《管理學(xué)基礎(chǔ)》期末復(fù)習(xí)與應(yīng)考

《管理學(xué)基礎(chǔ)》期末復(fù)習(xí)與應(yīng)考

目第一部分主要內(nèi)容總結(jié)

第二部分考試題型分析及應(yīng)考有關(guān)事項(xiàng)?多項(xiàng)選

擇題?多項(xiàng)選擇題?判斷題?簡(jiǎn)答題?案例分析題

錄第三部分試題集錦附一近年簡(jiǎn)答題集錦

附二近年案例分析題集錦附三案例分析題精選

第四部分最新試題（2009年7月）觀摩及分析

第一部分主要內(nèi)容總結(jié)見《管理學(xué)基礎(chǔ)期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)》

第二部分考試題型分析及應(yīng)考有關(guān)事項(xiàng)

【解題技巧】

1、直接解答法：直接就正確答案選項(xiàng)。

2、間接解答法：不知或一時(shí)難以肯定正確答案，但知道其他選項(xiàng)有問(wèn)題，通過(guò)否

定這些選項(xiàng)得出正確選項(xiàng)。所以又叫排除法（包括：排謬、排對(duì)、排異、排重等）。

“排謬法”把明顯錯(cuò)誤的選項(xiàng)排除；（如題干要求選錯(cuò)的就把正確的排除）；

“排異法”把與題意無(wú)關(guān)的選項(xiàng)排除；“排重法”即把與題干同意重復(fù)的排除。

剩下的選項(xiàng)再用“優(yōu)選法”把明顯符合題意的選出，一般不會(huì)有多大問(wèn)題。俗話

說(shuō)：“不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨”，挑一個(gè)最符合題意的選項(xiàng)還是比較容易的，

所謂“最符合題意"，主要是針對(duì)“最佳選擇”說(shuō)的。是相對(duì)于那些“正確”選

項(xiàng)，但不是“最佳”回答說(shuō)的。

在以上方法之后，若都不能確定正確答案，就隨寫一項(xiàng)，不讓其空置。

【參考題型】《管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)》每章后面的自測(cè)練習(xí)、《管理學(xué)基礎(chǔ)期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)》

P8—15

1

多項(xiàng)選擇題是許多考生都很頭疼的試題，因?yàn)檫@種題型答案數(shù)目不固定，而

且不論多答、少答、答錯(cuò)都不得分，所以很多考生對(duì)此無(wú)計(jì)可施。實(shí)事求是地說(shuō),

對(duì)于多項(xiàng)選擇題，不可能發(fā)現(xiàn)有效的答題技巧，但是，它的命題規(guī)律卻非常明顯。

我們只要抓住這個(gè)規(guī)律，還是能夠有針對(duì)性地進(jìn)行復(fù)習(xí)的。

【解題技巧】

1、限定語(yǔ)突破法

做多選題，首先要仔細(xì)審讀題干，這是解題的關(guān)鍵所在。要像語(yǔ)文劃分句子

成分那樣，抓住題干中的每一個(gè)字，尤其抓準(zhǔn)限定答題要求的字詞，從而明確題

目的時(shí)空限定以及特殊的解題要求，并以此作為解題突破口，排除錯(cuò)誤選項(xiàng)，求

得正確的選擇。

2、參照法

由于學(xué)生在學(xué)習(xí)過(guò)程中，大多形成了正向思維的習(xí)慣，因此解答某些題目時(shí)

可以充分發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì)。這些題目往往是完整的問(wèn)句或敘述句，選項(xiàng)是答語(yǔ)。因

此，可以要求學(xué)生按照題干要求，先想-卜正確的答案以及與之有關(guān)的一些案例，

對(duì)比選項(xiàng)，找出正確答案。

3、兩種思路結(jié)合法

材料選擇題運(yùn)用這一方法會(huì)取得好效果。首先，讀懂材料，獲取有效信息。

其次，聯(lián)系學(xué)過(guò)的與材料有關(guān)的理論或選項(xiàng)所及的有關(guān)知識(shí)分析選項(xiàng)，排除錯(cuò)誤

選項(xiàng)，作出正確的選擇。

【參考題型】《管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)》每章后面的自測(cè)練習(xí)、《管理學(xué)基礎(chǔ)期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)》

P16—21

?歌崎題

判斷題只有兩種答案，對(duì)或者錯(cuò),似乎很容易。但很多判斷題看上去似是而非,

常使一些同學(xué)感到捉摸不定。

判斷題的命題通常是一些比較而要的或有意義的概念、事實(shí)、原理或結(jié)論。

在判斷題的解答過(guò)程中，以卜幾個(gè)方面值得應(yīng)試者注意：

1、結(jié)論必須明確，不可含糊或騎墻居中

判斷題中有的試題詞字較多，語(yǔ)句很長(zhǎng)，包含有很多各自可以獨(dú)立存在的內(nèi)

容。其中有點(diǎn)表述正確，有的不正確，在這種情況下，應(yīng)試者所作出的判斷，應(yīng)

該是針對(duì)試題的整體內(nèi)容來(lái)說(shuō)的。只要有一部分是錯(cuò)誤的，整個(gè)試題便應(yīng)被視為

錯(cuò)誤。

2、分辨表現(xiàn)形式，確定解答思路

判斷題的表現(xiàn)形式一般分為直接結(jié)論式或間接結(jié)論式兩種類型。間接結(jié)論式

的特點(diǎn)是是非項(xiàng)的陳述在前，應(yīng)試者在作答時(shí)，必須先對(duì)是非項(xiàng)進(jìn)行推理，然后

才能得出結(jié)論。直接結(jié)論式的試題本身的陳述就是一個(gè)判斷句。考生可對(duì)此直接

進(jìn)行判斷，無(wú)需經(jīng)過(guò)推理便可作出結(jié)論?；貞洝⒈嫖?、差別定義的思維路線是這

種判斷題的解答思路。

2

3、辨析設(shè)錯(cuò)方式

解決判斷題的關(guān)鍵，在于考生能否正確地找出或辨析試題的設(shè)錯(cuò)方式。命題

人員在編制試題時(shí)采用多種多樣的設(shè)錯(cuò)方法和技巧。如實(shí)事錯(cuò)、前提錯(cuò)、邏輯錯(cuò)、

隸屬關(guān)系錯(cuò)以及概念使用、詞語(yǔ)表達(dá)錯(cuò)等等。事實(shí)錯(cuò)是指某一命題所表述的意思

違反了事實(shí)真相；前提錯(cuò)則是指所給出的前提無(wú)法推斷出命題的結(jié)論?？傊?，應(yīng)

試者在解答時(shí)必須仔細(xì)辨析命題的設(shè)錯(cuò)方式，以免被一些錯(cuò)綜紛繁的干擾因素所

迷惑。

【參考題型】《管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)》每章后面的自測(cè)練習(xí)、《管理學(xué)基礎(chǔ)期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)》

P22—24

?解題

【格式】①答：

②一般先將題目所問(wèn)的那句話寫下來(lái)再接著回答有關(guān)內(nèi)容

提綱式即可（必要時(shí)稍加解釋），不需要展開來(lái)講。

【復(fù)習(xí)范圍】主要按《期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)》P25-26劃定的范圍、參考近年簡(jiǎn)答題集錦。

【近年簡(jiǎn)答題集錦］（見后附一）

?窗?I??

【格式】①審題并聯(lián)系相關(guān)知識(shí)分析；

②運(yùn)用相關(guān)知識(shí)，針對(duì)題目中的問(wèn)題或提示進(jìn)行回答（格式類似論述題）。

【可能涉及的知識(shí)點(diǎn)】1、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論2、關(guān)于組織外部環(huán)境

3、關(guān)于激勵(lì)理論

4、關(guān)于目標(biāo)管理5、關(guān)于組織結(jié)構(gòu)

【近年案例分析題集錦】（見后附二）

*粉逆題（07.1起已取消該題型）

【格式】①答：

②導(dǎo)言部分：-一般有主要的名詞解釋、地位等

③論述部分：對(duì)照題意展開論述，有必要時(shí)舉些例子

④結(jié)論部分：總結(jié)性語(yǔ)言（如：綜上所述、因此、所以、總之等）

第三部分試題集錦

3

附一近年簡(jiǎn)答題集錦

03.1簡(jiǎn)答題

1、目標(biāo)管理有哪些特點(diǎn)？2、衡量集權(quán)和分權(quán)的標(biāo)志是什么？3、領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝

術(shù)表現(xiàn)在哪些方面？4、構(gòu)成管理外部環(huán)境的內(nèi)容有哪些？

03.9簡(jiǎn)答題

1、何謂企業(yè)文化？它由哪幾部分組成？2、決策應(yīng)遵循哪些基本原則？如何處理分

工協(xié)作與精干高效的關(guān)系？4、影響管理幅度的因素有哪些？

5、人員配備的原則是什么？

04.1簡(jiǎn)答題

1.何謂企業(yè)文化？它由哪幾部分組成？2.授權(quán)的原則有哪些？3.對(duì)于一個(gè)組織

來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場(chǎng)控制必須具備的條件。

4.預(yù)算的種類有多少？5.簡(jiǎn)述沖突的二重性理論。

04.7簡(jiǎn)答題

1.什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”？2.企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極

作用？3.管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？

4.簡(jiǎn)述激勵(lì)過(guò)程。5.協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。

05.1簡(jiǎn)答題

1、什么是管理理論的叢林？2、領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪里？

3、如何理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義？

4、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些？5、簡(jiǎn)述控制系統(tǒng)的特點(diǎn)。

05.7簡(jiǎn)答題

1.什么是決策？正確的決策應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？2.目標(biāo)設(shè)立是H標(biāo)管理的重要過(guò)程，在此過(guò)

程中應(yīng)注意哪些原則？

3.如何理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義？4.管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？

5.簡(jiǎn)述信息溝通的障礙及克服措施。

06.1簡(jiǎn)答題

1、目標(biāo)管理的優(yōu)越性體現(xiàn)在哪些方面？2,領(lǐng)導(dǎo)的影響力是如何表現(xiàn)的？

3、簡(jiǎn)述管理人員內(nèi)部來(lái)源選聘渠道的優(yōu)點(diǎn)。

4、簡(jiǎn)述控制系統(tǒng)的特點(diǎn)。5、簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。

06.7簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述組織V外部環(huán)境的關(guān)系。2、什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點(diǎn)？3、

什么是管理幅度？其影響因素有哪些？

4、簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。5、簡(jiǎn)述協(xié)調(diào)及其作用。

07.1簡(jiǎn)答題

1.企業(yè)文化理論的含義和功能是什么？2.什么是決策的滿意原則？

3.在領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)中，其知識(shí)構(gòu)成應(yīng)達(dá)到什么要求？

4.什么是“彼得現(xiàn)象”？如何防止這種現(xiàn)象的發(fā)生？5.信息溝通的障礙有哪些？

07.7簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)述泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。2.管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？3.

簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。

08.1簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)述泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。2.管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？3.

簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。

08.7簡(jiǎn)答題

1.企業(yè)文化理論的含義和功能是什么？2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)？3.

領(lǐng)導(dǎo)者的法定權(quán)利表現(xiàn)在哪些方面？

09.1簡(jiǎn)答題

1.什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點(diǎn)？2.簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。

3.簡(jiǎn)述沖突對(duì)組織發(fā)展的意義。

【說(shuō)明】以上內(nèi)容出自《管理學(xué)基礎(chǔ)》第一版，2009春改為第二版后，增、刪了一些內(nèi)容,

有些知識(shí)點(diǎn)未出現(xiàn)在第二版中，所以在第二版中找不到的內(nèi)容可不用理會(huì)。

附二近年案例分析題集錦

（張小章注：復(fù)習(xí)時(shí)主要研究它們提出問(wèn)題的形式和涉及的知識(shí)點(diǎn)。答案提示為本人

簡(jiǎn)單撰寫，僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理理論，即可得分?？?/p>

以有不同見解，但要自圓其說(shuō)。）

03.1案例分析

優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，

有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來(lái)上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒(méi)有

怨職工。他說(shuō)：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把大家的心凝聚在?起。企亞越是困難的

時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長(zhǎng)的第二天，就

到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會(huì)建立職工

家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困

難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性，和主動(dòng)性,

經(jīng)過(guò)十年的努力，不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國(guó)同

行業(yè)?流水平，1994年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10

倍。

馬恩華為國(guó)家和人民創(chuàng)造了財(cái)富，而他當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間，始終房子面前不伸手，票

子面前不動(dòng)心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病故。這位曾榮獲“全國(guó)勞動(dòng)模

5

范”等光榮稱號(hào)的前河北保定一棉紡織集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽(yù)為“社

會(huì)主義企業(yè)家”。

問(wèn)題：1.馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)

的影響力都包括哪些方面呢？

（參考提示：《管理學(xué)基礎(chǔ)》（第一版）P187—189或第二版P174—175）

2.案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法,

請(qǐng)問(wèn)，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種？

（參考提示：《管理學(xué)基礎(chǔ)》（第一版）P231或第二版P208）

03.9案例分析

上海印染工業(yè)公司是我國(guó)紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危

機(jī)，產(chǎn)品滯銷，市場(chǎng)份額下降，國(guó)際市場(chǎng)不景氣。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，公司的決策層討論并

制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個(gè)新產(chǎn)品、改造滌棉

緯長(zhǎng)絲提花織物等10個(gè)老產(chǎn)品的初步方案。

“上染”認(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定J,一泛征

求公司外部各類專家的意見。

“上染”根據(jù)征詢內(nèi)容提出了?些具體問(wèn)題：“您認(rèn)為在所限定的產(chǎn)品中，為了滿

足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn)品？”，“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？”，“為了

適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？”，“您是否能談出具

體的理由？”等等。公司向15個(gè)省市的國(guó)家機(jī)關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近200名

專家發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專家作

為征詢對(duì)象。

第?輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從

中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17種，適于內(nèi)銷的新、老產(chǎn)品共16

種。

第二輪反饋：召集在滬的專家座談，可會(huì)專家42位（包括第一輪的中專家24位）。

專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種竟達(dá)800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最

后，進(jìn)行了無(wú)記名投票表決。超過(guò)50%獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的有12

種。

第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的90名專家和公司內(nèi)部18

名專家為第三輪咨詢對(duì)象，向?qū)＜覀兺瑫r(shí)發(fā)出問(wèn)卷：?jiǎn)栴}一，對(duì)外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)

銷的有12種進(jìn)行論證；問(wèn)題二，對(duì)第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進(jìn)行表決.

三周后，公司陸續(xù)收到回信。評(píng)價(jià)結(jié)果是：對(duì)意見一，意見一致的，外銷產(chǎn)品有9

利內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的

20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對(duì)問(wèn)題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有108

種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。

公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查后，作出了

1982——1987年的五年規(guī)劃。

1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國(guó)內(nèi)紡織行業(yè)位居前茅：在國(guó)外市場(chǎng)匕“上染”

的產(chǎn)品銷往美國(guó)、英國(guó)等幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。

問(wèn)題：1.上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？

2.這種方法的特點(diǎn)有哪些？

3.上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？

參考提示：I.特爾菲法。

6

2.《管》第一版P107或第二版PH7。

3.成功處：⑴預(yù)測(cè)題目具體明確，適合實(shí)際需要；⑵能按特爾菲法的基本

步驟進(jìn)行操作，通過(guò)幾輪的反饋,決策者才在統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上作出結(jié)論。

不足處：⑴選專家時(shí)，人數(shù)太多，不利于組織，一般以10—15人為宜；

⑵調(diào)查表項(xiàng)H太多，應(yīng)少而精；⑶調(diào)查表的前言部分應(yīng)對(duì)特爾菲法進(jìn)行適

當(dāng)?shù)慕榻B等。

04.1案例分析

被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無(wú)力

償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，?年后，瑞航扭虧為贏，獲得了

相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)。1980年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)

航總經(jīng)理，僅僅兩年功夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機(jī)。

北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的

人，在他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。就個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱

是個(gè)“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些

同事對(duì)他動(dòng)輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪

的納維亞皇家航空公司，覺(jué)得這樣更符合這個(gè)君主國(guó)的國(guó)情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事

會(huì)的第一副董事長(zhǎng)反唇相譏：“你自己也是不是想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森

在經(jīng)營(yíng)管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過(guò)也

對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。

問(wèn)題：1.結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面？

2.結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備條件？

（參考提示：1.歸納《管》第版P207—208或第二版P189。2.《管》第一版P165

或第：版P160）

04.7案例分析

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略

眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷

為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，

近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所

準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，-問(wèn)世便受到廣

大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開拓了一些新市場(chǎng)。但是，近

幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該

廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前

從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有

一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需

零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保

證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程

度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷

腦筋，有心要把李英撤換卜去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)

系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系

（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企

業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大

7

學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般

呢……”周廠長(zhǎng)聽完，喜上眉梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖

回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出

謀劃策的呢？原來(lái)他建議該廠再設(shè)?個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生

產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng),

這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、

趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。

小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去

問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部

呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講

組織設(shè)置應(yīng)該是，因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事'，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”

周廠長(zhǎng)聽完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論

是理論，實(shí)踐中并不見得都有效?！毙⒙犃耍圆幻靼?，難道是書上講錯(cuò)了嗎？

問(wèn)題：

1.企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）

2.你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（5分）

3.你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？（5分）

參考提示：

1.答：依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企、也設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則：權(quán)責(zé)

利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指

揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。（《管》第版P127-131或第二

版P134—135）

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事

設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。

為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企'也H標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，

對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。

2.答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨

著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。

3.答：關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為匕

理論叮實(shí)踐相脫節(jié)。

05.1案例一（12分）

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)

各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管

理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師

們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立

了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、卜一樓梯、中間休息喝咖啡

的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工

作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)

8

他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推

到1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕

駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包

裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一

下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ鳌?/p>

問(wèn)題：

1.本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰(shuí)提出來(lái)的？（2分）

2.這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？（2分）

3.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？（6分）

4.你如何評(píng)價(jià)這一管理理論？（2分）

（主要體現(xiàn)科學(xué)管理理論——《管》第?版P23—25或第二版P25—27）

案例二（8分）

張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且

獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過(guò)程中，她對(duì)于管理中的激勵(lì)理論，

特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來(lái)，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨

伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中

實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間

是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因上。

經(jīng)過(guò)多次會(huì)談，她說(shuō)服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手

讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、

成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)

月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與她的期望相差甚遠(yuǎn).

首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個(gè)很具有

挑戰(zhàn)性的工作。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且

公司通過(guò)發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予肯定。總之他們認(rèn)為所有這些新計(jì)劃都

是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和張宏偉比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開玩笑地說(shuō)：“宏偉，你這些

玩意兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了?！?/p>

裁縫工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過(guò)

程中受到了表?yè)P(yáng)，反應(yīng)良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更拼

命地工作，同時(shí)乂不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏急些

的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來(lái)爭(zhēng)取自己的權(quán)益。

張宏偉萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來(lái)他很信任和支持的高層管理者也

開始懷疑她的計(jì)劃，批評(píng)她考慮不周全。

問(wèn)題：（單項(xiàng)選擇，請(qǐng)將你認(rèn)為正確的字母填入括號(hào)內(nèi)。每題2分，共8分）

1.你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？（）

A.高層管理者沒(méi)有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中來(lái)B.企業(yè)中人員對(duì)于雙因

素理論缺乏了解

C.她忽視了各個(gè)層次員工的需求不同的事實(shí)D.員工不配合

2.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求與一線工人的主導(dǎo)需求有何

不同？（）

A.設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表?yè)P(yáng)、賞識(shí)等，說(shuō)明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn)

B.大多數(shù)■-線工人更關(guān)心報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求

C.設(shè)計(jì)人員和一線工人都不太關(guān)注社會(huì)需求

9

D.A和B

3.根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為張宏偉對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是：（）

A.她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素而要B.她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素

是獨(dú)立發(fā)揮作用的

C.她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了D.她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)

揮激勵(lì)的作用

4.張宏偉對(duì)與這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問(wèn)，如果你是這位顧問(wèn)，你認(rèn)

為下列做法哪個(gè)更可??？（）

A.進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可

B.停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)

價(jià)

C.爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃

D.安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償

05.7案例一：（15分）

虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)

構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企、業(yè)各種資源效率的內(nèi)在需要。虹光公司近年來(lái)在組織

機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：

1.逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理

效率已勢(shì)在必行。虹光公司精心研究和策劃企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模

擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一

室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提

高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略

等更高層次的決策。

2.生產(chǎn)組織管理從工藝專'亞化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專'業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司采用

以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：（I）該種生產(chǎn)組織是跨行

政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品

種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對(duì)該

公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立

的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，

建立起產(chǎn)品專'也化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%?

3.改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開

發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需

求的變化。針對(duì)這一矛盾，虹光公司做出來(lái)把科研人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市

場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的

效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）

由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。

4.引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各

自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是?種新的嘗試，虹光公司對(duì)此

進(jìn)行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，

一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人

員的流向問(wèn)題；另一方面丐香港一家公司組建了合資企業(yè)——愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具

有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，即獲得了必要的資金，乂得到了先

進(jìn)的技術(shù)。

10

問(wèn)題：（單項(xiàng)選擇，請(qǐng)將你認(rèn)為正確選項(xiàng)的字母填入括號(hào)內(nèi)。每題3分，共15分）

1.虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（）

A.減少?zèng)Q策層次B.精簡(jiǎn)人員C.經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放D.提高管理效率

2.把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是：（）

A.企業(yè)科技人員地位下降B.企業(yè)科技人員收入下降

C.企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D.企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓

3.對(duì)虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以卜.哪一點(diǎn)不甚正確：（）

A.帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力B.無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益C.帶來(lái)了人事變更D.獲得了新的管理方

式

4.虹光公司的事業(yè)部建立后，可能遇到的主要問(wèn)題是：（）

A.決策混亂B.企業(yè)文化不一致C.總廠資金回收困難D.協(xié)調(diào)各部門的難度

加大

5.“一廠多制”最合理的理論概括是：（）

A.多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ)B.合資合作是大勢(shì)所趨

C.經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置D.宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化

案例二：（5分）

假如你是某公司的經(jīng)理，你招聘了?名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多

的指導(dǎo)和關(guān)心。可現(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說(shuō)其他職員認(rèn)為你對(duì)這位年輕人過(guò)于關(guān)

心了。這時(shí)你該怎么辦？

A.給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。

B.疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人。

C.重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎么做。

D.不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。

問(wèn)題：請(qǐng)你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說(shuō)明理由。

（可考慮選擇A或C,然后說(shuō)明理由）

06.1（該年試題的論述、案例分析兩題與2005.1試卷樣，見前面）

06.7案例分析（20分）

倉(cāng)促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，

正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三位學(xué)徒工，同事和上級(jí)

都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，

大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說(shuō)李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李

主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以

為又像往常那樣，過(guò)幾天就出院上班。不料傍晚傳來(lái)噩耗，李主任病重，搶救無(wú)效，已

病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問(wèn)。

次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話，要張東升暫時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力。

還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝卸機(jī)，問(wèn)兒時(shí)能修好，這可是礦匕等著要用的急活。

張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

II

周三上午，周副礦長(zhǎng)把張師傅找去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表

示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝卸機(jī)去了。任務(wù)很

而，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才

回家休息。

周四早匕張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上乂有四輛自卸式我重卡車送來(lái)修理，

而那臺(tái)裝卸機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說(shuō)明了面臨的修車任

務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們

紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了一口氣,就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí),

露天采掘隊(duì)來(lái)電話，說(shuō)他們的一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去

搶修。張師傅知道如今每個(gè)人手頭的活都乂多乂緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去

搶修了。

待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四

輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問(wèn)這是咋回事。工人們說(shuō)已故李主任以前定卜,的規(guī)

矩，備件要主任簽過(guò)字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張師傅剛辦完

接車手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來(lái)電話要裝卸機(jī)了。

聽說(shuō)還沒(méi)修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大

損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理來(lái)電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。

本來(lái)張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興也頗有信心當(dāng)好這主任，如

今想法好像有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是好事，對(duì)能否勝任這主任一職，

也變得不大有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問(wèn)題：

（-）簡(jiǎn)答題（5分）

作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)？有哪些不足？

（-）單項(xiàng)選擇題（每小題3分，共15分）

1.造成張東升被提升后頭幾天混亂的最主要原因是：（）

A.他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)B.他還沒(méi)有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)

當(dāng)角色的不同

C.這?期間車間的任務(wù)恰好太多太重I）.上級(jí)交給他的任務(wù)過(guò)多而幫助過(guò)

少

2.優(yōu)秀基層干部的主要特征是：（）

A.聽從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨B.跟群眾打成一片，吃苦在前

C.發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督等管理功能D.努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心

3.基層和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：（）

A.基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較?。焊邔庸芾砉ぷ鞣粗?/p>

B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長(zhǎng)期和決策性

C.以上.兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別

D.以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別

4.事」至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：（）

12

A.毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請(qǐng)，仍回第一線去當(dāng)工人

B.從手下工人中挑選一二個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來(lái)充當(dāng)自己的助手

C.先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任和權(quán)力

D.立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)

5.張東升的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是：（）

A.減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限

B.對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助

C.馬上打電話去鼓勵(lì)他，增強(qiáng)其信心與責(zé)任感

D.不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來(lái)

07.1案例分析（20分）

案例一：組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題（8分）

某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10

人?，F(xiàn)該公司通過(guò)加強(qiáng)管理人員培訓(xùn)，使他們的自身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高，

同時(shí)通過(guò)改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多地授予中層和基層管理人員。這樣，既調(diào)動(dòng)了

中、基層管理人員的工作積極性，乂保證了高層管理人員能集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的

重大事項(xiàng)；該公司還通過(guò)管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作全過(guò)程的有效控制，使各級(jí)

管理者處理日常工作的時(shí)間和精力乂有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的

管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10人和15人，該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。

根據(jù)案例提供的資料回答下列問(wèn)題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選不

得分）

1.現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（B）名中層管理人員。

A.25B.35C.50D.75

2.導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（B、C、D）。

A.工作性質(zhì)的變化B.工作能力的提高C.授權(quán)范圍的擴(kuò)大D.協(xié)調(diào)控制的加

強(qiáng)

3.扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是（A、B、C）0

A.有利于高層管理者接近基層B.有利于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性

C.有利于加強(qiáng)高層管理者對(duì)基層的控制D.有利于加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)

案例：：學(xué)習(xí)型組織問(wèn)題（【2分）

去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)

簡(jiǎn)沽強(qiáng)照例沒(méi)有參加他們的討論。會(huì)后，他問(wèn)大家：“今年，無(wú)名打算去哪里呢？”“羅

馬?！彼麄兓卮稹?/p>

“羅馬不錯(cuò)簡(jiǎn)沽強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期舉行。

這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費(fèi)集體

出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議‘空。這邊是他們身穿夏裝，在泰國(guó)擺的各種姿勢(shì)；

那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成?團(tuán)；另一面墻上.還有背景各異的許多合影，例如法國(guó)的

埃菲爾鐵塔、中國(guó)的紫禁城和美國(guó)的國(guó)會(huì)大廈。

除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營(yíng)業(yè)收入損失。這算是?種管

理辦法嗎？

對(duì)簡(jiǎn)沽強(qiáng)而言，這是唯?的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)

用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國(guó)一城的興衰變化。

13

例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并

沒(méi)有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡(jiǎn)沽強(qiáng)說(shuō)：“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好。”

學(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過(guò)去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕稠油之類的試

驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來(lái)自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪里是馬來(lái)西

亞的夕陽(yáng)產(chǎn)、業(yè)和朝陽(yáng)產(chǎn)'I匕簡(jiǎn)沽強(qiáng)說(shuō)道：“擁有富有知識(shí)的工作人員，可使公司更快、

更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！?/p>

在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對(duì)這個(gè)智力

是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得快被視為最根本上的競(jìng)爭(zhēng)能力。所有的組織理

論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)卜I益關(guān)注的是學(xué)

習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。

問(wèn)題：1.學(xué)習(xí)型組織是由誰(shuí)提出了的？

2.建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？

3.通過(guò)案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？（是改變心智模

式...）

（參考提示：《管》第一版P39或第二版P39）

07.7案例分析（20分）

陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的

編程分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工資職位還是收入，都讓陳

華感到有成就感，而且，他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。

一個(gè)周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的

部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是一個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說(shuō)

這位新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。

下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問(wèn)他自己所說(shuō)的事是不是真的，李

江林帶有歉意地說(shuō)，確有其事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場(chǎng)

相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要需

要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做

陳華問(wèn)能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說(shuō)：“你的工資需按照正常的績(jī)效評(píng)估

時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！标惾A在向李江林

道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途

感到疑慮。

問(wèn)題：1.本例描述的事件對(duì)陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？（其影響可參考《管》

第?版P227下-228匕或第二版P204下二段）

2.哪一種激勵(lì)理論可以更好的解釋陳華的困惑？簡(jiǎn)述其理論內(nèi)容。（《管》第一版

P227或第二版P204公平理論第一段）

3.你覺(jué)得李江林的解釋會(huì)讓陳華感到滿意嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。

4.你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)陳華采取什么措施？為什么？

08.1案例分析（20分）

科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營(yíng)玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制

造了第?個(gè)燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并?直以制造和加工玻璃

為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。

然而，科寧的這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也給它帶來(lái)了許多問(wèn)題：它的骨干部門——燈泡生產(chǎn)在

30年前曾占領(lǐng)1/3的美國(guó)燈泡市場(chǎng)，而今天卻喪失了大部分市場(chǎng)；電視顯像管的生產(chǎn)也

14

因面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無(wú)法再為公司獲取利潤(rùn)。面對(duì)這種

情況，公司既希望開辟新的市場(chǎng)，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工，。從而，

公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃包括三個(gè)主要方面：第一，決定縮小類

似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的

產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性乂具巨大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。

第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)——用于電話和電纜電視方

面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到

40億美元。二是開辟生物工藝技術(shù)，這種在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來(lái)的

優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)

到全國(guó)同行業(yè)中的第一或第二的地位。

科寧公司還有它次?級(jí)的H標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞,條較復(fù)雜的玻璃用具

生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。

公司希望通過(guò)提供技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤(rùn)。

但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問(wèn)題。例如，如果科寧真要從光

波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。另一方面，科寧給人

的印象是要保持其原來(lái)的基礎(chǔ)，而不是在于獲取利潤(rùn)。

問(wèn)題：1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)

容。

2.依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長(zhǎng)短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。

08.7案例分析(20分)

美國(guó)的麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國(guó)，如今它已擁有115家餐館，分布在30多家

城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。

因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是這一行業(yè)取得成功的必要條件。如果人們沒(méi)有經(jīng)歷各

個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò)，那么以后乂怎能了解和管理餐館呢？從收

付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。

(1)學(xué)做經(jīng)理

“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取……”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣

開始招聘談話。而且事實(shí)匕員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督

管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際工作中，

個(gè)二級(jí)助理實(shí)際匕已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。?

個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到

公司來(lái)了。

(2)培訓(xùn)與進(jìn)修

當(dāng)然，并不是說(shuō)員工干完炸土豆條以后就能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越?個(gè)令人驚喜的

階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國(guó)未來(lái)的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)

掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟

美國(guó)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集體富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)

督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問(wèn)。地區(qū)顧問(wèn)作為下

屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。

(3)按工作成績(jī)付酬

這能使那些創(chuàng)造了最好成績(jī)的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)

酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)到的H標(biāo)。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變

動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長(zhǎng)。初入麥當(dāng)勞公司

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的人是按每年11萬(wàn)——13萬(wàn)法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)——15萬(wàn)法郎

付薪。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬(wàn)法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年

能拿到25萬(wàn)法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作

崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績(jī)，而這關(guān)系到他們的薪水增

加問(wèn)題。

問(wèn)題：1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)用人？（參考提?。?加納《管》第一版P207或第.版P189）

2.麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面？

09.1案例分析（20分）

（該年試題的案例分析題與2007.1試卷的案例二一樣，見前面07.1）

附三案例分析題精選

【案例一】深深淺淺話海爾

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)：“海爾是海”，海是無(wú)限的。海爾擁有職工1800（）余人，產(chǎn)

品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共26大門類，7000余個(gè)品種。在海爾，

每一天半，就有一個(gè)新產(chǎn)品問(wèn)世。

海爾還是一本書，是一部創(chuàng)業(yè)、改革、發(fā)展史，一部管理的百科全書，一部企業(yè)文

化專著。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。用張瑞敏的話來(lái)說(shuō)，就是“有生于

無(wú)，無(wú)形財(cái)富可以變成有形財(cái)富”。

海爾文化的七個(gè)層次

表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展覽室、海爾園區(qū)

綠化、可愛的海爾兄弟商標(biāo)……

淺層海爾文化:海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)的作風(fēng)……

中層海爾文化：

產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”，“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電

壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵。

服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工亞旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服

務(wù)“用戶永遠(yuǎn)都是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施、無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)

目……

深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高