創(chuàng)新經(jīng)營與管理創(chuàng)新培訓(xùn)講座

舍佩爾定理：一個(gè)勞動集體缺少創(chuàng)新意識，就會失去活力。

潛力于重壓下釋放，活力在創(chuàng)新中迸發(fā)

創(chuàng)新經(jīng)營與管理創(chuàng)新

--透析海爾管理模式創(chuàng)新主講:孫海藍(lán)A、創(chuàng)新就是創(chuàng)造資源創(chuàng)新不等于創(chuàng)造，同樣的硬件可以產(chǎn)生不一樣的效果，關(guān)鍵在于人的創(chuàng)新能力；在全球化品牌戰(zhàn)略階段海爾的企業(yè)精神——

創(chuàng)造資源美譽(yù)全球創(chuàng)造資源：就是每天都要來創(chuàng)新，創(chuàng)造更好的資源；美譽(yù)全球：是目標(biāo)，在全世界成為一個(gè)大家都喜愛的，響當(dāng)當(dāng)?shù)囊粋€(gè)名牌。潤眼電腦進(jìn)入行業(yè)前三甲1、什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新的觀點(diǎn)豐田去年可以賺100多億美金，但通用卻虧損60多億美金；

第一講：創(chuàng)新的含義與內(nèi)容孫海藍(lán)B、正確的戰(zhàn)略才是創(chuàng)新戰(zhàn)略就是定位和差異化——邁克爾·波特全球化時(shí)代，每個(gè)企業(yè)要找到自已的定位差異化是創(chuàng)新的標(biāo)志孫海藍(lán)創(chuàng)新的前提：企業(yè)要找到自已的定位一定是消費(fèi)者給你確定的，就是消費(fèi)者的心目當(dāng)中給你的定位是什么；在全球化和信息化時(shí)代，每一個(gè)企業(yè)更應(yīng)該在這個(gè)時(shí)代找到自己的定位。全球化：1.0版本，國家的全球化——國家實(shí)力條件下的全球化；

2.0版本，公司的全球化——市場經(jīng)濟(jì)條件下的全球化；

3.0版本，個(gè)人的全球化——信息化條件下的全球化；

信息化時(shí)代，速度決定一切!鞋王百麗：每個(gè)品牌平均每月推出100款新鞋樣式；一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快只有20多天。百麗鞋類產(chǎn)品去年毛利率56.1%；百麗應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)9.89天，行業(yè)平均水平15天。孫海藍(lán)信息化時(shí)代企業(yè)的特征

●速度決勝--戴爾是以兩小時(shí)為一銷售周期須于120分鐘內(nèi)決勝。--豐田的看板管理，供給商執(zhí)行的是分時(shí)送部件至工位，而非按日供貨到倉庫，每遲一分鐘便罰40萬日元?！?/p>

需求為綱“即時(shí)即需〞，是顧客時(shí)代的開始，企業(yè)時(shí)代的結(jié)束，話語權(quán)已由企業(yè)交給顧客。托夫勒：“過去‘時(shí)間就是金錢’的法那么，已經(jīng)變成了‘下一的時(shí)間比上一刻更值錢?！窦径葹橄?/p>

信息化時(shí)代是對企業(yè)的評價(jià)由年變季的時(shí)代。華爾街每季公布上市公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，這是股民的要求，更是時(shí)代所需?！駳w根是人

信息化的管理，合格的人才，將例外問題納入到有序的例行管理中孫海藍(lán)差異化是創(chuàng)新的標(biāo)志√技術(shù)上的差異化：通過藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)造一個(gè)不一樣的市場a、不用洗衣粉的洗衣機(jī)；b、防電墻的熱水器；√需求上的差異化：a、巴基斯坦：可以洗12件大袍子的洗衣機(jī)；b、洗地瓜的洗衣機(jī)√管理上的差異化：“人單合一〞的管理模式“人〞，就是“自主創(chuàng)新的SBU〞；“單〞，就是“有第一競爭力的市場目標(biāo)〞；人單合一模式包括“人單合一〞、“直銷直發(fā)〞和“正現(xiàn)金流〞“人單合一〞使每個(gè)人都有目標(biāo)市場、市場目標(biāo)、市場成果從“適者生存〞到“殊者生存〞孫海藍(lán)邁克爾·熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新就是“企業(yè)家對生產(chǎn)要素之新的組合〞。這種新組合、創(chuàng)新包括五個(gè)方面的內(nèi)容：①引入一種新的產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新的特性、質(zhì)量〔產(chǎn)品創(chuàng)新〕；②采用一種新的生產(chǎn)方法〔工藝創(chuàng)新〕；③開辟一個(gè)新的市場〔市場創(chuàng)新〕；④獲得一種原料或半成品的新的供給來源〔資源開發(fā)利用創(chuàng)新〕；⑤實(shí)行一種新的組織形式，例如建立一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位〔組織和制度創(chuàng)新〕。盛田昭夫原那么：去想別人沒有想的，造別人沒有造的。

創(chuàng)新=新思想+可觀利潤的行動。2、創(chuàng)新的含義孫海藍(lán)3、創(chuàng)新的目的一個(gè)企業(yè)要在不斷變化的環(huán)境中求得開展，就必須不斷地進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新，才能增強(qiáng)其應(yīng)變能力和競爭能力，獲得競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)生存和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展的原動力。創(chuàng)新目的：增強(qiáng)企業(yè)活力、提高企業(yè)核心競爭能力，從而獲得經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益。孫海藍(lán)4、創(chuàng)新的價(jià)值和本質(zhì)創(chuàng)造有價(jià)值的定單：盈利的定單三星高管下跪的故事：沒有定單一切等于零創(chuàng)新的本質(zhì)：創(chuàng)造性的破壞，破壞阻礙有價(jià)值訂單的枷鎖

孫海藍(lán)根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場不斷提高工作目標(biāo)市場不變的法那么永遠(yuǎn)在變50年代，美國人打“固定靶〞，組織生產(chǎn)，提高效率，降低本錢，贏得市場60年代，日本人打“游動靶〞細(xì)分市場。創(chuàng)造新的時(shí)機(jī)，贏得市場現(xiàn)在，信息爆炸競爭劇烈的情況下，只有打“飛靶〞才能生存，只有不斷的調(diào)整自己的位置，才能在瞬息萬變的市場中贏得主動德魯克說：一個(gè)管理好的公司沒有沖動人心的事發(fā)生市場不變的法那么：永遠(yuǎn)在變孫海藍(lán)一、創(chuàng)新三要：1、創(chuàng)新要自以為非

2、創(chuàng)新要突破常規(guī)

3、創(chuàng)新要善于借力第二講：創(chuàng)新的方式--企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新孫海藍(lán)1、自以為非不要用老方法解決新問題，不要用老眼光看待新問題。善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉(zhuǎn)變之前先把舊觀念拋棄。領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變。波特：在別人否認(rèn)之前，先否認(rèn)自已孫海藍(lán)從不回頭欣賞自己的腳印。

——張瑞敏孫海藍(lán)“日〞加一筆是什么字？小鳥和青蛙數(shù)數(shù)，誰快？如何讓石頭在水面上漂？不斷戰(zhàn)勝自己2、突破常規(guī)孫海藍(lán)3、善于借力創(chuàng)新的途徑：

創(chuàng)造性的模仿和借鑒－借力

泰康人壽董事長陳東升：

創(chuàng)新就是率先模仿

荀子?勸學(xué)篇?:

“吾常終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。君子生非異也，善假于物也

孫海藍(lán)二、觀念創(chuàng)新：世界就是我的一切

觀念決定行動，行動決定結(jié)果播種下一種觀念，收獲一種態(tài)度；播種下一種態(tài)度，收獲一種行為；播種下一種行為，收獲一種習(xí)慣；播種下一種習(xí)慣，收獲一種性格：老鼠偷油的故事案例“IBM〞的創(chuàng)新觀念：IBM就是為顧客效勞〔IBM售后效勞箱的旱冰鞋〕孫海藍(lán)1)資源觀：人？資金？規(guī)模？客戶用戶的心大企業(yè)：海爾認(rèn)為擁有客戶資源最多的企業(yè)就是大企業(yè)強(qiáng)企業(yè)：客戶忠誠度高的企業(yè)就是強(qiáng)企業(yè)。2)人才觀：人人是人才，賽馬不相馬。3)問題觀：發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題，不解決問題是干部觀念問題4)生存觀：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢永遠(yuǎn)如履薄冰5)效勞觀：用戶永遠(yuǎn)是對的6)營銷觀：先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品海爾的觀念創(chuàng)新孫海藍(lán)效勞觀念的創(chuàng)新觀念的創(chuàng)新視用戶抱怨為最好的禮物品牌是由用戶的心鑄就，失去用戶的心等于自找死亡海爾人就是要?jiǎng)?chuàng)造感動產(chǎn)品要高增值，效勞也要高增值用戶永遠(yuǎn)是對的孫海藍(lán)創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個(gè)性化需求；就是用“心〞工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心?！肮S制造產(chǎn)品,心靈創(chuàng)造品牌〞海爾一直堅(jiān)持的兩個(gè)理念為：每一個(gè)用戶都應(yīng)該成為海爾忠誠用戶，只要我們的效勞能夠創(chuàng)造出感動；每一個(gè)效勞人員都能創(chuàng)造出感動，只要我們的經(jīng)營指導(dǎo)、鼓勵(lì)平臺和資源提供到位。海爾人就是要?jiǎng)?chuàng)造感動孫海藍(lán)用戶買的不是有形的產(chǎn)品，而是解決抱怨的方案用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)真正的效勞能夠即時(shí)捕捉用戶潛在的需求用戶的抱怨是最好的禮物孫海藍(lán)

10-1=0用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和效勞，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。案例：三次上門心不煩日本雪印、三株案例、摸錯(cuò)們案例信息化時(shí)代，是用戶時(shí)代的開始，企業(yè)時(shí)代的結(jié)束，話語權(quán)已由企業(yè)交給用戶用戶永遠(yuǎn)是對的孫海藍(lán)世界就是我的一切新觀念：世界就是我的一切而非我的一切就是世界保潔公司：2024年之前要求每個(gè)業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品和效勞所需要的創(chuàng)新思想，50%必須從外部獲得---世界就是我的效勞部。玩具廠商樂高公司的新概念：允許用戶下載一個(gè)樂高玩具組裝軟件，設(shè)計(jì)自己的模型，然后再將設(shè)計(jì)圖上傳到樂高網(wǎng)站并進(jìn)行購置—世界就是我的研發(fā)部消費(fèi)者等于創(chuàng)新者—不顧用設(shè)計(jì)師，讓消費(fèi)者成為設(shè)計(jì)師，公司只維護(hù)網(wǎng)站開發(fā)、對等、共享、全球運(yùn)作孫海藍(lán)創(chuàng)新的心態(tài)1868年日本明治維新向歐美學(xué)習(xí)始終--為歐美工業(yè)革命興旺驚訝次罪--眼界洞開后醉心研究他國成功原因終狂--下決心瘋狂學(xué)習(xí)西方制度始終---虛心成認(rèn)自身缺乏次罪---醉心研究他人成功的原因終狂---“想法〞變成“做法〞孫海藍(lán)海爾創(chuàng)新的母本定單是天質(zhì)量是地專家母本是資源母本1：德國利渤海爾樹立海爾的三個(gè)戰(zhàn)略：走出去、走進(jìn)去、走上去母本2：日本松下90年代初期開始學(xué)習(xí)，92年參觀松下，最大的心愿成為中國的松下〕母本3：美國GE〔1998海爾業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施〕張瑞敏和韋爾奇：如何把企業(yè)從大變小〔SBU自主經(jīng)營〕海爾從2001－2024年開展主題速度、創(chuàng)新、SBU母本4：韓國三星1993年李建熙的經(jīng)營運(yùn)動母本5:美國戴爾?海爾人報(bào)紙：學(xué)習(xí)戴爾好典范?戴爾的文化，柔性化生產(chǎn)、按單定制、是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。今天的業(yè)務(wù)流程再造的生產(chǎn)借鑒戴爾的管理模式母本6：豐田：豐田看板母本7：HP、IBM孫海藍(lán)三、管理創(chuàng)新：協(xié)作改變一切全球的三次重要管理革命：第一次：科學(xué)管理－效率。20世紀(jì)初開始泰勒思想——科學(xué)管理：管理精細(xì)化，系統(tǒng)化、模式化、成為思考模型、培訓(xùn)模塊。最優(yōu)秀的實(shí)踐者福特汽車，流水線使每輛汽車本錢下降500美元，人成為機(jī)器的附庸

第二次：全面質(zhì)量管理－質(zhì)量。20世紀(jì)50年代開始戴明思想—全面質(zhì)量管理：高質(zhì)量、高效率、高標(biāo)準(zhǔn)、PDCA循環(huán)理論〔方案、實(shí)施、檢查、總結(jié)〕：閉環(huán)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每天去創(chuàng)新第三次：企業(yè)流程再造－滿足用戶個(gè)性化需求。20世紀(jì)90年代開始哈默思想——流程再造：經(jīng)營以市場為中心，管理以人為中心。圣吉思想——五項(xiàng)修煉：是幫助員工超越自我、改善心智模式、與組織建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具體系。孫海藍(lán)1、固化于制——制度建設(shè)是根基重視制度的力量英船運(yùn)犯分粥的故事制度的建立是隨著企業(yè)的開展和進(jìn)步不斷改變的，不是一成不變的不拉馬的士兵案例：方針目標(biāo)論證末位淘汰制海爾加班孫海藍(lán)決策層管理層執(zhí)行層理念機(jī)制制度方法流程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性體現(xiàn)方向性強(qiáng)調(diào)有效性體現(xiàn)策略性強(qiáng)調(diào)技術(shù)性體現(xiàn)執(zhí)行力誰該為執(zhí)行力負(fù)責(zé)？孫海藍(lán)關(guān)注細(xì)節(jié)與執(zhí)行力天下大事，必做于細(xì)觀念的改變—?dú)㈦u就要用牛刀細(xì)節(jié)造成的差距—千里之堤，潰于蟻穴—1%的疏忽導(dǎo)致100%的失敗青啤倉庫案例細(xì)節(jié)決定成敗細(xì)節(jié)是執(zhí)行力價(jià)值的前提—沒有細(xì)節(jié)管理執(zhí)行力難以發(fā)揮執(zhí)行力的概念共識？

德魯克、張瑞敏、西點(diǎn)軍校沒有精彩的細(xì)部就沒有波瀾壯闊的全局

孫海藍(lán)2、創(chuàng)新思維-管理模式提升企業(yè)應(yīng)變能力

管理創(chuàng)新模式是指在到達(dá)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)根底上，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新所達(dá)成的全部管理理念與管理行為，包括保證、提高、創(chuàng)新、認(rèn)證質(zhì)量的全部管理要素，管理結(jié)構(gòu)，管理程序、標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)。孫海藍(lán)海爾創(chuàng)新的管理模式理念：東方亮了再亮西方理念：出口不是創(chuàng)匯而是創(chuàng)牌先難后易3個(gè)1/3戰(zhàn)略三融一創(chuàng)走出去走進(jìn)去走上去

理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品理念：人人都是SBU

全員增值全員達(dá)標(biāo)升級者存降級者亡20241+1+N1000天再造孫海藍(lán)1〕、OEC模式：人人都創(chuàng)新，事事都經(jīng)營1、OEC管理的定義：O—Overall全方位E—Everyone每人Everything每件事Everyday每天C—ControlandClear

控制和清理清理簡單和不簡單的定義OEC管理法也可表述為：“日事日畢，日清日高〞錢案例孫海藍(lán)管理模式要點(diǎn)OEC管理的要點(diǎn)：可以概括為五句話：總帳不漏項(xiàng)人人都創(chuàng)新事事都經(jīng)營管事憑效果管人憑考核OEC管理的實(shí)質(zhì)根底管理細(xì)節(jié)管理：過程管理：要效果不要借口績效管理：目標(biāo)體系、方案體系、控制體系、有機(jī)結(jié)合，真正做到績效掛鉤孫海藍(lán)海爾的問題管理發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題終端的問題是領(lǐng)導(dǎo)的問題重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題部下的素質(zhì)低不是你的問題，但是提高不了部下的素質(zhì)就是你的問題孫海藍(lán)西點(diǎn)軍校的22條軍規(guī)

軍規(guī)1：無條件執(zhí)行軍規(guī)2：工作無借口軍規(guī)3：細(xì)節(jié)決定成敗軍規(guī)4：以上司為典范軍規(guī)5：榮譽(yù)原那么軍規(guī)6：受人歡送軍規(guī)7：善于合作軍規(guī)8：團(tuán)隊(duì)精神軍規(guī)9：只有第一軍規(guī)10：敢于冒險(xiǎn)軍規(guī)11：火一般的激情孫海藍(lán)西點(diǎn)軍校的22條軍規(guī)

軍規(guī)12：不斷提升自己軍規(guī)13：勇敢者的游戲軍規(guī)14：全力以赴軍規(guī)15：盡職盡責(zé)軍規(guī)16：沒有不可能軍規(guī)17：永不放棄軍規(guī)18：敬業(yè)為魂軍規(guī)19：為自己奮斗軍規(guī)20：理念至上軍規(guī)21：自動自發(fā)軍規(guī)22：立即行動孫海藍(lán)OEC管理的幾個(gè)核心思想日事日畢，養(yǎng)成好習(xí)慣事前方案，事中控制，事后總結(jié)〔PDCA〕三不放過圍繞問題、差距管理和工作干部帶頭發(fā)現(xiàn)問題在現(xiàn)場，解決問題在現(xiàn)場，提高素質(zhì)在現(xiàn)場持之以恒的做做好每一個(gè)細(xì)節(jié)過程和結(jié)果并重不斷創(chuàng)新孫海藍(lán)OEC管理推行幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)做對——理念做全——全面做久——重復(fù)做細(xì)——量化做實(shí)——問題做新——?jiǎng)?chuàng)新做嚴(yán)——嚴(yán)謹(jǐn)孫海藍(lán)我只對長官負(fù)責(zé)我要對市場負(fù)責(zé)，市場就是我的上級市場鏈過去現(xiàn)在市場鏈的觀念--市場是每個(gè)員工的上級，而不是傳統(tǒng)的職能上級人人都有一個(gè)市場，人人都是一個(gè)市場2〕、SST-企業(yè)內(nèi)部模擬市場機(jī)制案例：內(nèi)部設(shè)備和事業(yè)部之間的案例三個(gè)轉(zhuǎn)換孫海藍(lán)S〔索酬〕：通過建立市場鏈為效勞對象服好務(wù)，從市場中取得報(bào)酬。S〔索賠〕：表達(dá)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約就要被索賠。T〔跳閘〕：發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動跳閘，閘出問題來。三個(gè)轉(zhuǎn)化：把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入指導(dǎo)思想：人人都有一個(gè)市場，人人都是一個(gè)市場；過去我對上級負(fù)責(zé)，現(xiàn)在我對市場負(fù)責(zé)。主線：定單信息流?！策^去企業(yè)的主線是領(lǐng)導(dǎo)做的決定，定單就是命令單，從采購、制造、儲運(yùn)，定單信息流帶動物流〕主旨：員工成為SBU，以自我經(jīng)營的成果，表達(dá)其創(chuàng)新的價(jià)值。孫海藍(lán)3〕、SBU經(jīng)營：人人成為會算賬的小老板負(fù)責(zé)人只管指揮不管效果只管報(bào)表，不管競爭力創(chuàng)新創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)理人經(jīng)營者孫海藍(lán)SBU的定義SBUStrategicalBusinessUnit的縮寫Strategical－－戰(zhàn)略的Business－－－事業(yè)的Unit－－－－－－單位〔單元〕SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。孫海藍(lán)SBU經(jīng)營思路：掙足企業(yè)利潤，盈虧歸自己桌子為什么干凈？我是按工作標(biāo)準(zhǔn)干的！桌子為什么這么漂亮？我是為了讓用戶高興！過去現(xiàn)在

干好了拿工錢，干壞了賠料錢，干增值了拿提成只有用戶的簽字才有效，上級是用戶孫海藍(lán)就是人與市場結(jié)合到一體，然后每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場的SBU，“單〞就是一個(gè)有競爭力的市場目標(biāo)，“人〞在不同地區(qū)、不同領(lǐng)域做競爭力目標(biāo)，每個(gè)人對“單〞都是負(fù)責(zé)任的，要用“人單合一〞來全球經(jīng)營的勝利。4〕、人單合一：推進(jìn)工程經(jīng)營體案例：1、中非論壇的北京分會的預(yù)算T模式孫海藍(lán)1、現(xiàn)狀調(diào)研：現(xiàn)狀不明，問題不清楚，就不知道自己的差距，不可能進(jìn)行分級。調(diào)查現(xiàn)狀也是為了改善現(xiàn)狀2、SBU要行動起來全員升級分級是為了升級3、全員增值，全員達(dá)標(biāo)升級者存，降級者亡人單合一中的觀念創(chuàng)新孫海藍(lán)5〕、1000天流程再造管理者境界的衡量標(biāo)準(zhǔn)，不能只考察他是否意識到，還要考察他的行為能力，即行動力?！上滦抑M織結(jié)構(gòu)的再造1+1+N模式孫海藍(lán)創(chuàng)造用戶資源創(chuàng)造用戶忠誠度速度創(chuàng)新SBU創(chuàng)造用戶價(jià)值核心競爭力Keycompetitiveness永遠(yuǎn)比對手領(lǐng)先一步創(chuàng)造有價(jià)值的定單3萬張SBU經(jīng)營表核心競爭力：就是獲取客戶和用戶的超常能力陸游：能追無盡景，始為不凡人網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要新的營銷模式：二、市場與營銷創(chuàng)新孫海藍(lán)市場營銷創(chuàng)新

海爾成為奧運(yùn)歷史上第一個(gè)白色家電贊助商；海爾將用世界最好的產(chǎn)品在奧運(yùn)會上為來自全球的運(yùn)發(fā)動和各界朋友進(jìn)行效勞；海爾成為NBA全球戰(zhàn)略合作伙伴；借助NBA的平臺，海爾可以迅速成為美國消費(fèi)者家喻戶曉的主流品牌孫海藍(lán)海爾的營銷創(chuàng)新觀念：之四：不是為產(chǎn)品找客戶，而是為客戶找產(chǎn)品銷量月份123456789101112之三：只有淡季的思想，沒有淡季的市場市場銷量海爾銷量如果能解決這個(gè)問題就好了之一：賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品之二：賣產(chǎn)品不如賣方案要是晚上用電，白天使用就好了？解居志的“分時(shí)家電〞砸冰箱小小神童孫海藍(lán)1、沒有淡季的市場只有淡季的思想2、沒有疲軟的市場只有疲軟的思想3、創(chuàng)造市場創(chuàng)造需求4、用戶的難題，開發(fā)的課題5、寧爭第一活一天，不爭第二活千年6、不給自己留后路，才能想出新思路7、不換腦子就換人，不賺錢就交錢，不拼命就要命8、成不了戰(zhàn)士就成烈士9、要么放棄要么一鼓作氣營銷口號成為營銷的指導(dǎo)思想，反響出一種精神和作風(fēng)營銷的理念孫海藍(lán)只要比競爭對手高一籌，“半籌〞也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的主動權(quán)。在市場競爭中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競爭對手，但是可以領(lǐng)先于競爭對手。〔遇老虎案例〕浮船法孫海藍(lán)咱們也買海爾空調(diào)！鄰居用戶策略孫海藍(lán)“成套效勞〞是用戶決定的海爾效勞戰(zhàn)略，是為了解決大規(guī)模、多元化經(jīng)營過程中高效滿足用戶需求的課題?！捌桨矞y電〞把效勞從關(guān)注產(chǎn)品上升為對人文環(huán)境的關(guān)注，充分表達(dá)了“和諧消費(fèi)〞的主題。〔被動效勞〕〔主動效勞〕〔感動效勞〕標(biāo)準(zhǔn)化親情化高增值海爾星級效勞的每一次升級和創(chuàng)新都要走在同行業(yè)的前列。效勞也是營銷，只有通過持續(xù)性推出親情化的、能夠滿足用戶潛在需求的服務(wù)新舉措，才能拉開與競爭對手的距離，創(chuàng)造用戶感動，實(shí)現(xiàn)與用戶的零距離。2006安全測電、家電健身112007成套服務(wù)、一次就好12用戶需求原先的模式圖只到2024年，增加了2024和2024的創(chuàng)新模式效勞模式不斷升級孫海藍(lán)企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我這樣做會得到什么好處，更多的應(yīng)該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠開展。客戶策略孫海藍(lán)過去：創(chuàng)造在前，定單在后，為產(chǎn)品找客戶；現(xiàn)在：定單是天，為客戶找產(chǎn)品?？蛻舨呗裕嚎蛻舫晒ξ页晒Γ蛻糍嶅X我賺錢經(jīng)營客戶的四個(gè)方面：客戶經(jīng)營海爾產(chǎn)品是否賺錢客戶經(jīng)營海爾產(chǎn)品是否盈利客戶經(jīng)營海爾產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度是否最快海爾給客戶提供的效勞是否最優(yōu)孫海藍(lán)

專注于用戶的需求而不是專注于競爭對手

產(chǎn)品價(jià)值就是用戶愿意支付的價(jià)格

降價(jià)是任何企業(yè)都會的，但生產(chǎn)性價(jià)比更好的、滿足用戶更多需求的產(chǎn)品卻不是每個(gè)企業(yè)都能做到的，你跳水，我跳高，提高技術(shù)升級，你降價(jià)，我提質(zhì)，物超所值。海爾認(rèn)為：一個(gè)產(chǎn)品對與顧客而言最重要的不是價(jià)格而是產(chǎn)品性能比，性能比的上下決定了該產(chǎn)品的競爭力和消費(fèi)者的認(rèn)同感。價(jià)格策略孫海藍(lán)知名度：廣而告之信譽(yù)度：說到做到美譽(yù)度：意想不到金杯銀杯不如老百姓的口碑金獎(jiǎng)銀獎(jiǎng)不如老百姓的夸獎(jiǎng)通過產(chǎn)品質(zhì)量、差異化的效勞、個(gè)性化設(shè)計(jì)等創(chuàng)造出一次又一次的感動，培養(yǎng)用戶的忠誠度宣傳策略孫海藍(lán)三、流程創(chuàng)新-—唯有顛覆才能贏■

顛覆的前提是喚醒

--是什么？■喚醒徹悟要革故

--為什么？■創(chuàng)新資源為顛覆

--做什么？流程≠信息化≠計(jì)算機(jī)化流程=流+程速度精準(zhǔn)V1.0國家競爭力V2.0企業(yè)競爭力V3.0個(gè)人競爭力孫海藍(lán)顛覆的前提是喚醒—是什么？1、企業(yè)病因不清楚，再如何進(jìn)行流程再造都等于是已起飛的故障航天飛機(jī)與分供方與競爭對手與經(jīng)銷商上游分供方不是以滿足企業(yè)為宗旨，而是共同滿足終端消費(fèi)者的需要與下游商家的紐帶不僅僅是產(chǎn)品的優(yōu)惠價(jià)格，更主要的是為其定制與競爭對手由競爭變?yōu)楦偤?；資源互換，優(yōu)勢互補(bǔ)，雙贏開展3■

要想進(jìn)行流程再造必須清楚自己的病因，前提是企業(yè)必須知道自己的市場在哪里、用戶是誰？■

海爾流程再造的作法之一就是整合內(nèi)外部資源，推倒部門與部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間的墻，共同面對用戶。案例：1、海爾與三洋的競合；2、海爾物流的整合；3、海爾國內(nèi)商流的整合孫海藍(lán)顛覆的前提是喚醒—是什么？2、知道病情但吃錯(cuò)藥會進(jìn)一步加速死亡--流程再造要先搞清楚要什么■寄托在IT系統(tǒng)上，認(rèn)為只要有IT系統(tǒng)了就可以了，但沒有流程或流程不可見，數(shù)據(jù)不可信；■不自救妄想找一些人專門設(shè)計(jì)流程，而忽略了流程主人，越設(shè)計(jì)越復(fù)雜化、越設(shè)計(jì)越離譜；■即便上了系統(tǒng)，但不與流程再造、不與組織及績效再造結(jié)合等于白浪費(fèi)資金。時(shí)代的要求：唯有速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一才能生存競爭的要求：模仿沒有出路，唯有創(chuàng)新才能超越將簡單的問題復(fù)雜化很容易，反之卻很難企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造和信息化的目的就是：如何用簡單有效的方法使企業(yè)快速提高孫海藍(lán)顛覆的前提是喚醒—是什么？3、流程設(shè)計(jì)要與時(shí)俱進(jìn)，開的藥方對、吃的時(shí)機(jī)不對也只能加重昏迷■海爾的流程設(shè)計(jì)是按照循序漸進(jìn)的的方法，先是進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)的再造，整合內(nèi)部資源，推倒部門與部門的墻。以定單信息流帶動物流、資金流高速運(yùn)轉(zhuǎn)，以信息支持打造三個(gè)流的競爭力，應(yīng)對信息化下的微利時(shí)代，將管理交給計(jì)算機(jī)、經(jīng)營交給人?！隽鞒淘O(shè)計(jì)先在業(yè)務(wù)層面上進(jìn)行，然后進(jìn)行戰(zhàn)略管理層面的再造?！龊柹钊雽?shí)施市場鏈流程再造，使每個(gè)人面對市場，成為經(jīng)營的主體。孫海藍(lán)第三講：企業(yè)如何培育創(chuàng)新精神1、培育創(chuàng)新精神的前提是機(jī)制三公—公平、公正、公開公平——在機(jī)制下人人平等、一視同仁，不搞特殊公正——搭建一個(gè)機(jī)制平臺，按制度嚴(yán)格實(shí)施公開——將解決問題的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換升遷靠競爭在位要受控屆滿要輪換末尾要淘汰孫海藍(lán)青島大學(xué)博士生導(dǎo)師改革的例子內(nèi)部跳槽的機(jī)制冗員的問題集團(tuán)四位副總裁扛指標(biāo)的案例人人是人才賽馬不相馬海爾認(rèn)為：中國缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制，管理者責(zé)任就是通過搭建“賽馬場〞為每個(gè)員工營造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營的SBU海爾的用人理念孫海藍(lán)互動：高薪就一定會有好的效果嗎？鼓勵(lì)和什么有關(guān)？管理大師郝茨伯格認(rèn)為：真正的鼓勵(lì)因素－－1)成就2)對成就的認(rèn)可3)工作本身4)責(zé)任5)晉升6)薪水即使算作是一項(xiàng)鼓勵(lì)因素，薪水也只能排老六，而前五項(xiàng)因素才是真正驅(qū)發(fā)開工獲取成功的動力所在赫茨伯格認(rèn)為，只有“鼓勵(lì)因素〞才能真正起到對員工的鼓勵(lì)作用。這些“鼓勵(lì)因素〞包括：

(1)工作表現(xiàn)時(shí)機(jī)和工作帶來的愉悅；

(2)工作上的成就感；

(3)由于良好的工作成績而得到獎(jiǎng)勵(lì)：

(4)對未來開展的期望；

(5)職務(wù)上的責(zé)任感。

孫海藍(lán)四位副總裁親自掛指標(biāo)表達(dá)著永遠(yuǎn)的動態(tài)競爭以10/10原那么做指導(dǎo)，每月1號集團(tuán)中層干部考評會，講評表揚(yáng)批評，競爭上下崗。2024年80多位中高層管理人員里有20多位被淘汰。冰箱手機(jī)歐洲市場柴永森梁海山周云杰喻子達(dá)三個(gè)徹底主義〞：目標(biāo)上徹底的第一主義，市場上徹底的定單主義，分配上徹底的成果主義。彩電鼓勵(lì)原那么孫海藍(lán)鼓勵(lì)是提高員工素質(zhì)最有效的手段鴨子的哲學(xué)駕駛員贈送錄音帶駕駛員疏導(dǎo)交通海爾的鼓勵(lì)方式：-即時(shí)鼓勵(lì)-精神鼓勵(lì)-資源存折-讓員工做大-工程經(jīng)營體鼓勵(lì)-CEO嘉獎(jiǎng)令機(jī)制方式：-8020-1010-海豚升遷制-雙見習(xí)制孫海藍(lán)鼓勵(lì)的三大方法1、物質(zhì)鼓勵(lì)做根底2、晉升鼓勵(lì)定方向3、精神鼓勵(lì)創(chuàng)文化孫海藍(lán)80/20原那么洗衣機(jī)插頭錯(cuò)插、漏檢案例－－責(zé)任人的上級應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任80208080大市場大訂單大資源大客戶孫海藍(lán)10／10原那么提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場效果以10/10原那么做指導(dǎo)，每月3號集團(tuán)中層干部考評會，講評表揚(yáng)批評，競爭上下崗。2024年80多位中高層管理人員里有20位被淘汰。觀念沖擊太大。企業(yè)就像一艘船，戰(zhàn)略是船上的羅盤，這個(gè)船只有能夠順利到達(dá)目的而不能保證船上的人不暈船。團(tuán)隊(duì)上不去，就是s級SBU的問題張智春的案例馬國軍的案例

孫海藍(lán)1)年度綜合各種獎(jiǎng)勵(lì)：功臣、標(biāo)兵；考核的結(jié)果2)分類獎(jiǎng)勵(lì)：黨政工團(tuán)的各種獎(jiǎng)勵(lì)3)合理化建議：編書，上墻李發(fā)亮：香蕉有價(jià)，榮譽(yù)無價(jià)李宏偉邀請媽媽來海爾參觀的案例精神鼓勵(lì)孫海藍(lán)6S大腳印在美國海爾在中國工廠：看板在美國工廠：劣放粉豬優(yōu)放布熊

6S定置孫海藍(lán)首席、總裁、本部長嘉獎(jiǎng)令海爾日本控股公司社長杜鏡國張瑞敏認(rèn)為，名牌就如高速公路上的反光片，產(chǎn)品猶如汽車車燈；車燈可以照亮反光片，反光片照亮不了車燈。產(chǎn)品可以照亮品牌；而品牌永遠(yuǎn)照亮不了產(chǎn)品?！爱a(chǎn)品〞不是品牌，“人〞才是品牌通過鼓勵(lì)打造個(gè)人企業(yè)內(nèi)部品牌孫海藍(lán)工作思路干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工作的驗(yàn)收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn),并報(bào)告60%分析,查找根源,提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作,并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)。2、管理者：建平臺，造氣氛做正確的事和正確的做事孫海藍(lán)德魯克：管理就是樹立典范。俗語：其身正，不令而行，起身不正，雖令不從。典范就是企業(yè)文化傳播的工具民營企業(yè)聘請老總的故事

創(chuàng)新工作分6點(diǎn)：1、定方向、定戰(zhàn)略2、整合資源〔搶資源〕3、造氣氛4、搭平臺5、創(chuàng)模式6、帶隊(duì)伍孫海藍(lán)員工成功企業(yè)成功培訓(xùn)青工“絕活〞人才，通過競技擂臺，涌現(xiàn)出市省級“絕活〞能手---李子全上級提供市場空間，提供資源平臺〔現(xiàn)狀水平，先進(jìn)信息，問題解決渠道，支持流程〕，員工根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問題，從用戶的滿意中獲得鼓勵(lì)。精神鼓勵(lì)是用戶的忠誠度，物質(zhì)鼓勵(lì)就是效益提成。孫海藍(lán)3、樹立干部危機(jī)意識-不換腦子就換人

“生于憂患，死于安樂”

一個(gè)國家如果沒有危機(jī)意識，遲早會出問題，一個(gè)企業(yè)如果沒有危機(jī)意識，遲早會垮掉，一個(gè)人如果沒有危機(jī)意識，必會遭到不可測的橫逆?！暗溬飧Ｖ校Ｙ獾溨鼘O海藍(lán)

百事可樂公司的負(fù)責(zé)人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上的時(shí)候，反而提出了“末日管理〞理論，他經(jīng)常以大量令人信服的信息讓員工體會到危機(jī)真的會來臨，“末日〞似乎不遠(yuǎn)，以此激發(fā)員工不斷積極向上的斗志，并要求公司的年經(jīng)濟(jì)增長率必須保持在15%以上。比爾·蓋茨同樣是個(gè)危機(jī)感很強(qiáng)的人。當(dāng)微軟利潤超過20%的時(shí)候，他強(qiáng)調(diào)利潤可能會下降；當(dāng)利潤到達(dá)22%時(shí)，他還是說會下降；到了今天的水平，他仍然說會下降。他認(rèn)為這種危機(jī)意識是微軟開展的原動力。微軟著名的口號“不管你的產(chǎn)品多棒，你距離失敗永遠(yuǎn)只有18個(gè)月〞，正是這種危機(jī)意識的表達(dá)。著名企業(yè)的危機(jī)管理意識孫海藍(lán)海爾的危機(jī)意識●永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢永遠(yuǎn)如履薄冰●海爾觀點(diǎn)：把危機(jī)消滅在萌芽階段：危機(jī)管理問題管理●發(fā)現(xiàn)不了問題，就是最大的問題●慎終如始，那么無敗事只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)●以問題管理，消滅危機(jī)并創(chuàng)造開展時(shí)機(jī)孫海藍(lán)4、激發(fā)員工的工作熱情有史以來，沒有一件偉大的事業(yè)不是因?yàn)闊岢蓝晒Φ摹?/p>

—愛默生干好工作是為自己也是為企業(yè)工作上圖省事就是給自己找麻煩任何問題都是有原因的，但決不能依次為理由來推卸責(zé)任或不干，只要強(qiáng)調(diào)理由就是不想干今天是人才，明天未必是人才，海爾青年應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)生于憂患，死于安樂，居安思危，居危思進(jìn)一切工作直接或間接脫離了目標(biāo)市場都是無效勞動市場目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性、可行性、唯一性想到了并不等于說到了，說到了不等于做到了，做到了不等于做到位了，做到位不等于有效發(fā)現(xiàn)問題在現(xiàn)場，解決問題在現(xiàn)場，提高素質(zhì)在現(xiàn)場海爾員工妙語孫海藍(lán)工作熱忱-保持積極的工作狀態(tài)-熱愛自己的工作，不斷鼓勵(lì)自己提升工作表現(xiàn)認(rèn)同目標(biāo)-認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)-從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，高標(biāo)準(zhǔn)要求自己歸屬感-講個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合-代表企業(yè)塑造積極形象。共同事業(yè)-將企業(yè)看成個(gè)人事業(yè)-對企業(yè)未來有強(qiáng)烈的認(rèn)同和熱愛工作熱情參照標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)木匠的故事三個(gè)司機(jī)應(yīng)聘的故事海爾的目標(biāo)導(dǎo)向結(jié)果趙許羊的案例孫海藍(lán)核心能力素質(zhì)提升方法從做事中學(xué)習(xí)培訓(xùn)或自學(xué)向他人學(xué)習(xí)孫海藍(lán)訓(xùn)煉培現(xiàn)場案例即時(shí)互動現(xiàn)場培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)精神案例培訓(xùn)，塑造實(shí)戰(zhàn)型人才“即時(shí)”培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決問題的緊迫感及實(shí)效性互動培訓(xùn)，碰撞出閃亮的火花工作現(xiàn)場變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場將管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會變成培訓(xùn)會以工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例、到現(xiàn)場即時(shí)培訓(xùn)變老師/領(lǐng)導(dǎo)為教練將索賠單變?yōu)榕嘤?xùn)單利用各種培訓(xùn)形式（研討會/成果發(fā)布會/頭腦風(fēng)暴/小組式）6、海爾干部的壓力管理壓力1：不換腦子就換人-思路,參與全集團(tuán)考評孫海藍(lán)以訓(xùn)代培、以賽促訓(xùn)、以測推賽、以校提效培訓(xùn)不在于培、也不在于訓(xùn)、更在于市場效果培訓(xùn)的目的是為員工提供生存及持續(xù)開展支持培訓(xùn)理念：孫海藍(lán)現(xiàn)場路線試點(diǎn)現(xiàn)場〔戰(zhàn)略在現(xiàn)場〕●親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯一級的原那么排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線—用互動的方式來解決●已成功的案例分析；●可借的力及可借的方法；●整合的路線方案試點(diǎn)●還要回到發(fā)生問題的地方研究方 案是否可行；●要搭建起預(yù)防的平臺及操作流程干部要求走動式管理逃離高籠的袋鼠故事日產(chǎn)公司戈恩：戰(zhàn)略在現(xiàn)場海景大酒店暗訪模式暗訪模式孫海藍(lán)◆“天下萬物生于有，有生于無。〞◆“道生一，一生二，二生三，三生萬物。〞萬物根源是道，而道是看不見的，無形的?！捌髽I(yè)的文化就是企業(yè)的靈魂，是道，是無形的，卻是最重要的。〞——張瑞敏第四講：創(chuàng)新精神的基因-企業(yè)文化孫海藍(lán)內(nèi)蒙古蒙牛集團(tuán)99年白手起家，9年的時(shí)間從行業(yè)倒數(shù)第一到行業(yè)老大，創(chuàng)造了舉世矚目的蒙牛速度。這就是蒙牛文化。海爾集團(tuán)從負(fù)債147萬，到今天成為在國際舞臺上與世界級高手直接對陣的中國企業(yè)。這就是海爾文化?？煽诳蓸房偛谜f：一把火把可口可樂工廠燒光了，只要留下可口可樂這個(gè)品牌，我還可以再造一個(gè)可口可樂。這就是可口可樂品牌和文化的力量。?京華時(shí)報(bào)?：因?yàn)閭髡f家樂福要在北京北部一個(gè)龐大的居民區(qū)開業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)?shù)匾恍┲袊屑娂姵冯x。孫海藍(lán)任何一支部隊(duì)，都有一個(gè)傳統(tǒng)。傳統(tǒng)是什么？傳統(tǒng)是一支部隊(duì)的性格和氣質(zhì)。這種性格和氣質(zhì)，給這只部隊(duì)注入了靈魂，從此不管歲月更迭，人員更替，這只部隊(duì)的靈魂永在，這就是軍魂！……22年來，部隊(duì)從小到大，從弱到強(qiáng)，靠的就是這種軍魂，靠的就是全體官兵的意志。一句話，狹路相逢勇者勝！亮劍精神就是這只部隊(duì)的軍魂，劍鋒所指，所向披靡！—李云龍?jiān)谲娛聦W(xué)院畢業(yè)辯論會上的講話任何組織都要有一個(gè)魂孫海藍(lán)企業(yè)文化建設(shè)的方向——如何適應(yīng)未來競爭的要求，確立市場導(dǎo)向的企業(yè)文化；——如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、發(fā)揚(yáng)光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢，建設(shè)具有企業(yè)特色的新文化;孫海藍(lán)企業(yè)文化的內(nèi)涵和定位海爾文化最核心的內(nèi)容是價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾23年開展歷程中產(chǎn)生和逐漸