05企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略

第五章企業(yè)國際化戰(zhàn)略

——實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的方式之一主講賈志永教授zhyjia@126.com西南交大經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院1內(nèi)容提要國際化經(jīng)營的動機(jī)123國際化戰(zhàn)略環(huán)境分析（國別與行業(yè)）國際化市場進(jìn)入戰(zhàn)略選擇（靜態(tài)、動態(tài)）45

國際化戰(zhàn)略的類型（經(jīng)營層、公司層）企業(yè)國際化經(jīng)營的風(fēng)險2一企業(yè)國際化經(jīng)營的動機(jī)可以簡單歸納為四個方面（傳統(tǒng)看法）1、提高市場份額2、換取投資回報3、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)4、發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢3

不只是考慮需要而且考慮可能成本優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)利益學(xué)習(xí)機(jī)會規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力的利用接近生產(chǎn)要素學(xué)習(xí)曲線推行專有技能多樣化標(biāo)準(zhǔn)化

一、企業(yè)國際化的動因.mp44二、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析2.1國際經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性2.2國際經(jīng)營環(huán)境評估（國別分析）2.3國際競爭環(huán)境分析（行業(yè)競爭環(huán)境）52.1國際經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性1、國際經(jīng)營環(huán)境的構(gòu)成要素更多不同國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、地理國際范圍內(nèi)的競爭者、供應(yīng)者、需求者企業(yè)的生產(chǎn)能力、銷售能力、財務(wù)狀況2、國際經(jīng)營環(huán)境范圍更加廣泛資源獲取、經(jīng)營范圍、市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)銷售3、信息管理難度大：距離遠(yuǎn)、信息傳遞、交流→→成本↗文化、市場、嗜好、信仰→市場調(diào)查困難→→成本↗→信息管理難度↗6企業(yè)國際經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)部條件示意圖

7企業(yè)到海外開展商務(wù)活動經(jīng)營環(huán)境示意圖

8企業(yè)到一個國家或幾個國家營業(yè)，都會面臨新環(huán)境，要增加變量：經(jīng)濟(jì)欄增加貨幣可兌換性、氣候與區(qū)域聯(lián)盟；技術(shù)欄增加可獲自然資源、交通網(wǎng)絡(luò)和通訊基礎(chǔ)設(shè)施；政治－法律欄增加政府構(gòu)成、政府制度、對國外投資者的法規(guī)等。社會文化欄增加語言、社會制度、生活習(xí)慣、對外國人態(tài)度。

92.2國際經(jīng)營環(huán)境評估羅氏等級評分法閔氏評估法道氏公司動態(tài)分析法（國別分析）10羅氏等級評分法這種方法是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·斯托鮑夫提出的。他對一國投資環(huán)境的一些主要因素【共8個維度】，按對投資者重要性大小，確定不同的評分標(biāo)準(zhǔn)【每個維度總分值大小】，再按各種因素對投資者的利害程度，確定具體評分等級，然后將分?jǐn)?shù)相加，作為對該國投資環(huán)境的總體評價?？偡值母叩头从称渫顿Y環(huán)境的優(yōu)劣程度，便于在各國間進(jìn)行投環(huán)境的綜合比較。具體評價標(biāo)準(zhǔn)見表2。11表2投資環(huán)境等級評分表

序號投資環(huán)境因素評分

資本抽回（CapitalRepatriation）0~12分無限制12有時間上的限制8一對資本有限制6對資本和紅利有限制4限制繁多2禁止資本抽回0

外商股權(quán)（ForeignOwnershipAllowed）0~12分準(zhǔn)許并歡迎全部外資股權(quán)12準(zhǔn)許全部外資股權(quán)但不歡迎10準(zhǔn)許外資占大部分股權(quán)8二外資最多不得超過半數(shù)股權(quán)6只準(zhǔn)外資占小部分股權(quán)4外資不得超過股權(quán)的三成2不準(zhǔn)外資控制任何股權(quán)0

對外商的歧視和管制程度（DiscriminationandControls）0~12分外商與本國企業(yè)一視同仁12對外商略有限制但無管制10對外商有少許管制8三對外商有限制并有管制6對外商有限制并嚴(yán)加管制4對外商嚴(yán)加限制并嚴(yán)加管制2對外商禁止投資012續(xù)表

序號投資環(huán)境因素評分

貨幣穩(wěn)定性（CurrencyStability）4~20分

完全自由兌換20四黑市與官價差距小于10%18黑市與官價差距在10%至40%之間14黑市與官價差距在40%至100%之間8黑市與官價差距在100%以上4

政治穩(wěn)定性（PoliticalStability）0~12分長期穩(wěn)定12穩(wěn)定但因人而治10五內(nèi)部分裂但政府掌權(quán)8國內(nèi)外有強(qiáng)大的反對力量4有政變和動蕩的可能2不穩(wěn)定，政變和動蕩極可能0

給予關(guān)稅保護(hù)的意愿（WillingnesstoGrantTariffProtection）2~8分給予充分保護(hù)8六給予相當(dāng)保護(hù)但以新工業(yè)為主6給予少許保護(hù)但以新工業(yè)為主4很少或不予保護(hù)213續(xù)表

序號投資環(huán)境因素評分

當(dāng)?shù)刭Y金的可供程度（AvailabilityofLocalCapital）0~10分

成熟的資本市場，有公開的證券交易所10七少許當(dāng)?shù)刭Y本，有投機(jī)性的證券交易所8當(dāng)?shù)刭Y本有限，外來資本（世界銀行貸款等）不多6短期資本極其有限4資本管制很嚴(yán)2高度的資本外流0

近五年的通貨膨脹率（AnnualInflation）2~14分

小于1%14八1%~3%123%~7%107%~10%810%~15%615%~35%435%以上2總計8~100分14

斯托鮑夫等級評分法優(yōu)點(diǎn)指標(biāo)獲?。鹤ブ攸c(diǎn)、易獲得選取的因素都是對投資環(huán)境有直接影響的，為投資決策者最關(guān)心的因素。同時，它們又都有較為具體的內(nèi)容，評價時所需的資料易于取得，又易于比較。環(huán)境評價：定性定量結(jié)合在對具體環(huán)境的評價上，采用了簡單累加計分的方法，使定性分析具有了一定的數(shù)量化內(nèi)容，同時又不需要高深的數(shù)量知識，簡便易行，一般的投資者都可以采用。各項(xiàng)因素的分值確定：區(qū)別對待在各項(xiàng)因素的分值確定上，他采取了區(qū)別對待的原則，在一定程度上體現(xiàn)了不同因素對投資環(huán)境作用的差異，反映了投資者對投資環(huán)境的一般看法。15

斯托鮑夫等級評分法不夠完善之處各項(xiàng)因素的分值確定有偏差例如，在許多投資者看來，一國的政治穩(wěn)定性為至關(guān)重要的因素，但該項(xiàng)僅被給予了12分的權(quán)重，而外匯黑市與官價差距小于10%的（有黑市存在就說明存在著外匯管制）卻給予了18分的權(quán)重。缺少必要內(nèi)容該方法對于所得稅率的高低、基礎(chǔ)設(shè)施的好壞等重要因素，在評分時不予考慮的做法也是欠妥的。在具體的實(shí)際運(yùn)用中，我們可以借鑒其基本做法，然后對具體的評分標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)計分的因素加以調(diào)整。16

香港中文大學(xué)教授閔建蜀在羅氏等級評分法的基礎(chǔ)上提出兩種密切聯(lián)系而又有一定區(qū)別的投資環(huán)境評價方法：閔氏多因素評估法和關(guān)鍵因素評估法。閔氏多因素評估法將影響投資環(huán)境的主因素分為十一類，每一類主因素又由一組子因素組成，具體內(nèi)容見表3。閔氏評估法17表3多因素評估法因素與子因素組成

主因素子因素一、政治環(huán)境政治穩(wěn)定性，國有化可能性，當(dāng)?shù)卣耐赓Y政策二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長，物價水平三、財務(wù)環(huán)境資本與利潤外調(diào)，對外匯價，集資與借款的可能性四、市場環(huán)境市場規(guī)模，分銷網(wǎng)點(diǎn)，營銷的輔助機(jī)構(gòu)，地理位置五、基礎(chǔ)設(shè)施國際通訊設(shè)備，交通與運(yùn)輸，外部經(jīng)濟(jì)六、技術(shù)條件科技水平，適合工資的勞動生產(chǎn)力，專業(yè)人才的供應(yīng)七、輔助工業(yè)輔助工業(yè)的發(fā)展水平，輔助工業(yè)的配套情況等八、法律制度商法、勞工法、專利法等各項(xiàng)法律制度是否健全，法律是否得到很好的執(zhí)行九、行政機(jī)構(gòu)效率機(jī)構(gòu)的設(shè)置，辦事程序，工作人員的素質(zhì)等十、文化環(huán)境當(dāng)?shù)厣鐣欠窠蛹{外資公司及對其信任與合作程度十一、競爭環(huán)境當(dāng)?shù)氐母偁帉κ值膹?qiáng)弱，同類產(chǎn)品進(jìn)口額在當(dāng)?shù)厥袌鏊挤蓊~18

根據(jù)閔氏多因素評估法，先對各類因素的子因素作出綜合評價，再對各因素作出優(yōu)、良、中、可、差的判斷，然后按下列公式計算投資環(huán)境總分：

式中：——第i類因素的權(quán)重；——第i類因素被評為優(yōu)、良、中、可、差的百分比。投資環(huán)境總分的取值范圍在11~55分之間，分值越高，說明投資環(huán)境越佳。19道氏公司動態(tài)分析法投資環(huán)境不僅因國別而異，即使在同一國家也會因不同時期而發(fā)生變化。所以，在評價投資環(huán)境時，對其不僅要看過去和現(xiàn)在，而且還要評估今后可能產(chǎn)生的變化，以便確定這些變化在一定時期內(nèi)對投資活動的影響。

美國道氏化學(xué)公司從這一角度出發(fā)，制定了一套投資環(huán)境動態(tài)分析方法，基本內(nèi)容見表4。20表4道氏公司投資環(huán)境動態(tài)分析法企業(yè)業(yè)務(wù)條件引起變化的主要壓力有利因素的匯總預(yù)測方案評估以下因素：（1）實(shí)際經(jīng)濟(jì)增長率（2）能否獲得當(dāng)?shù)刭Y產(chǎn)（3）價格控制（4）基礎(chǔ)設(shè)施（5）利潤匯出規(guī)定（6）再投資自由（7）勞動力技術(shù)水平（8）勞動力穩(wěn)定（9）投資刺激（10）對外國人態(tài)度……（40）評估以下因素：（1）國際收支結(jié)構(gòu)及趨勢（2）被外界沖擊時易受損害的程度（3）經(jīng)濟(jì)增長相對于預(yù)期（4）輿論界領(lǐng)袖觀點(diǎn)的變化（5）領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定性（6）與鄰國的關(guān)系（7）恐怖主義（8）經(jīng)濟(jì)和社會進(jìn)步的平衡（9）人口構(gòu)成和人口趨勢（10）對外國人和外國投資的態(tài)度……（40）對前兩項(xiàng)進(jìn)行評價后，從中挑出8~10個在某個國家的某個項(xiàng)目能獲得成功的關(guān)鍵因素（這些關(guān)鍵因素將成為不斷查核的指數(shù)或繼續(xù)作為國家評估的基礎(chǔ)）提出4套國家/項(xiàng)目預(yù)測方案：未來7年中(1)關(guān)鍵因素造成的“最可能”方案；(2)如果情況比預(yù)期的好，會好多少；(3)如果情況比預(yù)期的糟，會如何糟；(4)會使公司“遭難”的方案。21

高優(yōu)先序中優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序低優(yōu)先序低優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序

對公司可能的影響大中小高中低

發(fā)生可能性優(yōu)先事項(xiàng)矩陣——不確定軸面的發(fā)展22道氏公司認(rèn)為，投資者在國外投資所面臨的風(fēng)險分為兩類：其一是正常企業(yè)風(fēng)險或稱競爭風(fēng)險。例如，自己的競爭對手也許會產(chǎn)生出一種性能更好或價格更低的產(chǎn)品。這類風(fēng)險存在于任何基本穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境之中，它們是商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的必然結(jié)果。其二是環(huán)境風(fēng)險，即某些可以使企業(yè)所處環(huán)境本身發(fā)生變化的政治、經(jīng)濟(jì)及社會因素。這類因素往往會改變企業(yè)經(jīng)營所遵循的規(guī)則和采取的方式，對投資者來說，這些變化的影響往往是不確定的，既可能是有利的，也可能是不利的。23

據(jù)此，道氏公司把影響投資環(huán)境的諸因素按其形成的原因及作用范圍的不同分為兩部分：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)條件和有可能引起這些條件變化的主要壓力。這兩部分又分別包括40項(xiàng)因素。在對這兩部分的因素作出評估后，再選擇8—10項(xiàng)關(guān)鍵因素，提出投資項(xiàng)目的預(yù)測方案的比較，可以選擇出具有良好投資環(huán)境的投資場所。企業(yè)投資地圖-2011《國家風(fēng)險分析報告》發(fā)布.f4v242.3國際競爭環(huán)境分析為什么美國在個人電腦，軟件、信用卡和電影行業(yè)有著領(lǐng)先優(yōu)勢？為什么德國是印刷媒體、化學(xué)制品和豪華汽車行業(yè)的樂園？為什么有如此多領(lǐng)先的制藥、巧克力和貿(mào)易公司坐落在瑞士？為什么領(lǐng)先的家用電器商的基地在日本？邁克爾.波特認(rèn)為，問題的關(guān)鍵是應(yīng)當(dāng)揭示為何一個國家在某個特定行業(yè)能夠獲得國際性的成功，并進(jìn)而取得壟斷性的行業(yè)地位。

25理論背景在二戰(zhàn)后的20年里，美國經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)盛，遙遙領(lǐng)先于世界各地。但此后，由于其他西方國家經(jīng)濟(jì)的快速增長，美國各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在世界經(jīng)濟(jì)中的比重不斷下降。80年代，世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易領(lǐng)域的競爭進(jìn)一步加劇，美國對外貿(mào)易逆差和國際收支赤字有不斷增大之勢，波特的理論正是在這種情況下產(chǎn)生。26決定因素

邁克爾·波特認(rèn)為一國的產(chǎn)業(yè)國際競爭力取決于四個基本因素：即生產(chǎn)要素、需求狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)、企業(yè)的策略、結(jié)構(gòu)和競爭對手。除此之外，還有兩個輔助因素，即機(jī)遇和政府作用。

27企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)需求狀況生產(chǎn)要素政府機(jī)遇波特的鉆石理論

—基于企業(yè)的國家競爭優(yōu)勢理論【產(chǎn)業(yè)集群】28

“鉆石理論”對于指導(dǎo)企業(yè)如何培育自己的國際競爭優(yōu)勢以及跨國經(jīng)營選擇，有一定意義。如果說價值鏈?zhǔn)欠治銎髽I(yè)內(nèi)部活動的微觀分析工具，五力模型是分析企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)環(huán)境的中觀分析工具，那么，鉆石模型就是分析國家和地區(qū)“競爭力”的宏觀分析工具。

這一框架在結(jié)構(gòu)上如同一枚由四個基本面構(gòu)成的鉆石，因而，統(tǒng)稱為“鉆石理論”。29生產(chǎn)要素

3-1（1）生產(chǎn)要素包括：人力資源（工作量和技術(shù)能力）、自然資源（天然資源的稟賦）、知識資源（科學(xué)、技術(shù)和市場知識等）、資本資源（可運(yùn)用的資本總額與融資的成本等）、基礎(chǔ)設(shè)施（運(yùn)輸系統(tǒng)、通訊系統(tǒng)、支付結(jié)算系統(tǒng)、健康保健系統(tǒng)等）。（2）生產(chǎn)要素可以被區(qū)分為兩大類型，基本要素：是指自然資源、地理位置汽候條件、初級勞工等。高級要素：主要包括現(xiàn)代化的電訊網(wǎng)絡(luò)、高級科技人才、高校研究中心和領(lǐng)先學(xué)科等。30生產(chǎn)要素3-1（3）基本生產(chǎn)要素對傳統(tǒng)產(chǎn)品貿(mào)易的國際競爭能力有著重要影響。但是隨著國際貿(mào)易商品結(jié)構(gòu)的變化，基本生產(chǎn)要素的重要性已經(jīng)變得越來越低?；旧a(chǎn)要素地位的變化意味著，依靠基本生產(chǎn)要素優(yōu)勢從事國際化經(jīng)營的企業(yè)，其優(yōu)勢將變得越來越不穩(wěn)定。（4）高級生產(chǎn)要素的地位在不斷地上升。高級生產(chǎn)要素還可以進(jìn)一步區(qū)分為通用要素和特殊要素兩種。就一般情況而言，以特殊要素為基礎(chǔ)形成的競爭優(yōu)勢通?？梢猿掷m(xù)較長的時間，可以較好地阻止競爭對手的模仿和超越。但是，我們也應(yīng)該看到，基本要素的先天條件與高級要素的發(fā)展有著密切關(guān)系。

31需求條件

3-2（1）總體看，對提高產(chǎn)業(yè)競爭力來說，國內(nèi)市場的質(zhì)量比市場需求的規(guī)模更重要?！咀龃蟆鰪?qiáng)】如果國內(nèi)市場客戶的要求不斷提高和變化，生產(chǎn)和經(jīng)營者就會在市場壓力下努力改善和創(chuàng)新，形成更高水平的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而成為國家的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。例如，德國消費(fèi)者對賽車的特殊偏好不僅阻止了任何“行車速度限制”立法建議的通過，同時，也為德國企業(yè)在該領(lǐng)域贏得領(lǐng)先于世界的競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。同樣，在日本，由于受道路和油價的影響，消費(fèi)者對節(jié)油和窄軸距汽車的情有獨(dú)鐘等，也為日本汽車產(chǎn)業(yè)在該領(lǐng)域贏得世界領(lǐng)先水平創(chuàng)造了重要條件。

32需求條件

3-2（2）具體分析：本國市場要能夠產(chǎn)生促進(jìn)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)競爭力的動力，需要具備三個特征：

第一，市場需求結(jié)構(gòu)與國際市場的主要需求相同。當(dāng)一個國家的內(nèi)需市場和國際市場的主要需求相同，而其他國家卻沒有這樣的條件時，這個國家的廠商就比較容易獲得競爭優(yōu)勢。不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平國家的消費(fèi)需求存在消費(fèi)需求時間差。發(fā)達(dá)國家和地區(qū)通常都走在世界的前列，落后國家和地區(qū)大多處于跟隨性地位。因此，分析本國消費(fèi)需求所處地位狀況，對準(zhǔn)確把握本國產(chǎn)品在國際市場中的競爭態(tài)勢有著重要意義。

33需求條件

3-2第二，預(yù)期型需求在本國市場需求中占較大比重。預(yù)期型需求是反映領(lǐng)先消費(fèi)欲望的需求。如果本國需求現(xiàn)反映出市場上客戶的偏好，則是一種敏銳的預(yù)告指標(biāo)，會協(xié)助廠商掌握新產(chǎn)品信息與走向，而且這個持續(xù)的過程可以刺激廠商的產(chǎn)品不斷升級并增長面對新形態(tài)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的競爭能力。第三，擁有內(nèi)行而又挑剔的本國客戶。內(nèi)行而又挑剔的客戶是本國廠商追求高質(zhì)量、完美產(chǎn)品造型、精致服務(wù)的壓力來源。國民需求的偏好通常刺激產(chǎn)業(yè)的規(guī)模并引發(fā)產(chǎn)業(yè)的國際競爭力。這種國民偏好不僅是國家產(chǎn)業(yè)具有高度競爭力的原因，有時也是產(chǎn)業(yè)競爭力帶來的效果。34

相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)

【產(chǎn)業(yè)集群】

3-3（1）在一國眾多的產(chǎn)業(yè)中，一個企業(yè)的潛在的優(yōu)勢是因?yàn)樗南嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)具有競爭優(yōu)勢。波特認(rèn)為，單獨(dú)的一個企業(yè)以至單獨(dú)一個產(chǎn)業(yè)，都很難保持競爭優(yōu)勢，只有形成有效的“產(chǎn)業(yè)集群”，上下游產(chǎn)業(yè)之間形成良性互動，才能使產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢持久發(fā)展。

（2）如果想成功地培養(yǎng)一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的國家競爭優(yōu)勢，最好能先在國內(nèi)培養(yǎng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭力。以德國印刷機(jī)行業(yè)為例，德國印刷機(jī)雄霸全球，離不開德國造紙業(yè)、油墨業(yè)、制版業(yè)、機(jī)械制造業(yè)的強(qiáng)勢。美國、德國、日本汽車工業(yè)的競爭優(yōu)勢也離不開鋼鐵、機(jī)械、化工、零部件等行業(yè)的支持。

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企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭

3-4指一國內(nèi)支配企業(yè)創(chuàng)建、組織和管理的條件，以及國內(nèi)競爭的本質(zhì)。他在此主要提出兩個觀點(diǎn):（1）不同的國家有著特色各異的“管理意識形態(tài)”，它會幫助或妨礙形成一國的競爭優(yōu)勢。

這其中最重要的是設(shè)定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個人事業(yè)目標(biāo)，以及通過建立科學(xué)的管理模式和管理結(jié)構(gòu)將兩個目標(biāo)協(xié)調(diào)起來。產(chǎn)業(yè)競爭力優(yōu)勢形成的前提是，企業(yè)必須善用本身的條件、管理模式和組織形態(tài)，更要掌握國家環(huán)境的特色。案例

美日兩國企業(yè)行為差異36案例

美日兩國企業(yè)行為差異

就目標(biāo)而言，決策著眼點(diǎn)不同，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響極為重要。日本松下公司在1932年制訂的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的時間跨度為250年。其中，每25年為一個計劃周期。與此相反，美國企業(yè)的計劃周期要短得多，特別是所謂的“公眾企業(yè)”（即上市公司）通常都是以本季度財務(wù)指標(biāo)為走向。由于受證券業(yè)管理?xiàng)l例、人員的高流動性等因素影響，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的穩(wěn)定性受到嚴(yán)重影響。在經(jīng)營策略方面，不同思路的效果也各不相同。例如零部件的采購策略。美國大多采用“公開招標(biāo)”的方式進(jìn)行，日本則采用“合作開發(fā)”的伙伴式采購策略。受這兩種不同采購方式的影響，各企業(yè)面對的供貨商數(shù)量也各不相同。福特公司擁有2300多家，豐田只有300來家。前者雖然可以通過削弱供貨商的地位，來強(qiáng)化自己的競爭實(shí)力。但從長遠(yuǎn)角度來看，將會削弱整個行業(yè)的供貨基礎(chǔ)與競爭能力。與此相反，后者則有利于形成長遠(yuǎn)、且相對穩(wěn)定的競爭能力。37案例

美日兩國企業(yè)行為差異就微觀層面而言，不同的生產(chǎn)經(jīng)營組織方式完全可能導(dǎo)致不同的結(jié)果。以在美的日美兩國汽車產(chǎn)業(yè)為例，盡管在個人勞動生產(chǎn)率方面，美國不低于日資企業(yè)，但在整個生產(chǎn)線效率上，日資企業(yè)不僅要高出美國許多；而且質(zhì)量也比美國企業(yè)好。導(dǎo)致這一差異的原因主要是勞動組織方式。美國企業(yè)受工會保護(hù)勞工權(quán)利要求的限制，其分工主要是以個人為單位，工種分得很細(xì)。這種分工方式雖然有利于明確責(zé)任，但不利于相互協(xié)作。日資企業(yè)所采取的分工方式是以“小組”為單位，工種分得很粗；每個工人都身兼數(shù)職，互相協(xié)作。這大大減少了上下工序間因銜接不利而造成的種種浪費(fèi)現(xiàn)象和質(zhì)量問題。參閱BusinessWeek,October8,199038

企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭

3-4（2）同業(yè)競爭：創(chuàng)造與保持產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關(guān)聯(lián)因素，是國內(nèi)市場上有強(qiáng)大的競爭對手。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，國內(nèi)市場競爭太激烈，會造成資源過度消耗，妨礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)的建立。事實(shí)上，強(qiáng)有力的國內(nèi)競爭對手的存在，成為培育企業(yè)國際競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性力量。國內(nèi)競爭不但提供創(chuàng)新的壓力，也提供競爭優(yōu)勢升級的新途徑。如韓國企業(yè)在國際上以低成本與外國企業(yè)競爭，但在國內(nèi)各企業(yè)之間則無法建立成本競爭的特殊優(yōu)勢，彼此的條件基本一致。這就促使在國內(nèi)市場上尋求更高層次及更具持續(xù)力的競爭優(yōu)勢。39機(jī)會

3-5機(jī)會：這是可遇不可求的因素。對于國家及企業(yè)而言，是外生變量。這些機(jī)會大致有：①基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)新；②傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層（如：生物科技、微電子技術(shù)等）；③生產(chǎn)成本突然提高，例如能源危機(jī)；④全球金融市場或匯率重大變化；⑤全球或地區(qū)市場需求劇增；⑥外國政府的重大決策；⑦戰(zhàn)爭等。機(jī)會造成的影響有好有壞，但國家的角色并非完全消極被動。國家的鉆石體系如果健全，往往能化不利為有利，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。40

政府政策

3-6在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢過程中，政府的角色是正面的還是負(fù)面的，要看它對鉆石體系的影響。當(dāng)政府的政策影響到鉆石體系的四個關(guān)鍵因素的任何一項(xiàng)時，就會左右產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。特別在制訂產(chǎn)業(yè)政策時應(yīng)當(dāng)注意：形成國家競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)與各種產(chǎn)業(yè)分類方式并無關(guān)聯(lián)性。如知識密集型和勞動密集型在創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)競爭力上并沒有高低之分。政府應(yīng)當(dāng)做的是建立良好的企業(yè)運(yùn)行外部環(huán)境，如宏觀市場機(jī)制、資源等環(huán)境。應(yīng)當(dāng)注意，從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)而非政府。競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造和提升，最后必須反映在企業(yè)上，因?yàn)樗鼈儾攀桥c外國企業(yè)進(jìn)行競爭的主角。41案例

意大利瓷磚業(yè)發(fā)展

到20世紀(jì)90年代早期，意大利公司一直在世界屋頂和地面瓷磚生產(chǎn)與出口中占據(jù)領(lǐng)先地位，其產(chǎn)量是世界總產(chǎn)量的30%，而出口則占世界總出口量的60%。生產(chǎn)要素——自然原因是，意大利的地中海氣候。這種氣候?qū)Υ纱u磚坯需在溫暖的天氣里慢慢晾干非常有益。產(chǎn)業(yè)聚集——相關(guān)產(chǎn)業(yè)——也是一個極為重要的方面。意大利的瓷磚主要集中在北部小城薩索羅（Sassuolo）。在薩索羅，瓷磚行業(yè)及輔助行業(yè)公司是世界上密集度最高的。需求因素：二戰(zhàn)后，重建帶來的建筑業(yè)繁榮，使得意大利市場對瓷磚的需求迅速增長。此外，意大利也有一種偏好于使用天然石料而不用地毯式木板鋪地的傳統(tǒng)。這一傳統(tǒng)使得意大利人均瓷磚消費(fèi)量一直穩(wěn)居世界第一。42案例

意大利瓷磚業(yè)發(fā)展同業(yè)競爭，導(dǎo)致瓷磚企業(yè)的成本低也是一個原因。在薩索羅地區(qū)，瓷磚制造商必須為爭取到零售渠道而展開激烈的競爭。零售商需要質(zhì)量高、成本低而又漂亮的瓷磚。因此，各公司必須不斷地改進(jìn)生產(chǎn)工藝，推出新產(chǎn)品，從而把競爭對手甩在后面。到20世紀(jì)80年代中期，薩索羅地區(qū)已有120多家為瓷磚制造企業(yè)生產(chǎn)加工設(shè)備的公司。這些設(shè)備生產(chǎn)商為爭奪瓷磚制造企業(yè)的訂單而激烈競爭。為了贏得生意，它們竭力提高設(shè)備質(zhì)量，降低成本。設(shè)備生產(chǎn)商之間的這種競爭產(chǎn)生了很多重要的工藝創(chuàng)新，從而大大節(jié)約了瓷磚生產(chǎn)的能源和人力成本。特別是窖爐技術(shù)的進(jìn)步是薩索羅地區(qū)不僅在瓷磚行業(yè)，同時也在輔助設(shè)備行業(yè)都處于領(lǐng)先地位。43案例

意大利瓷磚業(yè)發(fā)展開拓國外市場到20世紀(jì)70年代，意大利瓷磚工業(yè)已日漸成熟。瓷磚市場開始出現(xiàn)過?，F(xiàn)象。于是，他們轉(zhuǎn)而開拓國外市場特別是北美市場。在國際市場上，薩索羅的公司發(fā)現(xiàn)，它們比其最直接的競爭對手——主要是西班牙和德國的公司更具競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢主要來源于它們的高生產(chǎn)率、低成本、優(yōu)良設(shè)計和意大利在流行式樣方面的聲譽(yù)。因此，到90年代初，意大利公司在世界市場上所占有的份額幾乎是其最有力競爭對手——西班牙公司的2倍。參閱MJEnrightandP.Tenti，TheItalianCeramicTileeIndustry，inM.E.Porter（1990），TheCompetitiveAdvantageofNations，NewYork：FreePress44

經(jīng)營層國際化戰(zhàn)略國際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國際差異化戰(zhàn)略國際集中化戰(zhàn)略國際綜合成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

國際化戰(zhàn)略——企業(yè)在本國市場以外銷售自己的產(chǎn)品/服務(wù)

公司層國際化戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略（亦稱本土化戰(zhàn)略）全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略三企業(yè)國際化戰(zhàn)略的類型

45經(jīng)營層：國際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義：在國際競爭中，企業(yè)將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略擴(kuò)展到國際經(jīng)營中，將低附加值的業(yè)務(wù)通過各種進(jìn)入國際市場方式轉(zhuǎn)移到國外，而將高附加值的業(yè)務(wù)保留在國內(nèi)，并且高附加值產(chǎn)品由本國生產(chǎn)出口。適用于：需求很大的國家最有可能采用國際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的中心是本國市場，并以取得規(guī)模效應(yīng)為主要目標(biāo)。例如在電視機(jī)制造業(yè)中，成本領(lǐng)先要求有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)備、低成本設(shè)計、自動裝配線和分?jǐn)傃芯颗c開發(fā)費(fèi)用的全球規(guī)模等。典型的低成本生產(chǎn)商通常是銷售標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)惠的產(chǎn)品，并極力強(qiáng)調(diào)從一切來源中獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)或絕對成本優(yōu)勢。案例

溫州打火機(jī)的成功之道46案例溫州打火機(jī)的成功之道

溫州人從1985年生產(chǎn)第一批打火機(jī)起，到成為世界生產(chǎn)基地，前后不到20年時間。最紅火時，生產(chǎn)廠商有3000家，款式品種上萬種，產(chǎn)品僅出口達(dá)6億只，占世界市場80%。其國際競爭力所向披靡，迫使日本、韓國等同行企業(yè)紛紛關(guān)門大吉。驚恐之下，歐洲制造商們遂向歐委會起訴中國打火機(jī)“銷價低于成本價，構(gòu)成傾銷案”，要求進(jìn)行反傾銷調(diào)查云云。溫州打火機(jī)何以如此威猛無比，天下無敵?47案例

溫州打火機(jī)的成功之道4-2

溫州打火機(jī)稱雄世界，關(guān)鍵是那里特有的社會化大分工形成的規(guī)模生產(chǎn)格局，造就了極低的生產(chǎn)成本。一只小小打火機(jī)，也有十幾個零配件，這些零配件如若廠商都自己生產(chǎn)，成本高得驚人。譬如一只電子點(diǎn)火器，10年前靠進(jìn)口，一只要四五元，溫州人攻關(guān)自制，每只只要一兩元，后來形成分工協(xié)作和規(guī)模生產(chǎn)機(jī)制，每只只要0.2元。又如密封圈質(zhì)量要求很高，每個打火機(jī)要用5至8只，過去進(jìn)口0.2元一只，后來自制只有0.05元一只，分工后規(guī)模化了，只要0.005元一只。溫州大虎打火機(jī)公司是個龍頭企業(yè)，員工1000人只管裝配生產(chǎn)，而為之配套服務(wù)的零配件企業(yè)有15家、1.5萬人，它們之間毫無資產(chǎn)關(guān)系，卻構(gòu)成緊密合作伙伴，保證了低成本和高質(zhì)量，產(chǎn)品出口68個國家，10年無一退貨。市場機(jī)制的魅力，在溫州達(dá)到了極致。48案例

溫州打火機(jī)的成功之道4-3溫州人也擅長經(jīng)營。打火機(jī)是個有百年多歷史的傳統(tǒng)產(chǎn)品，至今世界上還保留著不少著名的世界品牌。20世紀(jì)50年代，歐洲盛產(chǎn)打火機(jī)，60年代末起逐漸被日本、韓國等以價格優(yōu)勢取而代之，90年代后中國溫州又以同樣理由再次取而代之。為此，精明的日韓和歐美商人都來溫州搞“OEM”即定牌生產(chǎn)，但被龍頭企業(yè)大虎公司拒絕了。這位有頭腦的公司董事長周大虎覺得，盡管定牌生產(chǎn)的利潤要高于自牌生產(chǎn)6-8倍，但決非長久之計。他堅持把定牌與自牌生產(chǎn)比例定為3比7，即以30%的定牌生產(chǎn)提升產(chǎn)品質(zhì)量、檔次，以70%的自牌生產(chǎn)開創(chuàng)走向世界的民族品牌。如今，溫州人又向建立全球銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)起猛烈沖擊……49案例

溫州打火機(jī)的成功之道4-4溫州打火機(jī)走出國門占領(lǐng)世界市場，還凸現(xiàn)其一往無前、不屈不撓的頑強(qiáng)精神。2002年5月，歐盟反傾銷調(diào)查的消息傳來，作為溫州打火機(jī)龍頭企業(yè)董事長兼行業(yè)協(xié)會會長的周大虎心有靜氣，沉著應(yīng)戰(zhàn)，他聯(lián)合其他15家主要企業(yè)，決定出巨資聘請國內(nèi)外著名律師應(yīng)訴，開創(chuàng)了中國民營企業(yè)應(yīng)訴國際反傾銷之先河。經(jīng)一年多中外專家明查暗訪，終以鐵的事實(shí)戳穿了所謂“銷價低于成本價”的謊言。2003年9月，歐委會在比利時宣布終止反傾銷調(diào)查，贏得了入世后中國對歐盟反傾銷調(diào)查第一案。溫州人正是在成本、質(zhì)量、品牌、這類企業(yè)司空見慣的問題上表現(xiàn)得多么能干、多么機(jī)智、多么淋漓盡致啊!徐文龍。我們，該向溫州打火機(jī)學(xué)點(diǎn)什么?《解放日報》，2003年10月13日

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國際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5-2中國經(jīng)營者梁昭賢：為生存而戰(zhàn).flv思考:1在嚴(yán)冬到來時還可以總成本領(lǐng)先嗎?干毛巾如何擰出水來?“突圍”如何理解?51經(jīng)營層：國際化差別戰(zhàn)略差別化經(jīng)營賴以建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及其他因素。適用于：那些擁有特殊要素國家的企業(yè)，有可能會用國際差別化戰(zhàn)略。差別化產(chǎn)品和服務(wù)可以通過改變物理特性來實(shí)現(xiàn)，也可以通過改變它們產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的形象來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)主要通過建立品牌來實(shí)現(xiàn)差別化。

變形金剛中國造？_20110820_中國經(jīng)營者.flv——中國企業(yè)品牌走向國際化的探索(00:70)52案例寶馬與奔馳是如何應(yīng)對日本競爭對手的過去，寶馬和奔馳汽車在美國市場都擁有很大的市場份額。然而在最近幾年中，消費(fèi)者需求已經(jīng)發(fā)生了變化。例如，雖然寶馬和奔馳車被看作是優(yōu)良車型，但很多消費(fèi)者認(rèn)為，與更加實(shí)惠的競爭車型相比較，它們過于昂貴?，F(xiàn)在居于用戶滿意程度名單之首的是凌志與Infiniti這兩個品牌，而奔馳與寶馬則分別降至第3位和第10位。這兩家德國汽車公司從每輛車所得到的利潤平均比美國三大汽車公司高出500美元以上。寶馬公司平均每輛車盈利在1300美元以上，而奔馳公司大約為3000美元。然而，與日本廠商制造的一些新車型，如AcuraLegend、Infiniti、M30、馬自達(dá)929和三菱Diamante相比，德國汽車在走下坡路。如果說1986年是奔馳和寶馬在領(lǐng)導(dǎo)國際豪華車市場，那么到了1991年，日本汽車已經(jīng)取而代之了。寶馬與奔馳公司如何才能扭轉(zhuǎn)這一局面呢？53案例

寶馬與奔馳是如何應(yīng)對日本競爭對手的寶馬公司正在集中進(jìn)行工藝改革，以便改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低油耗和提高生產(chǎn)效率。該公司在南非和臺灣等地將預(yù)組裝的汽車零部件最終組裝成汽車，而將零部件的生產(chǎn)制造仍保留在國內(nèi)進(jìn)行。以這種方式，公司將更多的生產(chǎn)移至海外。奔馳公司也在采取類似的戰(zhàn)略，只不過增加了一些新策略。其中之一就是放棄美國豪華車市場中的最低一檔產(chǎn)品，即25000-40000美元的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向75000-125000美元一級的更高檔產(chǎn)品，以便滿足那些愿意出最大價錢的用戶。另一個策略是在美國建立生產(chǎn)基地。然而，不管德國公司怎樣做，有一點(diǎn)是明確的，即美國是世界上豪華車的主要市場，寶馬和奔馳兩公司都必須在這里取得成功，以便從日本競爭者手中奪回市場份額。54經(jīng)營層：國際化集中戰(zhàn)略技術(shù)上先進(jìn)的企業(yè)，在保持高質(zhì)量形象的同時采用集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。發(fā)展中國家，通過模仿，以低價在某一細(xì)分市場競爭，針對某一類細(xì)分市場顧客，采用集中差異化戰(zhàn)略案例從格力集團(tuán)的成長看專一化55案例從格力集團(tuán)的成長看專一化格力集團(tuán)是中國空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域中起步較晚的企業(yè)，但經(jīng)過不懈的努力，其產(chǎn)品在國內(nèi)主要城市的市場占有率上已經(jīng)超過春蘭和三菱，達(dá)到13.5%，產(chǎn)品出口量也位居全國同行業(yè)之首。為了謀求發(fā)展，格力集團(tuán)在面對強(qiáng)手如林的市場競爭，它選擇了一條有別于其競爭對手的成長之路，即專一化經(jīng)營。該公司從成立之日起，就將空調(diào)作為主營業(yè)務(wù)，而且只限于家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)和汽車空調(diào)等相關(guān)產(chǎn)品。在面對同行企業(yè)多元化浪潮沖擊時，格力集團(tuán)不為所動，義無反顧地堅持專一化道路不動搖。56案例

從格力集團(tuán)的成長看專一化格力集團(tuán)堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要依據(jù)，是空調(diào)市場具有廣闊的發(fā)展前景。在中國，電視機(jī)、洗衣機(jī)等家用電器于20世紀(jì)80年代進(jìn)入成長期時，空調(diào)市場的發(fā)育卻因各種因素的制約，而相對滯后。到90年代，空調(diào)行業(yè)開始步入成長期，市場需求出現(xiàn)了加速增長的勢頭。。中國居民的空調(diào)器擁有率為16.29%，還有極大的發(fā)展空間?！皩！笔菫榱恕熬?，也只有“?！辈拍鼙ＷC“精”和“高”。在社會化大生產(chǎn)中，專業(yè)分工越來越細(xì)，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。從這一角度來看，專一化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)，提供了可靠的保證。57案例

從格力集團(tuán)的成長看專一化為了有效地實(shí)施專一化經(jīng)營戰(zhàn)略，格力集團(tuán)集中資源對這一市場實(shí)施了全面覆蓋的產(chǎn)品戰(zhàn)略。該公司先后開發(fā)了“空調(diào)工”、“冷靜王”、“三匹窗機(jī)”、“燈箱柜式空調(diào)”、“家用燈箱柜機(jī)”、“壁掛機(jī)”、“分體吊頂式空調(diào)”、“分體式天井空調(diào)”等。這些產(chǎn)品各有自己的特色和細(xì)分目標(biāo)市場，形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分發(fā)揮了專一化經(jīng)營的優(yōu)勢。在市場策略上，格力公司采取了“農(nóng)村包圍城市”的迂回競爭策略。集中開發(fā)春蘭、華寶等企業(yè)影響較弱的地區(qū)市場，在皖、浙、湘、贛、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。然后，再向影響力較大的城市如北京、上海、南京等地滲透和發(fā)展，同時逐步進(jìn)入海外市場。58滿足不同國家市場的多品種小批量需求運(yùn)用柔性制造技術(shù)，TQM或快速通訊網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營層：國際成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略59公司層國際化戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略2跨國戰(zhàn)略4國際戰(zhàn)略31全球戰(zhàn)略3360國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略是指母公司開發(fā)核心能力，并將有價值的技能和產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外子公司。主要是利用母公司創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位。在大多數(shù)的國際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)。缺點(diǎn)：無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又喪失對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)能力。61多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略是指母公司在各國建立子公司，并將戰(zhàn)略決策權(quán)分配到各子公司，這些子公司在母公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，設(shè)計、生產(chǎn)和營銷適合當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品或服務(wù)。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略不同的是，根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。多國競爭特色非常明顯的行業(yè)有：啤酒、人壽保險、服裝、一些食物等62多國戰(zhàn)略【續(xù)】優(yōu)點(diǎn)：1、對各東道國不同市場環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)2、提高了子公司的經(jīng)營自主性缺點(diǎn)：1、較高的經(jīng)營成本2、子公司之間較少的知識和能力轉(zhuǎn)移3、管理的復(fù)雜性將增加企業(yè)的不穩(wěn)定性63全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略是指母公司集中決策，在不同國家的市場中銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。無論在哪里都以相同方式制造和銷售相同產(chǎn)品。全球競爭存在于以下行業(yè):汽車、電視、復(fù)印機(jī)、手表等。64全球戰(zhàn)略【續(xù)】優(yōu)點(diǎn)：1、降低成本2、提高質(zhì)量缺點(diǎn)：1、管理成本增加2、對各東道國不同經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)能力削弱3、不利于企業(yè)長期競爭力的提高4、母公司的集中決策會影響子公司的經(jīng)營效率65跨國戰(zhàn)略是指在全球經(jīng)濟(jì)中，母公司需要尋求全球化的效率和當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)敏捷的統(tǒng)一，從而獲得競爭優(yōu)勢。具體而言，跨國戰(zhàn)略的做法是，當(dāng)企業(yè)在一個國家的經(jīng)營中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力，能夠滿足當(dāng)?shù)匦枰?，同時又能推廣到別的國家，這時企業(yè)即以該國子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營的供應(yīng)者。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的；不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)?？鐕鴳?zhàn)略66跨國戰(zhàn)略的優(yōu)勢：1、能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、能夠適應(yīng)東道國當(dāng)?shù)厥袌?、能將活動定位于最佳地區(qū)4、能促進(jìn)知識流動和學(xué)習(xí)跨國戰(zhàn)略的風(fēng)險：1、在決定價值活動的最有區(qū)位時面臨挑戰(zhàn)2、知識轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)跨國戰(zhàn)略【續(xù)】67戰(zhàn)略選擇優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國際戰(zhàn)略向國外輸出獨(dú)特競爭力當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)差難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效果多國戰(zhàn)略根據(jù)具體需求情況，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷手段，改善當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效果難以向國外輸出獨(dú)特競爭力全球戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)性差跨國戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果改善當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)獲得全球?qū)W習(xí)的利益由于組織問題而難以實(shí)施四種基本戰(zhàn)略的比較68全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略大小大當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)壓力成本壓力小國際化戰(zhàn)略模式的適用條件69案例：沃爾瑪?shù)目鐕鴳?zhàn)略

——全球化和本地化沃爾瑪自1991年開始大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長到25%，兩年之后又增長到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經(jīng)營。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。70到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場。首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協(xié)議。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的C.P.Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場，在香港開設(shè)了三家ValueClub會員制折扣商店。而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其他中國城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。71本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略：但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。2002年，其采購規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。72★管理團(tuán)隊(duì)本土化1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財務(wù)及營運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員占中國所有員工的1%，并正在向本地化發(fā)展。對案例的評述73★采購本土化“采購中國”是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有95%以上是由中國生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國100多萬人的就業(yè)問題。74★經(jīng)營方式本土化這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國市場的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式。沃爾瑪在中國市場中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當(dāng)日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國運(yùn)輸與購物的發(fā)展趨勢，適應(yīng)中國人的購物習(xí)慣。

75但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。2002年，沃爾瑪向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場費(fèi)”，此舉立即贏得中國供應(yīng)商的喝彩。也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒?？梢钥闯觯譅柆?shù)膰H化和本土化是并行不悖的。

沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國際化經(jīng)營的跨國企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。（案例評述完）

76四、國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略選擇根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資源條件和對國際市場的了解程度，企業(yè)可以選擇不同層次和介入水平的國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略。出口特許證戰(zhàn)略聯(lián)盟收購建立新的分支機(jī)構(gòu)（各種方式的優(yōu)劣分析）77出口直接出口和間接出口，是企業(yè)進(jìn)入國際市場的兩種適用的模式。在直接出口模式下，企業(yè)參與在國外市場銷售產(chǎn)品等必要活動，可以決定是否打開其在國外市場的銷售網(wǎng)以及控制市場營銷組合決策；而在間接出口模式下，企業(yè)并不直接參與國外市場上的營銷活動，間接出口主要通過中間商來進(jìn)行，因而企業(yè)在各方面并沒有更多的選擇。78很難根據(jù)客戶要求定制產(chǎn)品出口對營銷和分銷的控制很弱可能遇到高進(jìn)口稅的情況運(yùn)輸成本會很高通過合約關(guān)系建立分銷渠道不必在其他國家建立運(yùn)營基地進(jìn)入新的國際市場的最通用的方式國際化進(jìn)入模式79案例評述——華為的直接出口華為總裁任正非用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來形容華為的國際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過了1億美元。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國打開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。80從2001年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對發(fā)達(dá)國家市場有所動作，其生意先后做到了德國、英國、法國、葡萄牙……經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營商的認(rèn)可和市場的回報。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來自海外市場，這個數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為業(yè)務(wù)增長重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國際化的直接反應(yīng)。81技術(shù)出口（許可證貿(mào)易）所謂許可證貿(mào)易是：由受讓方向轉(zhuǎn)讓方付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，而獲得專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價值方法使用權(quán)的一種貿(mào)易方式。獨(dú)占許可排他許可普通許可可轉(zhuǎn)讓許可交換許可82最大的風(fēng)險是獲得授權(quán)的企業(yè)可以學(xué)習(xí)技術(shù)，而且當(dāng)授權(quán)失效后與授權(quán)企業(yè)競爭相對來說較低的利潤潛力授權(quán)企業(yè)無法控制產(chǎn)品質(zhì)量和分銷進(jìn)入國外市場的風(fēng)險最小技術(shù)出口國際化進(jìn)入模式83出口和許可證的對比84戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達(dá)成的長期合作安排，其介于市場交易與一體化之間。根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟一般分為兩類：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

依戰(zhàn)略聯(lián)盟在價值鏈上環(huán)節(jié)的不同位置，可將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為：聯(lián)合研制型、資源補(bǔ)缺型市場營銷型85合作伙伴之間也許無法理解對方的戰(zhàn)略意圖，從而差生沖突。戰(zhàn)略聯(lián)盟在整合不同的文化時往往遇到困難有外方公司帶來新產(chǎn)品或新技術(shù)，而當(dāng)?shù)睾献骰锇闉橥夥教峁┓咒N渠道，有關(guān)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、規(guī)范和政治環(huán)境的知識。通過創(chuàng)業(yè)進(jìn)行國際擴(kuò)張中，使企業(yè)能夠分擔(dān)風(fēng)險、分享資源

國際化進(jìn)入模式86在當(dāng)今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要手段。在一些市場上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進(jìn)入方式。

并購87公司文化之間的差距很大通常需要復(fù)雜和高成本的談判法律和規(guī)定方面的要求也許會對外國股權(quán)制造障礙成本高使企業(yè)最快地實(shí)現(xiàn)國際擴(kuò)張并購國際化進(jìn)入模式88建立新公司對跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的技術(shù)和設(shè)備，也可以避免改變收購進(jìn)來的公司的習(xí)慣做法所可能遇到的麻煩。新的工廠意味著新的開始，這是跨國公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C(jī)會。而且也可以避免很多和新技術(shù)的泄漏。89也許需要吸收與東道國有關(guān)的專業(yè)和知識需要招聘東道國本土人力或高成本地聘請咨詢專家。對技術(shù)，市場營銷和分銷保持控制如果能夠成功管理，最有贏利潛力的選擇能夠取得最大限度的控制在各種進(jìn)入選擇方案中是成本最高和最復(fù)雜的成立新的全資子公司國際化進(jìn)入模式90復(fù)雜，通常成本高，時間長，高風(fēng)險，最大控制，高于平均的潛在回報新建全資子公司快速進(jìn)入新市場，高風(fēng)險，談判復(fù)雜，和本地運(yùn)作合并中的問題收購成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化）戰(zhàn)略聯(lián)盟低成本、幾乎無風(fēng)險，低回報許可協(xié)議高成本、低控制出口特點(diǎn)進(jìn)入類型國際市場進(jìn)入方式的比較

91跨國經(jīng)營的外部環(huán)境矩陣分析9293政治風(fēng)險94中國企業(yè)國際化進(jìn)入新階段

對外進(jìn)出口不斷擴(kuò)大對外直接投資增長迅速

海外并購進(jìn)入活躍期95思考:1、進(jìn)行海外并購的前提是什么？2、如何規(guī)避海外并購的風(fēng)險？3、那些失敗的案例給我們什么啟示？5-5海外并購：餡餅還是陷阱-經(jīng)濟(jì)半小時（20090525）.mp496針對全球多個市場，國際企業(yè)市場戰(zhàn)略是如何組合的呢？（一）進(jìn)入國際市場三種理論模式（二）進(jìn)入國際市場的實(shí)用方法五、國際市場進(jìn)入模式選擇（各種方式的動態(tài)分析）971.漸進(jìn)論目標(biāo)市場選擇的漸進(jìn)性：由近及遠(yuǎn)，先熟悉后陌生；通常是：本地市場——地區(qū)市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場；經(jīng)營方式的漸進(jìn)性：先易后難，逐步升級；通常是：純國內(nèi)經(jīng)營——通過中間商間接出口——企業(yè)自行直接出口——設(shè)立海外銷售分部——設(shè)立海外分公司跨國生產(chǎn)；經(jīng)營國際化的階段漸進(jìn)性：國內(nèi)營銷階段；前出口階段；試驗(yàn)性卷入階段；積極投入階段；國際戰(zhàn)略階段。原因：經(jīng)營國際化是管理人員學(xué)習(xí)、掌握和消化有關(guān)知識，逐步積累國際營銷經(jīng)驗(yàn)的過程；主要在跨國經(jīng)營的初級階段。(一）進(jìn)入國際市場三種理論模式98

2.帶動論訂單帶動論：最初的出口沖動；客戶帶動論：服務(wù)性行業(yè)，如銀行，保險、廣告等——我們的客戶到國外去了（或在國外）；關(guān)鍵企業(yè)帶動論：企業(yè)的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)性——一馬當(dāng)先、隨后跟上。3.系統(tǒng)優(yōu)化論進(jìn)行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇（具體見“實(shí)用方法”）(一）進(jìn)入國際市場三種理論模式99制造企業(yè)通常的國際化經(jīng)營演變階段：第一階段：非直接出口或特殊項(xiàng)目出口第二階段：積極出口或(和)許可證貿(mào)易第三階段：積極出口、許可證貿(mào)易和在國外投資經(jīng)營

第四階段：全方位的跨國生產(chǎn)和銷售100

企業(yè)國際化進(jìn)程的發(fā)展階段

區(qū)域化全國化國際化101附錄：美國與日本企業(yè)國際化發(fā)展階段比較美國企業(yè)國際化在20世紀(jì)初就得到了積極推廣，50年代企業(yè)以先進(jìn)技術(shù)向世界擴(kuò)大投資，獨(dú)占世界市場，成為經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)國家。美國企業(yè)國際化的階段戰(zhàn)略，經(jīng)歷了從發(fā)達(dá)國家銷售，到發(fā)達(dá)國家生產(chǎn)，再到發(fā)展中國家生產(chǎn)這樣三個明顯的步驟，具體為：102（1）以國內(nèi)市場高所得消費(fèi)者為開發(fā)新產(chǎn)品的目標(biāo)，生產(chǎn)出高技術(shù)與節(jié)省勞力的產(chǎn)品，高價高利潤首先導(dǎo)入國內(nèi)市場。當(dāng)產(chǎn)品從開發(fā)期進(jìn)入成長期，則擴(kuò)大國內(nèi)市場及外銷，并開始在發(fā)達(dá)國家銷售出口產(chǎn)品。（2）由于各國政府對美國產(chǎn)品的傾銷策略，采取了高關(guān)稅限制輸入措施，美國為了確保經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家市場并擴(kuò)大占有率，向這些國家轉(zhuǎn)移技術(shù)，實(shí)行當(dāng)?shù)厣?/p>