商務(wù)談判案例分析

百事可樂并購桂格案例分析商務(wù)談判商務(wù)談判案例分析百事可樂并購魁克目錄談判環(huán)境介紹（四方背景介紹、基礎(chǔ)合作事宜）1.四方背景：（1）．百事可樂―夾縫中成長1886年世界上第一瓶可樂飲料誕生于美國，它距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上萬消費者，而這種產(chǎn)品的締造者就是可口可樂公司，人們譽其為“飲料日不落帝國”。有趣的是，就在可口可樂公司如日中天之時，竟然另有一家高舉“可樂”大旗，敢于向強者挑戰(zhàn)的企業(yè)―百事可樂公司在1898年應(yīng)勢而生，它與可口可樂一樣誕生于美國。因它的味道同可口可樂相近，便借可口可樂之勢取名為百事可樂。在百事可樂誕生之日，可口可樂早已聲名遠揚，控制碳酸飲料的絕大部分市場，人們一提到可樂飲料，就非可口可樂莫屬。而百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)之前一直不見起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場乃是可口可樂的天下。第二次世界大戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降到5美分／磅，市場價格只是可口可樂價格的一半，可是仍未能擺脫困境。第二次世界大戰(zhàn)后，美國誕生了一大批年輕人（Bab獷boomer)，他們沒有經(jīng)過戰(zhàn)爭的洗禮，充滿自信，對一切事物的胃口既大且新，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動奠定了千載難逢的市場基礎(chǔ)。就在百事可樂公司“百事可樂新一代”的口號叫響10年之后，可口可樂公司試圖對百事可樂俘獲年輕一代的廣告做出反應(yīng)，但這時它對百事可樂優(yōu)勢已經(jīng)降至2：1了。百事可樂真正全面地趕上它的競爭對手是在它誕生92周年的時候。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超過了1億美元。一百多年來，百事可樂在喧囂、紛亂、競爭的氛圍中，隨著時代的步伐，與美國和世界一起成長、壯大。如同一個“哇、哇”墜落于人世的幼小生命，百事可樂在經(jīng)歷了無數(shù)次與命運、病痛、磨難、災(zāi)難的抗爭，甚至跌倒在死亡線上的掙扎之后，昂首挺胸地步入了人生最為絢麗的青春年華，迎來了生機昂然的春天。在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂后來居上，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下。（2）、魁克―營養(yǎng)早餐和運動飲料之“魁”魁克公司迄今也有百年的歷史了。1901年，美國碾磨加工燕麥的開拓者們走到一起，組成了魁克公司（QuakerOats）。經(jīng)過幾代人的努力，在與百事可樂公司洽談兼并事宜當期的魁克公司已是遐邇聞名，其營養(yǎng)麥片系列產(chǎn)品是美國人早餐中必不可少的營養(yǎng)補品，并擁有另一拳頭產(chǎn)品佳得樂運動飲料。佳得樂飲料在美國人心目中非同小可。1901年，幾家美國早期燕麥粉加工商聯(lián)合成立公司，桂格麥片公司由此誕生。在俄亥俄州拉文那市，亨利.D.西摩(HenryD.Seymour)和威廉.海斯頓(WilliamHeston)建立了桂格面粉公司。公司第一個注冊商標采用了身著桂格派教友服裝的男子形象，該商標為公司早餐麥片所用，至今仍然是桂格麥片公司的象征。桂格面粉公司、斯圖亞特和舒馬赫三家公司的合并，把美國當時最尖端的燕麥加工技術(shù)集中于桂格麥片公司。1986年，桂格麥片公司兼并了“金麥”(GoldenGrain)公司，后者生產(chǎn)Rice-A-Coni?？搜帑?quacker)，是一只飲料業(yè)夢之隊們爭奪的籃球。對于在百年可樂大戰(zhàn)中日漸焦渴的百事、可口可樂，對于急于立足美國市場的法國達能而言，“佳得樂”就是不遠處的梅。自從1960年它被一個苦于佛羅里達州悶熱天氣多年的大學(xué)足球隊教練發(fā)明之后，如今已成為美國運動飲料的領(lǐng)導(dǎo)者。80%的市場占有率，每年7%的增長速度，對于碳酸飲品趨于飽和的飲料市場而言，它是一匹身價最高的黑馬。更重要的是它已成為“美國生活的一部分”。在全球重大賽場上，美國最大牌的明星手里拿的幾乎都是“佳得樂”，美國國內(nèi)的各大賽事，NBA，NFL，MCB，USSOCCER，賽場下?lián)]動的也都是橙黃的“佳得樂”。百事與可口可樂急于把它納入自己的經(jīng)典體系。除了占40%的“佳得樂”運動飲料，魁克還被稱為世界早餐的佼佼者，包括燕麥片、生命系列谷物食品和各種小吃。、可口可樂―臨陣退縮可口可樂（coca-cola），總部位于美國亞特蘭大，它起源于一八八六年美國佐治亞州亞特蘭大城一家藥品店。1919年9月5日，可口可樂公司成立，Cola是指非洲所出產(chǎn)的可樂樹，樹上所長的可樂子內(nèi)含有咖啡因，果實是制作可樂飲料的主要原料。1894年3月12日，瓶裝可口可樂開始發(fā)售。Woodruff還開始發(fā)展可口可樂的國際業(yè)務(wù)，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應(yīng)二戰(zhàn)初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶可口可樂，而不管其成本為多少?？煽诳蓸返难b瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使可口可樂在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優(yōu)勢的市場份額，并且一這一優(yōu)勢地位一直保持到1991年。在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰(zhàn)以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的后期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。1976年，可口可樂的CEOPaulAustin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經(jīng)成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產(chǎn)量的62%。1981年，當出身于古巴的化學(xué)工程師RobertAntagonize被選為可口可樂公司的CEO時，行業(yè)觀察家對此感到奇怪。Antagonize上任后的第一項行動，就是發(fā)表了1200字的戰(zhàn)略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。Antagonize聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產(chǎn)，并不再將它當作是神圣不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優(yōu)勢地位時才被使用。1981年，行業(yè)價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低?？煽诳蓸吩缙谠谥袊淖g名作“蝌蝌啃蠟”，但因銷路不佳，后改名為“可口可樂”?？煽诳蓸吩谑澜绺鞯厥袌鼋蕴庮I(lǐng)導(dǎo)地位，其銷量遠遠超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀錄。、達能―雷聲大、雨點小達能集團總部設(shè)于法國巴黎的是一個業(yè)務(wù)極為多元化的跨國食品公司，集團的業(yè)務(wù)遍布六大洲、產(chǎn)品行銷100多個國家。1996年集團的總營業(yè)額達到839億法郎。在法國、意大利及西班牙，達能集團都是最大的食品集團，達能亦是當今歐洲第三大食品集團，并列全球同類行業(yè)前六名。達能集團，總部設(shè)立于法國巴黎，全球擁有超過10萬名員工，是世界著名的食品和飲料集團之一。達能集團歷史悠久，規(guī)模強大，位列世界500強，也是全球最成功的健康食品公司之一。達能（DANONE）是世界著名的食品集團，創(chuàng)建于1966年，達能集團在全球擁有超過10萬名員工，業(yè)務(wù)遍及全世界120多個國家和地區(qū)。達能旗下?lián)碛卸鄠€知名品牌，如：達能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脈動、Patrician、Nutrition、益力、樂百氏、紐迪西亞等、碧悠、波多、富維克、牛欄（CowGate）等。[3]達能已經(jīng)成為世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它還沒有跨入食品行業(yè)呢。1966年2月法國兩家生產(chǎn)瓶子的玻璃制造企業(yè)合并成為BSN公司，其目的就是要從沒有回報的瓶子生產(chǎn)轉(zhuǎn)向市場容量更大、不斷擴張的大眾消費市場，顯然瓶子和飲料能結(jié)合起來，1970年BSN成為法國知名的啤酒、礦泉水和嬰兒食品的制造商。1973年BSN與達能（GervaisDanone）合并，形成法國最大的食品集團，此時達能已在歐洲和全球市場保持快速增長。1979年達能集團營業(yè)額達到165億法郎。80年代達能集團賣掉了玻璃業(yè)務(wù)，集中發(fā)展食品，通過一系列的收購、合資與合作，達能打入歐洲其他國家的市場。1986年達能集團收購了一家在歐洲主要國家有銷售網(wǎng)絡(luò)的餅干公司，進入餅干行業(yè)。隨著業(yè)務(wù)在歐洲市場的不斷擴展，1989年達能成為歐洲第三大食品集團。近10年達能的經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向全球化，進入亞洲、拉美等市場?；A(chǔ)合作事宜（1）百事可樂并購動機如今，百事可樂已經(jīng)成為飲料行業(yè)的龍頭老大，但它為什么還要并購魁克公司呢？這主要存在幾方面的動因：第一，魁克對于任何一家飲料公司來說，就像是一只飲料業(yè)夢之隊們爭奪的籃球。通過并購魁克，百事可樂就可以借魁克的品牌擴大百事可樂的知名度，同時擴大自己的規(guī)模。第二，百事可樂收購魁克，利用“加法”法則，得到了含金量頗高的Gatorade品牌，使得其產(chǎn)品鏈上的核心業(yè)務(wù)競爭力得到加強，從而大幅度提高百事可樂公司在非碳酸飲料市場上的份額；利用“減法”法則，百事可樂公司在收購魁克之后可進一步剝離其增長緩慢的有關(guān)業(yè)務(wù)，進行公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，側(cè)重專業(yè)化，注意提高核心業(yè)務(wù)競爭力。第三，并購魁克，可以實現(xiàn)兩公司的優(yōu)勢互補，提高公司盈利能力。（2）魁克出售理由經(jīng)營勢頭如此看好的魁克公司為什么有意出售？這是因為，一方面，魁克公司雖然長勢很好，但其規(guī)模在50億美元左右，屬中小型企業(yè)，像這樣的企業(yè)不可能獨立存在太久，被人收購是遲早的事情；另一方面，魁克公司在被收購之前由于經(jīng)營理念有誤，片面追求多元化發(fā)展，忽視了專業(yè)化經(jīng)營，使得公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展不力，經(jīng)營陷人了困境。再一方面，像百事可樂、可口可樂等一些飲料業(yè)巨頭們憑借自身強大經(jīng)濟、科技、員工實力等方面幾乎將飲料業(yè)市場占領(lǐng)殆盡，從而使得像魁克公司這樣的中小企業(yè)缺少生存空間，只好紛紛向這些巨頭們舉手稱臣。（3）可口可樂并購動機可口可樂與百事可樂，帶給我們的不只是這種深褐色、冷不丁讓人嗝氣的液體。自從1886年可口可樂與1898年百事可樂誕生后，他們就成了商業(yè)史上對峙最為明顯的對手，因為接近的口味，同樣的野心。30年代，5分錢的價格戰(zhàn)。到1983年可口可樂在百事咄咄逼人的攻勢下，突然慌了陣腳，宣布更改配方，然后慘敗。進入90年代，競爭更為激烈。最近比較刺激的新聞就是悉尼奧運會上，保安人員對進場觀眾例行的問話就是“有沒有帶刀子、武器或者百事可樂瓶罐”，因為悉尼奧運會的贊助商是可口可樂。前不久，可口可樂還與百事對峙公堂，百事控告可口可樂實行壟斷性經(jīng)營。事實上，近來可口可樂宿敵百事可樂的姿態(tài)可謂咄咄逼人。百事可樂已展開了連串動作，先是與可口可樂競購果汁和茶生產(chǎn)商Soutache，后又在11月初宣布計劃并購魁克。實際上，對于魁克，可口可達的達夫特鐘情已久，他認為魁克的Gatorade飲料可以使可口可樂提高其非碳酸飲料市場占有率的戰(zhàn)略目標落到實處。達能公司并購動機11月22日法國達能公司也表示對魁克的興趣。11月23日如出一轍，達能也突然宣布退出。緊緊在一天的時間，達能公司就放棄了并購的想法。說明達能公司并不是很堅定的要去并購魁克公司，雖然說，魁克公司是一個香餑餑，但并不是每個人都有能力上去咬一口。在看到百事可樂與可口可樂的競爭，想來放棄無疑是一個明智的選擇。其并購動機并不明顯，不過不難猜測?？斯咎哂姓T惑力了，對于達能來說。二、談判篇1、并購的過程這場游戲良好的開端就在除了百事可樂，世界第一大軟飲料公司可口可樂和世界最大的乳制品公司法國達能也都對它表示了濃厚興趣。一個真正優(yōu)良的標的物，對于一場巨型兼并來講至關(guān)重要。百事可樂是從什麼時候起動了“吃燕麥”的心思，外界無從得知，唯一的訊號就是，百事的首席運營官史蒂夫.雷恩埃蒙德在月前的紐約市馬拉松賽上，令人大跌眼鏡地喝起了他的競爭對手魁克的“佳得樂”(Gatorade)運動飲料。并購魁克公司案，是飲料行業(yè)兩大巨頭百事可樂和可口可樂對陣的結(jié)果。最先起意收購魁克公司的買家是百事可樂公司，當時原百事可樂的CEO恩里克曾趕赴芝加哥拜會魁克的莫里森，此后連串并購談判一直在緊鑼密鼓地進行，但卻一直未能達成最后協(xié)議，魁克拒絕了百事與現(xiàn)在幾乎相同的條件，原因是為了使其股東免受百事股價下跌的影響。而當百事可樂有意收購的消息傳出來后，魁克一夜之間成了香悖悖，可口可樂和法國的達能公司接踵而至。因為此舉對可口可樂的威脅是顯然的，這一收購將使百事可樂公司躋身世界非碳酸飲料行業(yè)的頭把交椅，其非碳酸飲料市場份額將占到25%，是可口可樂的1.5倍?？煽诳蓸沸氯问紫瘓?zhí)行官達夫特不敢怠慢，開出157.5億美元的收購價格橫刀奪愛。為這場戰(zhàn)事敲邊鼓的還有達能公司，也表示要出價收購。一時之間，形成三方爭奪魁克的局面。收購魁克是達夫特上任以來精心準備的第一次針對百事可樂的重量級反擊戰(zhàn)，認為“這是可口可樂公司歷史上的新里程碑”。在他的努力下，可口可樂公司占了上風(fēng)，與魁克公司的談判也就實質(zhì)性問題進行了深人的討論，兩家公司對這樁“婚事”幾乎達成了共識。達夫特和莫里森甚至還商量過一個共同出席的儀式，儀式將在可口可樂的紐約辦公室舉行。莫里森舉著可口可樂的飲料罐，達夫特舉著佳得樂。然而，就在沖殺在前的達夫特即將大功告成之時，后方突然傳來董事會否決的消息。2000年11月21日，達夫特在紐約召集董事會，會前他對于董事會成員批準此協(xié)議抱樂觀態(tài)度。會談的焦點是價格問題，但恰恰在這個問題上，達夫特的建議無法獲得董事會其他成員的首肯?？煽诳蓸范聲蓡T華爾街股王巴菲特分析認為“拿出10.5％的可口可樂股票與我們的所得相比實在太多了”。他預(yù)計Gatorade將使可口可樂公司全球銷售增長不超過兩個百分點，但可口可樂公司卻同時要背上魁克低增長的食品業(yè)務(wù)的負擔(dān)。同時，他還擔(dān)心如果可口可樂公司想在兩年后賣掉魁克的食品業(yè)務(wù)，還將為此支付巨額稅務(wù)，他認為此舉無異于讓美國政府分一杯這宗交易的羹?？煽诳蓸放c魁克的并購，以失敗告終了。發(fā)生在世紀之交的這宗百事可樂并購魁克公司案，同樣是飲料行業(yè)兩大巨頭百事可樂與可口可樂對陣的結(jié)果，堪稱兩大公司的經(jīng)典之戰(zhàn)，最后以百事可樂成功并購魁克告終。2、談判過程分析（1）、可口可樂談判失敗分析-陷自己于被動、考慮過于片面在這次并購中，一方面，達夫特與魁克的談判，由于一心只想在與百事可樂爭奪非碳酸飲料市場份額一戰(zhàn)中取勝，因此在價格和風(fēng)險等方面沒經(jīng)過仔細的研究和分析，希望以高價取勝，這無異于將自己逼向了被動。另一方面，在與董事會成員“談判”中，達夫特也始終沒法在價格這個敏感話題上說服董事會，因為達夫特犯了談判中的一個大忌―考慮過于片面，沒有站在董事會的角度進行一番思考。達夫特決策的重點僅是市場占有率，但是董事們考慮的，不僅是市場占有率方面，還充分分析了成本一收益、風(fēng)險、短期一長期的收益等。這樣“無法為對方帶來利益”的談判，注定是要失敗的。而出于各種原因，達能公司在幾天之后也宣布放棄此并購案。（2）、百事可樂談判成功分析-步步為營、鍥而不舍、強硬戰(zhàn)術(shù)隨著競爭對手的逐漸放棄，百事可樂公司手握的談判籌碼增多了不少，完全扭轉(zhuǎn)了劣勢，占據(jù)了主動的位置。因此，與魁克公司新一輪的談判中，百事可樂公司拋出了與原先幾乎一樣的條件，因為這時候已經(jīng)沒有別的公司和百事可樂“爭搶”魁克了，所以魁克此時已近乎為百事可樂的囊中之物，沒有太多選擇的余地和能力，更何況魁克正身處困境，承擔(dān)著一筆巨額的債務(wù)，急需找到一家有實力的大公司“靠岸”幫助自己走出困境，而百事可樂則是“上上人選”。百事可樂正是看準對方這一點，死咬住自己原先的條件，一點都不放松。恩里克進一步加緊談判協(xié)商的步伐，加大對魁克的壓力。最后，百事可樂公司和魁克公司終于重續(xù)前緣并很快達成聯(lián)姻協(xié)議。其協(xié)議規(guī)定百事要以其2.3股的股票與魁克1股的未分紅股票相交換，百事還將承擔(dān)魁克7.61億美元的債務(wù)。根據(jù)華爾街的報道，如果魁克取消這項協(xié)議而另覓合作伙伴的話，百事可獲得4.2億美元的賠償金；同時雙方都同意采取一定的價格保護措施，即如果百事的股票在達成交易前的一個月內(nèi)有任意10天的價格跌破40美元一股的話，魁克可尋找其他買家，同時百事也可提高價格保證最低以魁克每股92美元的股價成交。（3）、魁克公司談判成功分析-多方接觸、坐地起價、預(yù)留后路在形成三家奪魁克的局面的時，魁克公司無余就擁有了坐地起價的資格了，在與可口可樂公司“親密”地接觸階段，仍和百事可樂繼續(xù)談判，這不僅可以作為向可口可樂、百事可樂公司提出要價更高的籌碼，也可以為自己預(yù)留后路。在可口可樂公司臨陣退縮時，這時談判還沒失敗，因為百事可樂還在。雖然失去了坐地起價的資格了，但本身作為一個“香餑餑”，在談判中仍然占有優(yōu)勢。最終規(guī)定百事要以其2.3股的股票與魁克1股的未分紅股票相交換，百事還將承擔(dān)魁克7.61億美元的債務(wù)。即如果百事的股票在達成交易前的一個月內(nèi)有任意10天的價格跌破40美元一股的話，魁克可尋找其他買家，同時百事也可提高價格保證最低以魁克每股92美元的股價成交。（4）、這場兼并中的性格人物分析羅杰·恩里科現(xiàn)任百事董事會主席、首席執(zhí)行官，越戰(zhàn)老兵，1983年出任百事總裁，風(fēng)格奔放，他率先邀請麥克杰克遜為百事做形象宣傳，其他董事驚訝：請這麼一個頭發(fā)象著火的家伙。1996年擔(dān)任現(xiàn)職。從1998年起，開始把年薪捐獻給大學(xué)貧困生，每年只從公司拿一美元的收入。合并后他將退休。史蒂夫·雷恩埃蒙德，百事可樂現(xiàn)任總裁，并購后將接替恩里科的位置。曾是一名美國海軍上校，從百事現(xiàn)已剝離的必勝客起家，1999年擔(dān)任百事總裁兼首席運營官。最近他說“我迷上了丹澤爾.華盛頓的電影，我打算研究一下他電影中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”。羅伯特·莫里斯14年的卡夫首席執(zhí)行官，到魁克后，大刀闊斧，削減開支，精心打造佳得樂名牌。但業(yè)內(nèi)許多人說他憑運氣，但卡夫與魁克的老總，也不是一般人能擔(dān)當?shù)模€是“值得人們向他脫帽致敬的”。合并后，將出任百事的董事會副主席。作為可口可樂的當家人，達夫特接掌公司首席執(zhí)行官以來一手主導(dǎo)的最大收購行動居然未獲董事會通過，很顯然，此舉已使其領(lǐng)導(dǎo)能力受到質(zhì)疑。達夫特可謂受命于危難之際，但外界又怎么能信服他是可口可樂公司需要的所謂強悍、決斷的領(lǐng)導(dǎo)人物呢？一些分析家認為，可口可樂收購受挫顯示達夫特只是位弱勢首席執(zhí)行官，他無法將自己的決策強加于董事會，而董事會成員在此情況下也愿意更多地承擔(dān)責(zé)任。另外，此舉也反映了一家暫時處于守勢企業(yè)的求穩(wěn)心態(tài)，因為百事求購在先，后又因價格問題未能談攏，可口可樂的收購態(tài)度也就開始轉(zhuǎn)趨審慎。一位可口可樂管理人員說：“董事會能夠向主席說不，這是個不小的轉(zhuǎn)變。”一家咨詢公司的總裁湯姆說：“現(xiàn)在沒有人能夠與可口可樂談判，看起來更像是股東們在操縱公司，而達夫特有名無實，他只是首席營運官而非首席執(zhí)行官?！笨偨Y(jié)篇商務(wù)談判的誤區(qū)商務(wù)談判是外商投資并購的重要環(huán)節(jié),也是投資并購合作方達成交易的必經(jīng)路程,更是各方討價還價的戰(zhàn)場。誤區(qū)一、僅分析問題而不提供解決機制1、容易誤導(dǎo)董事們感受太多的風(fēng)險,而害怕交易;2、容易誤導(dǎo)投資合作方感受對方?jīng)]有合作誠意,不斷拋問題,故意出難題,而不解決問題;誤區(qū)二、忘本求末有的投資并購案之投資架構(gòu)比較復(fù)雜,作為投資并購更要持嚴謹高效之原則,嚴守把握每一法務(wù)流程的合法性和可操作性,這也是一些忽視的地方.現(xiàn)實中,當進入投資并購商務(wù)談判過程,經(jīng)常出現(xiàn)只浮于字面的嚴謹,卻往往不顧整體合約及整條款的內(nèi)涵和風(fēng)險,這是投資并購的大忌.誤區(qū)三、過于專注外部而忽視了內(nèi)部由于并購必須向眾多外部利益相關(guān)者（包括股東、分析師、監(jiān)管機構(gòu)、銀行家、戰(zhàn)略合作伙伴等）做出解釋和說明，管理者常?；ㄙM大量的時間和精力向外部聽眾來包裝并營銷并購建議。獲取外部支持自然是并購成功的第一步，但最終的成敗在很大程度上取決于內(nèi)部員工在日常行動中的互