shì)理論 562232.內(nèi)部化理論 6154613.邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張輪 6319584.產(chǎn)品生命周期理論 621460三、賽諾菲在華實(shí)施本土化策略動(dòng)因分析 727286（一）賽諾菲在華發(fā)展概況 7258691.跨國(guó)企業(yè)賽諾菲的簡(jiǎn)介 7173152.賽諾菲在中國(guó)的投資分布 724420（二）賽諾菲本土化策略的動(dòng)因 7167101.經(jīng)濟(jì)全球化的需要 7105262.融入東道國(guó)環(huán)境的需要 85903.降低經(jīng)營(yíng)成本的需要 8227844.降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要 8125055.爭(zhēng)奪高素質(zhì)人才的需要 919829四、賽諾菲在華本土化策略和存在問(wèn)題 109048（一）賽諾菲在華本土化策略的實(shí)施 1056251.研發(fā)本土化 10150792.生產(chǎn)本土化 1022053.營(yíng)銷本土化 1043964.售后服務(wù)本土化 12278715.供應(yīng)鏈本土化 13231256.人力資源本土化 1311831（二）賽諾菲在華本土化策略存在問(wèn)題 13173961.生產(chǎn)本土化的成本變高 13235512.本土化營(yíng)銷水平低 1481373.售后服務(wù)本土化水平低 14106554.供應(yīng)鏈本土化能力不完善 15250095.本土化人力資源管理不完善 1531018五、跨國(guó)制藥公司在華本土化策略實(shí)施建議 1629280（一）優(yōu)化流程，降低本土化生產(chǎn)成本 163020（二）完善本土化的營(yíng)銷渠道 1693551.降低渠道管理成本 1637682.幫助代理商，致力于代理商的成功 1618596（三）加強(qiáng)本土化售后服務(wù)體系的建設(shè) 1712408（四）提升供應(yīng)鏈本土化的能力 1731589（五）加強(qiáng)員工的本土化管理 1725091.保障員工薪酬的合理性 17280882.提升本土員工的歸屬感 1816001六、結(jié)論 196325參考文獻(xiàn) 20一、緒論（一）研究背景及意義黨中央國(guó)務(wù)院在十三五期間，為了給外資提供良好的營(yíng)商環(huán)境，降低外資進(jìn)入中國(guó)的門檻；對(duì)于特殊行業(yè)如服務(wù)業(yè)和制造業(yè)，放寬準(zhǔn)入條件，擴(kuò)大外商可投資的范圍；除了引資有措施外，對(duì)穩(wěn)資也有手段，不斷優(yōu)化自身產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，建立健全外商投資相關(guān)的法律制度。營(yíng)造良好的營(yíng)商環(huán)境，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，令全球?qū)χ袊?guó)的發(fā)展充滿信心。2018年，國(guó)務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于支持自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)深化改革創(chuàng)新若干措施的通知》，該通知一共出臺(tái)了23項(xiàng)措施，其中之一就是提高外商投資的占比。其次，中國(guó)不論在市政工程公用設(shè)施，還是在公共生活設(shè)施方面都比較完善；但中國(guó)市場(chǎng)復(fù)雜且具有其特殊性，如何能更好地利用當(dāng)?shù)刭Y源順利地開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，成為跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)后首要考慮的問(wèn)題。外資企業(yè)若想保持其持續(xù)的高利潤(rùn)率增長(zhǎng)，企業(yè)本土化策略是其勢(shì)在必行的選擇。由于中國(guó)和法國(guó)在發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)家決策等方面都存在差異，兩國(guó)居民的消費(fèi)習(xí)俗，對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知也存在偏差，尤其是文化的多樣性難以統(tǒng)一，賽諾菲初到中國(guó)時(shí)，中法文化的差異使其在審批設(shè)計(jì)，品牌推廣，廣告促銷等方面的反響都不好；對(duì)法國(guó)文化的不認(rèn)同感使得本土員工工作起來(lái)不順暢，賽諾菲管理起來(lái)很吃力。在當(dāng)前新的全球化背景下，研究在華法資公司本土化問(wèn)題，有利于東道國(guó)加強(qiáng)對(duì)中法文化差異的了解，揭示在華跨國(guó)企業(yè)本土化的新特征，從而降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資源配置，更好地滿足本土消費(fèi)者的需要，具有極其重要的指導(dǎo)意義。本文通過(guò)對(duì)賽諾菲在中國(guó)的本土化策略措施的具體分析，包括生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品銷售、服務(wù)售后、人力資源等方面的本土化研究，揭示賽諾菲在中國(guó)本土化過(guò)程中存在的問(wèn)題，并提出相關(guān)對(duì)策建議，可以為同行業(yè)的其他跨國(guó)品牌在中國(guó)本土化策略的制訂與實(shí)施提供借鑒作用，最終增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（二）研究?jī)?nèi)容及方法1.研究?jī)?nèi)容本文以在華法資賽諾菲公司為研究對(duì)象，分析賽諾菲在中國(guó)投資所面臨的環(huán)境的基礎(chǔ)上，緊扣賽諾菲在中國(guó)投資的全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，從研發(fā)本土化，生產(chǎn)本土化，營(yíng)銷本土化，售后服務(wù)本土化，物流本土化，人力資源管理本土化等方面展開(kāi)論述，深入剖析各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)和管理過(guò)程中存在的本土化問(wèn)題和挑戰(zhàn)，并提出相關(guān)的優(yōu)化對(duì)策。具體研究?jī)?nèi)容如下：第一章：緒論。通過(guò)本土化策略論述賽諾菲為何來(lái)中國(guó)投資，總結(jié)出賽諾菲來(lái)中國(guó)投資和在中國(guó)實(shí)施本土化的必要性，帶出本文要研究的問(wèn)題，接下來(lái)研究所要用到的研究方法及研究?jī)?nèi)容，進(jìn)而說(shuō)明本研究的意義。第二章：相關(guān)概念及理論綜述。主要分為兩部分。第一部分解釋了本文中提到的術(shù)語(yǔ)的概念；第二部分闡釋了該文中應(yīng)用的相關(guān)理論。第三章：賽諾菲在華實(shí)施本土化策略的動(dòng)因分析。簡(jiǎn)述賽諾菲在中國(guó)的發(fā)展歷程，分析賽諾菲在中國(guó)實(shí)施本土化策略的動(dòng)因包括：（1）經(jīng)濟(jì)全球化的需要：（2）融入東道國(guó)環(huán)境的需要：（3）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然需求：（4）降低經(jīng)營(yíng)成本的需要；（5）降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要：（6）爭(zhēng)奪高素質(zhì)人才的需要。第四章：賽諾菲在華本土化策略和存在問(wèn)題。簡(jiǎn)述賽諾菲在華的本土化策略，包括研發(fā)本土化，生產(chǎn)本土化，營(yíng)銷本土化，售后服務(wù)本土化，物流本土化，人力資源本土化等六方面，進(jìn)而提出賽諾菲在華本土化策略存在的問(wèn)題，為下一章提出對(duì)策做好鋪墊。第五章：建議與保障措施?？偨Y(jié)賽諾菲在華本土化策略，并就本土化過(guò)程中存在的問(wèn)題提出以下建議：（1）優(yōu)化流程，降低本土化生產(chǎn)成本；（2）完善本土化的營(yíng)銷渠道；（3）加強(qiáng)本土化售后服務(wù)體系建設(shè)；（4）提高供應(yīng)鏈本土化的能力；（5）加強(qiáng)員工的本土化管理。第六章：對(duì)全文進(jìn)行了歸納總結(jié)。2.研究方法文獻(xiàn)閱讀法：首先，本文搜集整理了大量關(guān)于本土化策略的理論，國(guó)際直接投資理論，為本文研究本土化打好理論基礎(chǔ)；其次分類整理了有關(guān)跨國(guó)公司在華本土化的文獻(xiàn)，中國(guó)企業(yè)向外投資本土化的文獻(xiàn)，為本文的本土化策略的分析提供參考依據(jù)，開(kāi)拓優(yōu)化本土化建議的思路。數(shù)據(jù)分析法：本文通過(guò)內(nèi)外部數(shù)據(jù)的獲得，通過(guò)數(shù)據(jù)分析賽諾菲在華的行業(yè)環(huán)境，通過(guò)數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品銷售狀況，通過(guò)數(shù)據(jù)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品市場(chǎng)，論述賽諾菲在華實(shí)施本土化的必要性。（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國(guó)外研究現(xiàn)狀哈佛大學(xué)教授李維特1983年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了名為《市場(chǎng)的本土化》一文，提出應(yīng)對(duì)本土化理論進(jìn)行系統(tǒng)性研究。隨后，波特于1986年從價(jià)值鏈的角度指出跨國(guó)公司要想在東道國(guó)“站穩(wěn)腳跟”，必須實(shí)施本土化策略，從而實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)，這使得本土化的研究有了進(jìn)一步推進(jìn)。此后，普蕾哈拉德道斯（1987）指出公司在海外生存和發(fā)展時(shí)，會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的本地環(huán)境壓力，提出了經(jīng)典的I-R模型，指出各子公司應(yīng)針對(duì)所在地的競(jìng)爭(zhēng)和現(xiàn)實(shí)狀況做出合理的資源配置決策和國(guó)際發(fā)展戰(zhàn)略。羅斯和薩米特（1992）提出市場(chǎng)細(xì)分和定位理論，論述了國(guó)際市場(chǎng)因水平不同、文化差異、法律和政治環(huán)境等不同而造成各國(guó)市場(chǎng)模式很難融合在一起，假如跨國(guó)公司能夠充分利用本土化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，或許能夠獲得額外利潤(rùn)。2000年以后，學(xué)者們從多角度對(duì)跨國(guó)公司本土化策略進(jìn)行了深入研究。大部分學(xué)者認(rèn)為本土化管理是跨國(guó)公司在東道國(guó)市場(chǎng)獲勝的關(guān)鍵所在?？ɡ说茫?012）通過(guò)研究發(fā)展中國(guó)家的本土化策略，認(rèn)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展趨勢(shì)正向本土化靠攏，該研究也為跨國(guó)公司在發(fā)展中國(guó)家實(shí)施本土化策略提供了重要理論支撐。而Vorhies和Morgan(2005則從物流服務(wù)能力、營(yíng)銷能力、機(jī)會(huì)感知能力、協(xié)調(diào)能力等維度考察了跨國(guó)公司本土化的服務(wù)水平。2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀一方面，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)在華跨國(guó)公司本土化的研究相對(duì)較多，主要側(cè)重于本土化策略的內(nèi)容、意義和經(jīng)驗(yàn)不足等方面。張春琳（2012）對(duì)跨國(guó)公司的國(guó)際化發(fā)展經(jīng)歷進(jìn)行了總結(jié)，認(rèn)為跨國(guó)公司在進(jìn)行全球化發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)程中經(jīng)歷了全球一體化和本土化兩個(gè)特定的階段，之所以會(huì)出現(xiàn)本土化，是因?yàn)楸就粱亲钪苯幼钣行У穆窂?。此外，大多學(xué)者都通過(guò)研究分析，總結(jié)了跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)施本土化策略的經(jīng)驗(yàn)和不足。宋玲芳(2011)歸納總結(jié)了跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)施本土化策略的成功經(jīng)驗(yàn)，主要包括降低管理成本、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、解決用人緊張和本國(guó)雇員不愿前往中國(guó)任職的難題、吸引中國(guó)當(dāng)?shù)厝瞬?、維護(hù)與地方權(quán)力機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系。李琳（2015）則總結(jié)了我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中關(guān)于本土化的經(jīng)驗(yàn)啟示：一是充分重視以顧客為導(dǎo)向的市場(chǎng)調(diào)研，二是大力增強(qiáng)有效的跨文化溝通，三是實(shí)施全球視角的資源有效配置。另一方面，學(xué)者們從中國(guó)企業(yè)外海投資經(jīng)營(yíng)的本土化研究入手，胡明禮（2014）以建筑企業(yè)海外本土化經(jīng)營(yíng)為例，從三個(gè)方面對(duì)本土化的內(nèi)涵進(jìn)行了界定，首先是國(guó)家層面的本土化，國(guó)家層面的本土化從經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)濟(jì)民族化的辯證關(guān)系來(lái)討論的，在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中必須以民族經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，相應(yīng)的要經(jīng)濟(jì)民族化，即本土化；其次是區(qū)域?qū)用娴谋就粱?，以產(chǎn)業(yè)集群為理論基礎(chǔ)的區(qū)域本土化規(guī)律；最后是微觀層面的本土化，它是以跨國(guó)公司為主體的對(duì)外直接投資為了適應(yīng)東道國(guó)的環(huán)境而作的經(jīng)營(yíng)策略和管理方法的調(diào)整。李珺（2013）以海信集團(tuán)在南非的本土化問(wèn)題的研究，指出其本土化異常艱辛的兩個(gè)典型問(wèn)題；第一是營(yíng)銷本土化水平低，面對(duì)本土品牌的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，盲目的降低價(jià)格來(lái)獲得短期的市場(chǎng)占有率，導(dǎo)致海信集團(tuán)在南非的毛利率水平偏低，緊接著如果沒(méi)有更新的產(chǎn)品出現(xiàn)來(lái)改變目前的售賣價(jià)格，會(huì)使?fàn)I銷陷入窘境；第二是人力資源本土化策略設(shè)置不合理，初到南非的海信集團(tuán)為了保持人力資源的高素質(zhì)，花重金聘請(qǐng)高級(jí)人才，很大程度上增加了運(yùn)營(yíng)的成本3.研究評(píng)述總體而言，已有研究對(duì)本論文的研究方法和內(nèi)容提供了參考和借鑒。因此，本文將通過(guò)理論聯(lián)系實(shí)際的方法，以跨國(guó)公司的本土化理論對(duì)賽諾菲中國(guó)公司在華的本土化策略進(jìn)行宏觀環(huán)境分析，從不同的應(yīng)用市場(chǎng)研究中國(guó)制藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，利用邁克爾波特的五力模型從現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者、購(gòu)買者、替代者及供應(yīng)商等多角度進(jìn)行中國(guó)制藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分析，從而為賽諾菲在華的本土化策略的分析奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，在研究?jī)?nèi)容上，本文從產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)，營(yíng)銷，售后服務(wù)，物流模式。人力資源等方面全面分析了賽諾菲在中國(guó)實(shí)施本土化策略的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題。以更全面的視角去剖析外資企業(yè)在華的本土化策略。二、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)二、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念1.跨國(guó)公司跨國(guó)公司是在一個(gè)國(guó)家注冊(cè)的大型國(guó)際公司，并在世界各國(guó)以對(duì)外的直接投資方式從事國(guó)際生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)?？鐕?guó)公司面向國(guó)際市場(chǎng)，并努力使全球利潤(rùn)最大化。他們通常具有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力以及強(qiáng)大的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。它們也被稱為“跨國(guó)企業(yè)”和“國(guó)際公司”。2.本土化策略本土化策略就是外資企業(yè)在其他國(guó)家投資經(jīng)營(yíng)時(shí)，需要不斷嘗試改變，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂挟?dāng)?shù)靥厣慕?jīng)濟(jì)體，而后達(dá)到能有效融入當(dāng)?shù)貭I(yíng)商濟(jì)體系的一種發(fā)展策略。本土化最主要的目的是獲得最佳利益，方式是在全球范圍內(nèi)將母公司的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，盡力融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)讓自己成為本土人。本土化策略不僅是單方面的本土化，是從企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)，多方位多層次的開(kāi)展。本土化的實(shí)施除了能提升跨國(guó)公司的品牌地位，減少跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，拓寬消費(fèi)群體之外，對(duì)東道國(guó)來(lái)說(shuō)也是受益的：既能保證東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)平衡也能增加所到之地的就業(yè)機(jī)會(huì)，實(shí)質(zhì)上是一種雙贏的手段。這樣一來(lái)，本土化在實(shí)施的過(guò)程中來(lái)自于東道國(guó)的阻力就小許多。（二）理論基礎(chǔ)20世紀(jì)80年代初，跨國(guó)公司在全世界范圍內(nèi)迅猛發(fā)展，歸功于跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，對(duì)外直接投資和跨國(guó)公司是相輔相成的，對(duì)外直接投資使得大多數(shù)的公司成了跨國(guó)公司，而跨國(guó)公司的再擴(kuò)張帶來(lái)了對(duì)外直接投資數(shù)量上的增長(zhǎng)；學(xué)者在對(duì)對(duì)外直接投資的研究中誕生了一系列的國(guó)際直接投資理論。與本文相關(guān)的四個(gè)理論分別為：壟斷優(yōu)勢(shì)理論，內(nèi)部化理論和邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張輪，產(chǎn)品生命周期理論。1.壟斷優(yōu)勢(shì)理論壟斷優(yōu)勢(shì)理論是由斯蒂芬.海默在20世界60年代提出的，其核心是由于市場(chǎng)的不完全性，這種不完全性使得企業(yè)總有機(jī)會(huì)獲得壟斷，從而對(duì)外直接投資。對(duì)外生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，只有充分了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)者的需求，推行本土化策略，才能占領(lǐng)市場(chǎng)，獲得高額利潤(rùn)。2.內(nèi)部化理論內(nèi)部化理論是由科斯在1837年提出的，至1976年巴克萊和卡森豐富和完善了該理論，該理論認(rèn)為跨國(guó)公司從內(nèi)部需求如降低生產(chǎn)成本，轉(zhuǎn)移貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)等方面出發(fā)，而直接對(duì)外投資成立子公司，把風(fēng)險(xiǎn)分散轉(zhuǎn)移，從而保證最大利潤(rùn)。3.邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張輪邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張輪是20世紀(jì)70年小島清提出來(lái)的，該理認(rèn)為投資應(yīng)選擇東道國(guó)比較邊際的產(chǎn)業(yè)或者部門進(jìn)行，這樣可以充分利用當(dāng)?shù)氐谋就临Y源優(yōu)勢(shì)來(lái)促進(jìn)貿(mào)易的發(fā)展。4.產(chǎn)品生命周期理論產(chǎn)品生命周期理論是弗農(nóng)在1966年提出的，從企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的角度來(lái)分析跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的行為。產(chǎn)品生命周期理論認(rèn)為：產(chǎn)品處于創(chuàng)新階段的時(shí)候，由于其初創(chuàng)性和獨(dú)特性，具有壟斷優(yōu)勢(shì)，主要在本國(guó)或者本地產(chǎn)銷；到了成熟階段，同類型產(chǎn)品出現(xiàn)或者相似技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品出現(xiàn)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇，成本成為競(jìng)爭(zhēng)首要考慮的要素，本地經(jīng)營(yíng)能有效的降低產(chǎn)品成本，企業(yè)會(huì)考慮本土化經(jīng)營(yíng)；到了標(biāo)準(zhǔn)化階段，技術(shù)不再是競(jìng)爭(zhēng)的主要因素，價(jià)格因素是主要的競(jìng)爭(zhēng)因素，而生產(chǎn)成本的降低能最大程度的緩解價(jià)格高的問(wèn)題，企業(yè)考慮本土化成產(chǎn)。三、賽諾菲在華實(shí)施本土化策略動(dòng)因分析三、賽諾菲在華實(shí)施本土化策略動(dòng)因分析（一）賽諾菲在華發(fā)展概況1.跨國(guó)企業(yè)賽諾菲的簡(jiǎn)介賽諾菲（Sanofi）是一家全球領(lǐng)先的醫(yī)藥健康企業(yè)，以患者需求為本，研究、開(kāi)發(fā)并推廣創(chuàng)新的治療方案。賽諾菲的主要業(yè)務(wù)涵蓋三個(gè)領(lǐng)域：制藥、人用疫苗和動(dòng)物保健。2014年，賽諾菲凈銷售額達(dá)337.70億歐元。賽諾菲一直以來(lái)秉承對(duì)中國(guó)的承諾。1982年，賽諾菲在中國(guó)開(kāi)設(shè)辦事處，躋身首批進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)制藥企業(yè)。賽諾菲在中國(guó)擁有逾9,000名員工，是國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)最快的醫(yī)藥健康企業(yè)之一。2.賽諾菲在中國(guó)的投資分布賽諾菲在中國(guó)投資設(shè)立了30家機(jī)構(gòu)，如表3.1所示，包括16家合資企業(yè)，共有員工10000多名。從分布可以看出：賽諾菲在中國(guó)的總部設(shè)在北京，總部除了單純的管理跨國(guó)公司在中國(guó)的子公司或者分支機(jī)構(gòu)外，還承擔(dān)著公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)立；北京是中國(guó)的首都，是中國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)文化中心，具有政治優(yōu)勢(shì)：國(guó)家的權(quán)利機(jī)關(guān)都聚集在此，是全國(guó)的管轄中心；具有經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)：北京基礎(chǔ)設(shè)施完善，信息集中，交通四通八達(dá)，溝通便捷，多渠道融合發(fā)展等；具有人的優(yōu)勢(shì)：中國(guó)最優(yōu)秀的高校最知名的科研機(jī)構(gòu)都集中在北京；北京的發(fā)展機(jī)會(huì)和優(yōu)惠政策吸引了各地優(yōu)秀人才，各類跨國(guó)企業(yè)所需要的人才都聚集在這里；綜上優(yōu)勢(shì)，賽諾菲將其在中國(guó)的總部設(shè)立在北京，并在全國(guó)各地設(shè)立分公司和分支機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一高效的管理。上海是賽諾菲貿(mào)易分撥集中所在地，源于上海國(guó)際航運(yùn)發(fā)達(dá)，交通網(wǎng)絡(luò)遍布，港口貨物吞吐量4350萬(wàn)TEU(數(shù)據(jù)來(lái)源中國(guó)財(cái)富網(wǎng))，從2019年開(kāi)始連續(xù)11年位居榜首。賽諾菲的研發(fā)中心和工廠選址在武漢，武漢是中國(guó)中部的中心，根據(jù)住建部和統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示：武漢中國(guó)的第五大城市，面積1217平方公里，人口全國(guó)排名第六，常駐人口1121.2萬(wàn)；工廠和研發(fā)中心因占地規(guī)模較大，原材料運(yùn)輸頻繁，人力資源投入較多，因此地勢(shì)選擇需要多方的考察和對(duì)比，武漢相比國(guó)內(nèi)其他城市來(lái)說(shuō)優(yōu)先滿足了這些要求。（二）賽諾菲本土化策略的動(dòng)因1.經(jīng)濟(jì)全球化的需要經(jīng)濟(jì)全球化是在全世界范圍內(nèi)對(duì)資源進(jìn)行有效的配置并對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。新的世界經(jīng)濟(jì)格局給賽諾菲這樣的跨國(guó)公司帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也充滿了新的挑戰(zhàn)。賽諾菲在中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)就必須努力融入中國(guó)及各地區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境，同時(shí)利用自身的優(yōu)勢(shì)條件，創(chuàng)造出符合中國(guó)消費(fèi)者喜好的產(chǎn)品及服務(wù)，并在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的情況下，緊跟中國(guó)市場(chǎng)步伐，持續(xù)創(chuàng)新，源源不斷的給中國(guó)的市場(chǎng)帶來(lái)活力。賽諾菲只有在這樣的發(fā)展思路下才在中國(guó)發(fā)展壯大，最大限度的盈利，實(shí)現(xiàn)真正意義的全球化。2.融入東道國(guó)環(huán)境的需要東道國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)，自然社會(huì)環(huán)境，等都與母公司所在的本土環(huán)境不同，甚至是更復(fù)雜；通過(guò)本土化策略能減少跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)發(fā)展的阻礙，尤其是差異化的環(huán)境，差異化的精神文化；東道國(guó)因地域分布的原因，會(huì)導(dǎo)致資源分布的差異從而影響生產(chǎn)研發(fā)的手段；或因?yàn)槊袼孜幕牟町悓?dǎo)致消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的喜好和偏愛(ài)，從而影響公司的產(chǎn)品定位和品牌形象；或因人力資源管理的差異導(dǎo)致對(duì)人才招聘和利用的偏差，從而影響公司的發(fā)展等。賽諾菲本著尊重中國(guó)的文化差異，關(guān)注中國(guó)消費(fèi)者的喜好的原則，制定出符合中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的本土化策略。另外，東道國(guó)的特別規(guī)定會(huì)對(duì)投資經(jīng)營(yíng)者提出新的要求，繼而帶動(dòng)投資者的改變，促使其本土化；投資者在本土化的過(guò)程中容易開(kāi)拓新的市場(chǎng)，增加公司的市場(chǎng)份額。3.降低經(jīng)營(yíng)成本的需要跨國(guó)公司大多來(lái)來(lái)源于發(fā)達(dá)國(guó)家，母公司所在地的原料生產(chǎn)成本，人工成本，向外運(yùn)輸?shù)奈锪鞒杀镜缺惹钒l(fā)達(dá)地區(qū)要高，因此跨國(guó)公司會(huì)選擇本土化策略，在本地生產(chǎn)銷售，以降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。如賽諾菲制藥在中國(guó)的設(shè)施建設(shè)中的占比很大，前期的原材料主要依賴進(jìn)口，運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)且成本高，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，隨著國(guó)家的發(fā)展對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的要求越來(lái)越高，賽諾菲產(chǎn)品的市場(chǎng)需求會(huì)越來(lái)越廣闊，為了降低成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，2019年賽諾菲在重慶投入建設(shè)了生產(chǎn)研發(fā)中心，本土化生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠不斷滿足市場(chǎng)需求。4.降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要跨國(guó)公司實(shí)施經(jīng)濟(jì)全球化，進(jìn)行分散投資，除了有效配置全球資源外，也可以降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；受政府政策，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，突發(fā)事件等的影響，所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都會(huì)遇到已知或未知的各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大或者市場(chǎng)份額占比大，受影響的波動(dòng)就會(huì)小?？鐕?guó)公司通過(guò)全球化與本土化的協(xié)調(diào)發(fā)展，將投資分布于不同的國(guó)家或者區(qū)域，即使當(dāng)?shù)卣叩淖儎?dòng)或者突發(fā)事件出現(xiàn)，也只是波及到企業(yè)的一部分，很難影響企業(yè)整體的發(fā)展。賽諾菲在全球的190個(gè)國(guó)家，有約600多家分銷機(jī)構(gòu)和8,000多家經(jīng)銷商，在中國(guó)有30家機(jī)構(gòu)和約兩千多家經(jīng)銷商。賽諾菲在已有布局的基礎(chǔ)上，加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入，進(jìn)一步以客戶為導(dǎo)向，一方面加強(qiáng)本地研發(fā)能力的建設(shè)，引進(jìn)綠色環(huán)保的創(chuàng)新技術(shù)，另一方面，拓寬后市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，精進(jìn)服務(wù)水平，提升用戶體驗(yàn)。2020年受新冠疫情的影響，賽諾菲全年銷售除中國(guó)增長(zhǎng)外，都有所下降，同比下降16%。5.爭(zhēng)奪高素質(zhì)人才的需要高素質(zhì)的人才具有管理能力強(qiáng)，技術(shù)能力強(qiáng)，跨文化交際能力強(qiáng)等特點(diǎn)，所以高素質(zhì)人才的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；跨國(guó)公司實(shí)施本土化策略大量招聘本土高素質(zhì)人才，不僅提高了自身的實(shí)力，也提高了公司品牌在本土的宣傳。像賽諾菲這樣的跨國(guó)公司到中國(guó)投資，當(dāng)?shù)厝藷o(wú)疑才是最了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、經(jīng)濟(jì)、人文的，因此制定出的管理決策才是貼切的，符合實(shí)際的，有直接意義的。另外賽諾菲是跨國(guó)企業(yè)，多元文化導(dǎo)致其員工有很多不同國(guó)家或者區(qū)域背景的，所以要求較強(qiáng)的跨文化交際能力。四、賽諾菲在華本土化策略和存在問(wèn)題四、賽諾菲在華本土化策略和存在問(wèn)題（一）賽諾菲在華本土化策略的實(shí)施1.研發(fā)本土化由于經(jīng)濟(jì)因素，社會(huì)環(huán)境，民俗文化的差別，會(huì)導(dǎo)致國(guó)與國(guó)的不同，地方與地方的差異，不同的市場(chǎng)，不同的消費(fèi)群體追求的產(chǎn)品會(huì)不同，如果不按照消費(fèi)喜好，即不以客戶的需求為導(dǎo)向的研發(fā)是盲目的，勢(shì)必會(huì)造成營(yíng)銷的失敗，而后造成產(chǎn)品庫(kù)存堆積，資金周轉(zhuǎn)不開(kāi)，只有進(jìn)行本土化調(diào)研，真正了解客戶需求，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品才是本土化的產(chǎn)品，才能成功占領(lǐng)市場(chǎng)。賽諾菲在中國(guó)的研發(fā)本土化包含以下三方面，第一，成立研發(fā)中心，賽諾菲在中國(guó)共有兩家研發(fā)中心；第二，賽諾菲和清華大學(xué)這樣的知名的單位合作設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)學(xué)金，儲(chǔ)備人才。第三，研發(fā)中心的95%高級(jí)工程師是本土人士賽諾菲在中國(guó)的產(chǎn)品從一開(kāi)始的授權(quán)生產(chǎn)，協(xié)議生產(chǎn)到和中國(guó)的本土企業(yè)建立合資公司，共同研發(fā)生產(chǎn)，到后來(lái)在中國(guó)成立研發(fā)中心，完全本土化生產(chǎn)，賽諾菲深知如果要扎根中國(guó)，就得深入理解中國(guó)，把自己當(dāng)成中國(guó)的一員，將本土化策略進(jìn)行到底。2.生產(chǎn)本土化生產(chǎn)本土化是指跨國(guó)公司為了爭(zhēng)取東道國(guó)更多的市場(chǎng)份額，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，在東道國(guó)進(jìn)行產(chǎn)品的本土化生產(chǎn)；跨國(guó)公司能夠進(jìn)行本土化生產(chǎn)的前提條件是其擁有核心的關(guān)鍵技術(shù)或者先進(jìn)的管理理念，結(jié)合這兩制勝法寶，跨國(guó)公司根據(jù)戰(zhàn)略需要或者與本土企業(yè)合資本土化生產(chǎn)，或者直接在東道國(guó)建廠房，租賃廠房，招聘本土員工進(jìn)行本土化生產(chǎn)，以滿足投資地的產(chǎn)品差異化需求；本土化策略最直接措施的就是生產(chǎn)本土化，賽諾菲為了避開(kāi)進(jìn)口限制，減少物流運(yùn)輸成本，減少物料等待時(shí)間，決定在中國(guó)投進(jìn)行本土化生產(chǎn)，其在中國(guó)的本土化生產(chǎn)包含兩方面，一是成品藥本土化生產(chǎn)，二是原材料本土化生產(chǎn)。3.營(yíng)銷本土化（1）營(yíng)銷渠道的本土化營(yíng)銷本土化是跨國(guó)公司在產(chǎn)品上市前對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，市場(chǎng)環(huán)境，消費(fèi)習(xí)慣等方面去做背景調(diào)查，在產(chǎn)品價(jià)格，廣告宣傳，促銷手段，營(yíng)銷渠道等方面有針對(duì)性的提出運(yùn)用手段；賽諾菲剛來(lái)到中國(guó)時(shí)，犯了大多數(shù)公司都犯的錯(cuò)誤：堅(jiān)持自我不改變。母公司強(qiáng)大的資金背景，和賽諾菲本身過(guò)硬的品牌形象讓它覺(jué)得做自己最好，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)方面，直接從母公司進(jìn)口，完全搬來(lái)售賣；在營(yíng)銷方面，等著訂單上門；在售后服務(wù)方面，消費(fèi)者經(jīng)常投訴無(wú)門，找不到解決的渠道。后期隨著國(guó)內(nèi)品牌的發(fā)展壯大和許多其他知名的外資品牌也來(lái)爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)，賽諾菲才意識(shí)到問(wèn)題所在，選擇在中國(guó)實(shí)施本土化，深入了解中國(guó)市場(chǎng)，研發(fā)生產(chǎn)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，貼近市場(chǎng)，了解中國(guó)消費(fèi)者的對(duì)事物的接受方式，選擇更貼近消費(fèi)者的營(yíng)銷方式；尊重中國(guó)文化，尊重消費(fèi)者，盡最大努力接近客戶，幫客戶解決問(wèn)題。做到以上才能使公司發(fā)展壯大，獲得持續(xù)發(fā)展。賽諾菲的使命：驅(qū)動(dòng)世界前行，實(shí)現(xiàn)至法生活，簡(jiǎn)單樸實(shí)的一句話，給予客戶希望，實(shí)現(xiàn)法好生活。賽諾菲高度重視以更開(kāi)放包容的姿態(tài)融入到中國(guó)的市場(chǎng)中，成為眾多消費(fèi)者青睞的對(duì)象。表4.1賽諾菲的客戶支持中心分布機(jī)構(gòu)地址賽諾菲京津冀CSH河北石家莊賽諾菲山西CSH山西太原賽諾菲遼寧CSH遼寧沈陽(yáng)賽諾菲河南CSH河南鄭州賽諾菲蘇滬CSH江蘇徐州賽諾菲廣東CSH廣東廣州賽諾菲川渝CSH四川成都賽諾菲山東CSH山東濟(jì)南賽諾菲陜西CSH陜西西安賽諾菲湖北CSH湖北武漢賽諾菲浙江CSH浙江杭州賽諾菲安徽CSH安徽合肥資料來(lái)源：賽諾菲內(nèi)部網(wǎng)賽諾菲在中國(guó)的本土化營(yíng)銷渠道有兩方面，一是直銷，通過(guò)建立分銷事業(yè)部的方式進(jìn)行直銷，賽諾菲在中國(guó)有12家區(qū)域客戶支持中心（CSH）（表4.1），承擔(dān)本地區(qū)純正原材料供應(yīng)、客戶支持和技術(shù)服務(wù)支持等功能；CSH的宗旨是最貼近終端，貼近客戶，深入了解消費(fèi)者需求，開(kāi)發(fā)消費(fèi)者需求，及時(shí)快速有效的幫客戶解決問(wèn)題，CSH目的是以一個(gè)賽諾菲的形象直面消費(fèi)者，致力于客戶的成功，實(shí)現(xiàn)賽諾菲在中國(guó)的持續(xù)增長(zhǎng)。二是分銷，通過(guò)發(fā)展代理商經(jīng)銷商的方式進(jìn)行分銷，賽諾菲在中國(guó)有兩千多家代理商，分布在全國(guó)各地。（2）營(yíng)銷策略的本土化賽諾菲在中國(guó)的促銷策略可分為兩種，一種是平時(shí)的價(jià)格優(yōu)惠促銷，包括設(shè)置階梯式的價(jià)格；買贈(zèng)促銷活動(dòng)；達(dá)到條件免運(yùn)費(fèi)發(fā)送；另一種是代理商實(shí)行激勵(lì)政策，根據(jù)不同代理商的性質(zhì)，授權(quán)的機(jī)型，設(shè)置年度銷售任務(wù)（AOP），完成AOP的進(jìn)行年終的返利，返利基數(shù)依據(jù)完成的量而定，或者完成AOP的，根據(jù)完成任務(wù)來(lái)確定代理商的等級(jí)，不同的等級(jí)不同的拿貨折扣，調(diào)整代理商下一年從賽諾菲拿貨的價(jià)格折扣。（3）采購(gòu)方式本土化賽諾菲針對(duì)中國(guó)客戶的特點(diǎn)，散而廣，專門開(kāi)發(fā)了網(wǎng)上移動(dòng)商城；網(wǎng)上移動(dòng)商城給每家客戶設(shè)置了一套賬號(hào)和密碼，同時(shí)會(huì)根據(jù)客戶的性質(zhì)設(shè)置一定的折扣和采購(gòu)的階梯結(jié)構(gòu)；被開(kāi)通賬戶的代理商或者終端客戶只需要登錄移動(dòng)端，隨時(shí)隨地下單，后續(xù)還可以清楚的看見(jiàn)物流動(dòng)態(tài)；零件分撥中心收到需求后，會(huì)根據(jù)客戶歸屬地的輕卡，安排就近的分撥倉(cāng)可客戶發(fā)貨，整個(gè)過(guò)程清晰，透明，便捷和高效。4.售后服務(wù)本土化賽諾菲目前在中國(guó)共有約700多家家授權(quán)服務(wù)經(jīng)銷商，超過(guò)3000名經(jīng)過(guò)賽諾菲服務(wù)資格認(rèn)證的、具備相應(yīng)成品藥產(chǎn)品授權(quán)維修資質(zhì)的技師。賽諾菲在中國(guó)有專門的技術(shù)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)—賽諾菲東亞培訓(xùn)中心團(tuán)隊(duì)，為客戶提供賽諾菲相關(guān)知識(shí)及后續(xù)的技術(shù)支持。培訓(xùn)中心現(xiàn)有員工17人，其中培訓(xùn)教師14名。在賽諾菲渠道給予授權(quán)前，經(jīng)銷商公司內(nèi)部的員工都相應(yīng)的要取得賽諾菲的培訓(xùn)認(rèn)證，從根本上保證服務(wù)技術(shù)的專業(yè)性。此外，賽諾菲在中國(guó)的產(chǎn)品覆蓋率廣，市場(chǎng)占有率高，相應(yīng)的會(huì)出現(xiàn)不同程度的質(zhì)量問(wèn)題，賽諾菲在武漢成立的專門的在線服務(wù)中心，接聽(tīng)來(lái)自于賽諾菲客戶的400熱線，服務(wù)中心的工作人員態(tài)度熱情，服務(wù)專業(yè)，解決問(wèn)題及時(shí)有效，服務(wù)熱線可快速接受到客戶的需求，并將需求傳達(dá)到賽諾菲對(duì)應(yīng)的部門，對(duì)應(yīng)部門迅速做出反應(yīng)，主動(dòng)聯(lián)系客戶，提出解決方案并實(shí)施，最大化的滿足客戶，提高客戶滿意度。5.供應(yīng)鏈本土化賽諾菲的采購(gòu)和供應(yīng)部門的工作主要是采購(gòu)總監(jiān)的總體計(jì)劃，每個(gè)采購(gòu)專員負(fù)責(zé)采購(gòu)原材料或消耗品。從原材料供應(yīng)商的選擇到最終訂單的原材料采購(gòu)均由采購(gòu)專員處理。采購(gòu)人員可能會(huì)尋找錯(cuò)誤的收益，例如向供應(yīng)商收取收益等，以選擇對(duì)他們有利的供應(yīng)商，損害公司的利益，破壞公司的形象和品牌，并給公司造成巨大損失。賽諾菲的原料主要是中藥材，然而藥材的價(jià)格比傳統(tǒng)產(chǎn)品的價(jià)格昂貴。供應(yīng)市場(chǎng)的原材料質(zhì)量?jī)r(jià)格參差不齊，有許多不法供應(yīng)商偽造中藥材。這就需要采購(gòu)人員具有專業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)備，對(duì)藥用材料特性的了解能力以及市場(chǎng)上藥用材料的價(jià)格趨勢(shì)的掌握。然而，隨著公司的發(fā)展人員需求量的增加，導(dǎo)致采購(gòu)專員的業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備不足，缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解致使采購(gòu)原材料的質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，影響公司的采購(gòu)效率。賽諾菲的供應(yīng)鏈在本土化方面做出了如下改變：例如成立于賽諾菲成品藥上海公司在上海自貿(mào)區(qū)實(shí)行全球運(yùn)營(yíng)商計(jì)劃時(shí)，積極主動(dòng)加入成為簽約合作企業(yè)，加入自貿(mào)區(qū)的上海賽諾菲力爭(zhēng)變革，拓展業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為賽諾菲在東亞的分撥中心。2017年至2019年連續(xù)三年的時(shí)間，賽諾菲上海公司在自貿(mào)區(qū)運(yùn)營(yíng)的帶領(lǐng)下獲得了浦東政府頒發(fā)的浦東新區(qū)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。6.人力資源本土化人力資源是企業(yè)最基本最重要的資源，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)更是如此，實(shí)現(xiàn)人力資源的本土化是決定其能否在東道國(guó)扎根的關(guān)鍵；賽諾菲中國(guó)人力資源本土化體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，基于企業(yè)本土化策略要求，中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，特有的政治背景，實(shí)施人力資源本土化的核心是人才本土化；第二，相匹配的勞工關(guān)系，既符合中國(guó)合同法規(guī)定的合法的合同關(guān)系；第三，外籍人員在中國(guó)的本土化管理，既然來(lái)到中國(guó)，就應(yīng)該尊重中國(guó)的企業(yè)管理文化，同時(shí)又能保證其在中國(guó)的單位組織里順暢的開(kāi)展工作。人才本土化是指跨國(guó)公司為了更好的利用人才，留住人才，而使用的人力資源管理的一種手段，原則上就是大量招聘使用本土的員工。賽諾菲除了給每個(gè)員工提供常規(guī)性的培訓(xùn)外，如每月一次的安全教育培訓(xùn)；賽諾菲為不同崗位的員工提供的培訓(xùn)包括線上，線下和線上培訓(xùn)，賽諾菲有專門的網(wǎng)站：賽諾菲培訓(xùn)中心，根據(jù)崗位的需要設(shè)置了與之匹配的職業(yè)技能培訓(xùn)，根據(jù)員工發(fā)展的需要，通過(guò)員工申請(qǐng)所需課程培訓(xùn)。（二）賽諾菲在華本土化策略存在問(wèn)題1.生產(chǎn)本土化的成本變高賽諾菲當(dāng)時(shí)選擇到中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)一部分看中的是中國(guó)原材料成本便宜，勞動(dòng)力資源廉價(jià)，中國(guó)經(jīng)歷了十三個(gè)五年規(guī)劃的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)社會(huì)都邁上了一個(gè)新臺(tái)階，原材料和勞動(dòng)力成本也隨之水漲船高，賽諾菲在中國(guó)生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)逐漸凸顯不出來(lái)。賽諾菲的原材料的本土化生產(chǎn)工廠多集中在上海無(wú)錫等經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，上海是中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，GDP水平中國(guó)排第一，世界排第四，相應(yīng)的人均收入也高，企業(yè)支付給該地區(qū)的勞動(dòng)力成本也會(huì)增加。2.本土化營(yíng)銷水平低（1）本土化渠道管理水平低截至2020年，賽諾菲在中國(guó)有2000多家授權(quán)代理商且還在持續(xù)不斷的發(fā)展中，賽諾菲的經(jīng)銷商分布在中國(guó)的各個(gè)地州市縣，規(guī)模很小，有的代理公司只有3-5個(gè)人；小而多的代理商質(zhì)量不統(tǒng)一，容易損壞賽諾菲的品牌形象且增加了渠道管理的難度。賽諾菲在中國(guó)的2000多家代理商屬于一級(jí)代理商，下面還有二級(jí)代理等，數(shù)量繁多；且二級(jí)代理不屬于賽諾菲渠道直接管理的，是通過(guò)一級(jí)代理商管理的，一級(jí)代理商在管理水平，技術(shù)支持上都遠(yuǎn)落后于賽諾菲的直接管理。（2）本土化渠道成本高賽諾菲對(duì)其授權(quán)的代理商，服務(wù)商有統(tǒng)一的規(guī)范和要求，所有服務(wù)人員必須參加賽諾菲的正規(guī)培訓(xùn)，取得相應(yīng)的認(rèn)證后才可服務(wù)；營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，在規(guī)模，設(shè)施配備，安全等方面都要通過(guò)賽諾菲的評(píng)估后才可營(yíng)業(yè)等。這些都體現(xiàn)作為賽諾菲代理商的專業(yè)但相應(yīng)的成本會(huì)增加。對(duì)比其他公司的代理商或者非賽諾菲授權(quán)服務(wù)商，他們沒(méi)有那么多的規(guī)章制度，沒(méi)有那么多的要求規(guī)范，服務(wù)起來(lái)靈活便捷，成本低，能短時(shí)間內(nèi)滿足客戶的需求。3.售后服務(wù)本土化水平低賽諾菲的售后流程包括生產(chǎn)部門提交售后申請(qǐng)并填寫申請(qǐng)表。經(jīng)各級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)后，可以將分支機(jī)構(gòu)發(fā)送到售后部門。如果領(lǐng)導(dǎo)不同意，他們將被要求重新申請(qǐng)。這表明公司的公共售后流程不僅麻煩，而且時(shí)間長(zhǎng)且效率低下。售后組織采取扁平式的結(jié)構(gòu)，看似非常科學(xué)合理，但規(guī)章制度太過(guò)繁瑣，反而失去了一定的靈活性，且在分工設(shè)計(jì)中，存在著崗位職責(zé)不清、管理責(zé)任不明確的缺陷。售后組織設(shè)計(jì)與分工的不合理，拉鋸了售后流程的不合理程度，從而極易造成售后成本升高，甚至出現(xiàn)了售后失誤的問(wèn)題，導(dǎo)致賽諾菲現(xiàn)有的本土化服務(wù)渠道會(huì)被邊緣化。4.供應(yīng)鏈本土化能力不完善賽諾菲在中國(guó)的供應(yīng)鏈主要以上海為主，由上海分撥中心統(tǒng)一分配和調(diào)撥，輻射全國(guó)；賽諾菲在各省份的分公司有自己的物流倉(cāng)庫(kù)，承擔(dān)為零件備庫(kù)的功能；這樣的模式局限性在于：每個(gè)公司的庫(kù)存能力有限，能夠備庫(kù)的容量有限，另外，各家分公司之間的貨物共享的機(jī)會(huì)少，調(diào)撥時(shí)間久。容易造成服務(wù)和銷售上的缺件，導(dǎo)致客戶抱怨大，影響公司的運(yùn)作效率和利潤(rùn)。5.本土化人力資源管理不完善賽諾菲本土化人力資源管理不完善主要體現(xiàn)在同崗不同薪酬方面和員工歸屬感方面；賽諾菲在中國(guó)的同種崗位不同級(jí)別薪酬是指同一個(gè)賽諾菲崗位，角色一樣，承擔(dān)的工作內(nèi)容一樣，只因處在不同的地區(qū)，職級(jí)和崗位工資差別很大；賽諾菲的母公司在法國(guó)，在中國(guó)的普通員工是沒(méi)有機(jī)會(huì)去法國(guó)總部的，或者很少有機(jī)會(huì)接觸到母公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人，員工榮譽(yù)感和歸屬感欠佳。五、跨國(guó)制藥公司在華本土化策略實(shí)施建議五、跨國(guó)制藥公司在華本土化策略實(shí)施建議（一）優(yōu)化流程，降低本土化生產(chǎn)成本針對(duì)賽諾菲在中國(guó)的生產(chǎn)成本因原材料和勞動(dòng)力成本增加而增加的情況，公司可以從考慮選用具有替代性的生產(chǎn)材料，或者與供應(yīng)商達(dá)成利于雙方長(zhǎng)久發(fā)展的戰(zhàn)略合作；賽諾菲還可從流程優(yōu)化和人工智能的角度出發(fā)，減少人的崗位占比，使用智能機(jī)器人等。賽諾菲在華的本土化生產(chǎn)除了主要部件自己生產(chǎn)外，輔件大多是由外部供應(yīng)商提供，這就會(huì)涉及兩方面的原料，本土生產(chǎn)的原料供應(yīng)，本土化采購(gòu)的輔件；任何一方的波動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致賽諾菲在華本土化生產(chǎn)的成本增加。賽諾菲可考慮收購(gòu)相關(guān)的輔件工廠或者原材料供應(yīng)商，對(duì)輔件的工廠收購(gòu)后，可以批量采購(gòu)原材料，批量生產(chǎn)，將比原來(lái)的成本降低很多；另外工廠的生產(chǎn)都是標(biāo)準(zhǔn)化流程，標(biāo)準(zhǔn)工位，可使用機(jī)器人代替，這些機(jī)器人的成本會(huì)比現(xiàn)存的人工成本低許多，有利于提高賽諾菲產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。（二）完善本土化的營(yíng)銷渠道1.降低渠道管理成本基于賽諾菲在中國(guó)廣大經(jīng)銷商數(shù)量多，分布散，質(zhì)量層次不齊，統(tǒng)一管理有難度，所以代理商可以實(shí)行差異化管理政策；賽諾菲渠道發(fā)展與管理團(tuán)隊(duì)成品藥服務(wù)代理商進(jìn)行分級(jí)評(píng)估管理，對(duì)不同層級(jí)的代理商實(shí)施更有針對(duì)性的管理和激勵(lì)模式，加強(qiáng)合作，實(shí)現(xiàn)共贏。賽諾菲可設(shè)置的考察的范圍包含：客戶滿意度、服務(wù)單量、場(chǎng)地設(shè)施、索賠水平等。通過(guò)服務(wù)表現(xiàn)評(píng)估和綜合能力核查，選出能達(dá)到精英站或者重點(diǎn)站標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商，被評(píng)選為賽諾菲精英站或重點(diǎn)站的經(jīng)銷商，均是在服務(wù)指標(biāo)及綜合能力表現(xiàn)突出的中堅(jiān)力量。2.幫助代理商，致力于代理商的成功代理商選擇賽諾菲的產(chǎn)品，看中的是賽諾菲高知名度的品牌效應(yīng)和高性價(jià)比的產(chǎn)品及服務(wù)，作為廠家，賽諾菲應(yīng)幫助經(jīng)銷商，共同成長(zhǎng)發(fā)展；賽諾菲可將自身先進(jìn)的管理理念，良好的企業(yè)文化傳授給代理商；為這些代理商在戰(zhàn)略制定，人才培養(yǎng)等方面提供參考意見(jiàn)。另外在對(duì)代理商的外在形象要求方面，賽諾菲可以批量采購(gòu)訂制標(biāo)貼，展柜等物件，統(tǒng)一給到經(jīng)銷商；在工具配備方面，賽諾菲可以低成本或者接近成本價(jià)給到代理商，讓代理商先發(fā)展起來(lái)，后期的發(fā)展壯大可以實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。（三）加強(qiáng)本土化售后服務(wù)體系的建設(shè)因原材料緊張?jiān)斐傻馁愔Z菲生產(chǎn)緊缺的，可充分發(fā)貨賽諾菲本土化工廠的作用，賽諾菲（襄陽(yáng)）成品藥再制造有限公司是賽諾菲本著中國(guó)政府提倡的環(huán)保，綠色，節(jié)能的發(fā)展理念而設(shè)立的獨(dú)資公司；具有母公司先進(jìn)的工藝和再制造技術(shù)，符合原廠的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，對(duì)原廠件的性能和穩(wěn)定性方面都有保障，還有后續(xù)的規(guī)范。可通過(guò)優(yōu)化現(xiàn)有的回收流程，擴(kuò)充再制造生產(chǎn)線的范圍，滿足藥品的再制造，從根本上解決賽諾菲因原材料的緊缺而缺件的狀況，降低原料和能源的消耗。（四）提升供應(yīng)鏈本土化的能力為了提高客戶的相應(yīng)速度，賽諾菲可依托上海區(qū)域分撥中心，分別建立：北以北京和沈陽(yáng)為主的北區(qū)分撥中心，在成都建立以覆蓋西南為主西南分撥中心，在西安建以供應(yīng)西北為主的西北分撥中心，在廣州建立南區(qū)分撥中心；另外賽諾菲還可在各地建立了微倉(cāng)；實(shí)現(xiàn)以上海為中心，輻射全國(guó)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，貨源充足，統(tǒng)一管理，可有效及時(shí)的調(diào)撥；另外，為了貨物發(fā)運(yùn)的及時(shí)性，賽諾菲可收購(gòu)有比較專業(yè)的物流公司，可用于發(fā)運(yùn)大件或者短途直接配送等；也可通過(guò)和本土物流公司合作如國(guó)內(nèi)比較有名的宇宏物流，京東物流，順豐快遞等合作，這些快遞公司網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，人員配備齊全，收發(fā)快遞及時(shí)高效，能保證賽諾菲物流的時(shí)效性。（五）加強(qiáng)員工的本土化管理1.保障員工薪酬的合理性績(jī)效是企業(yè)人員管理的基礎(chǔ)，特別是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，績(jī)效管理的好壞關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展及員工的切身利益，績(jī)效考核必須可視化、可量化，即有明確的可衡量的指標(biāo)，可評(píng)價(jià)的機(jī)制。賽諾菲的績(jī)效目標(biāo)設(shè)置遵循：KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，具體實(shí)施如下：第一步，高層會(huì)先制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很大程度上依賴于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，所以確定員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，首先要清除企業(yè)在當(dāng)前一個(gè)階段內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什么，只有制定出了企業(yè)的大方向目標(biāo)，才能逐步細(xì)分落實(shí)到企業(yè)內(nèi)各個(gè)組織的小目標(biāo)，從而確定員工個(gè)人的關(guān)鍵工作指標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織的具體目標(biāo)也就不同，員工個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就不同；第二步分解組織目標(biāo)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是靠組織內(nèi)部的各個(gè)組織靈活、相互協(xié)調(diào)來(lái)完成各自的目標(biāo)的,各個(gè)組織的目標(biāo)是整個(gè)企業(yè)目標(biāo)的前提。第三步：在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)部組織的分目標(biāo)后，把這些目標(biāo)進(jìn)行逐一分析，逐步落實(shí)到每個(gè)員工，就可以確定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)了。從而確定出個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；第四步制定考核標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效目標(biāo)給評(píng)估者和被評(píng)估者提供切實(shí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便評(píng)估者能夠客觀地討論、監(jiān)督、衡量績(jī)效。因?yàn)閱T工的績(jī)效目標(biāo)與整個(gè)組織單位、部門或整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)有密不可分的聯(lián)系，所以績(jī)效目標(biāo)被認(rèn)定為是有效績(jī)效管理的基礎(chǔ)。在明確了每個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)后，接下來(lái)就是確定各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，直接制定出可量化的標(biāo)準(zhǔn)。2.提升本土員工的歸屬感賽諾菲可以考慮運(yùn)用崗位輪換、培訓(xùn)交流、職位提升和國(guó)際化派遣等手段，每年為每一位員工有針對(duì)性的制定長(zhǎng)短期職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工有機(jī)會(huì)體驗(yàn)不同崗位或者異地崗位的，認(rèn)清自己的優(yōu)劣勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短；多角度增加對(duì)崗位的理解，增進(jìn)同事之間的理解，不斷提升員工的綜合能力，從而能更好的為公司服務(wù)。除此以外，賽諾菲在中國(guó)的薪酬處于行業(yè)的中上水平，除了每年直線經(jīng)理會(huì)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)有一定幅度的漲薪外，還應(yīng)設(shè)計(jì)合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度，包括季度明星獎(jiǎng)、年度明星獎(jiǎng)、最佳個(gè)人獎(jiǎng)、最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)。在福利方面，賽諾菲更注重人性化的關(guān)懷，除了提供五險(xiǎn)一金、通訊補(bǔ)貼外，每逢節(jié)日、酷暑天氣應(yīng)當(dāng)發(fā)放相應(yīng)補(bǔ)貼改善員工工作生活，每年固定的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)和定期的醫(yī)療體檢；還有針對(duì)員工困難生活補(bǔ)貼；在醫(yī)療保障方面，除了員工自己的醫(yī)療保險(xiǎn)外，對(duì)應(yīng)的可以有配偶子女的保險(xiǎn)福利；除此之外，對(duì)于一定級(jí)別的員工，可提供住房補(bǔ)貼和車補(bǔ)貼，激發(fā)員工的工作積極性。在員工晉升過(guò)程中，賽諾菲應(yīng)保障晉升流程公正透明，給員工創(chuàng)造公平、公開(kāi)、公正的晉升制度；例如職位會(huì)統(tǒng)一公開(kāi)發(fā)布，職位申請(qǐng)者可以通過(guò)網(wǎng)站申請(qǐng)，HR組織面試，經(jīng)理面試等實(shí)現(xiàn)崗位申請(qǐng)，每個(gè)崗位都明確的崗位技能要求，工作能力要求。六、結(jié)論六、結(jié)論本文結(jié)合賽諾菲這樣一個(gè)典型的跨國(guó)企業(yè)在華本土化策略的研究，得出以下結(jié)論：伴隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上重要的角色，為了在世界經(jīng)濟(jì)的角逐中勝出，跨國(guó)公司一直在摸索中前進(jìn)，力爭(zhēng)找到適合自己的發(fā)展道路，那就是堅(jiān)定不移的走自己特色的本土化道路，跨國(guó)公司的本土化道路是為了融入東道國(guó)的特殊環(huán)境而做的適應(yīng)性改變，這種改變可以是企業(yè)更好的在東道國(guó)環(huán)境下生存下來(lái)，并發(fā)展壯大。賽諾菲作為全球動(dòng)力的供應(yīng)商，賽諾菲中國(guó)的投資發(fā)展之路也由于中法文化的差異面臨著挑戰(zhàn)，特別是政治因素和文化因素，要克服這些差異性的影響，本土化策略是其發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵制勝法寶。另外通過(guò)對(duì)賽諾菲公司本土化動(dòng)因的分析發(fā)現(xiàn)，有以下六方面的因素迫使賽諾菲在華急需實(shí)施本土化策略。（1）經(jīng)濟(jì)全球化的需要；（2）融入東道國(guó)環(huán)境的需要；（3）降低生產(chǎn)成本的需要；（4）降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要；（5）爭(zhēng)奪高素質(zhì)人才的需要。此外，結(jié)合賽諾菲在華本土化的策略的不足，提出以下優(yōu)化建議,即優(yōu)化流程，降低本土化生產(chǎn)成本；完善本土化的營(yíng)銷渠道；加強(qiáng)本土化售后服務(wù)體系的建設(shè)；提升供應(yīng)鏈本土化的能力；加強(qiáng)員工的本土化管理。同時(shí)賽諾菲在華的本土化策略還應(yīng)考慮使用以下保障措施，包括改善本土人力資源管理結(jié)構(gòu)，提高本土研發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新能力，改善本土營(yíng)銷策略，實(shí)現(xiàn)共贏，健全本土企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]徐倩.跨國(guó)藥企AZ在華品牌運(yùn)營(yíng)策略研究[D].南京理工大學(xué),2019.[2]王靜.跨國(guó)公司本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇探討[J].現(xiàn)代營(yíng)銷:經(jīng)營(yíng)版,2021(9):2.[3]楊潔.G公司在華品牌本土化策略研究[D].蘇州大學(xué),2019.[4]鄭寶玲.B集團(tuán)在華本土化戰(zhàn)略的優(yōu)化研究[D].中國(guó)地質(zhì)大學(xué)(北京),2019.[5]司紅梅.帝斯曼生物醫(yī)學(xué)有限公司在中國(guó)營(yíng)銷策略本土化的研究[D].上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué),2020.[6]周楠.跨國(guó)品牌本土化的發(fā)展研究[J].港口經(jīng)濟(jì),2019(9):59-60.[7]劉秋舒.跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其實(shí)施[J].消費(fèi)導(dǎo)刊,2019(25):126.[8]鄭建峰.淺談跨國(guó)公司本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇[J].市場(chǎng)論壇,2019(8):4.[9]王媛媛.論跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)與管理[J].現(xiàn)代商業(yè),2020(7):3.[10]沈錫強(qiáng).國(guó)際企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的本土化研究[J].理財(cái)：學(xué)術(shù)版,2019(1):15-16.[11]袁建新.跨國(guó)公司一體化和本土化策略研究[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2011(21)：83-84.[12]楊安.略論跨國(guó)公司在我國(guó)的