MBA東北制藥的相關(guān)戰(zhàn)略及案例分析

MBA東北制藥的相關(guān)戰(zhàn)略及案例分析目前，沈陽東北制藥集團的ＶＣ生產(chǎn)能力約為每年１．２萬噸，是國內(nèi)第一大廠家，在世界排名第三。由于在東北制藥集團的負債中，ＶＣ項目占有著相當(dāng)大的比重，因此東北制藥集團發(fā)生虧損與后來的加強管理、走出困境都與這１萬噸ＶＣ項目有關(guān)，用企業(yè)人士的話來說就是“成也ＶＣ，敗也ＶＣ”。而從世界市場范圍看，華北制藥的青霉素與東北制藥的ＶＣ是中國參與世界市場競爭的兩大戰(zhàn)略產(chǎn)品，其中，ＶＣ項目又堪稱是中國企業(yè)參與國際市場競爭的一個經(jīng)典之作。東北制藥ＶＣ項目的特點是參與國際競爭。從１９９０年到１９９６年短短６年的時間里，中國ＶＣ生產(chǎn)能力增長了好幾倍，出口也有一定的增長，但由于生產(chǎn)能力增長得快，供過于求是必然的。當(dāng)時在確定項目時ＶＣ產(chǎn)品價格好，約每公斤１１０元，產(chǎn)家可以得到的５０％的利潤，所以中國各地紛紛上馬ＶＣ項目，生產(chǎn)廠家從１０家增長到２９家，生產(chǎn)能力從１９９０年的４３００噸增長到１９９６年的２萬噸，從而打破了原來的生產(chǎn)格局。這２９家企業(yè)只好競相壓價，挑起了全世界范圍的“ＶＣ大戰(zhàn)”，打破了原來的世界ＶＣ格局。１９９６年開始第一次降價，降到每公斤５美元到４．６美元。日本的武田公司也關(guān)閉了其在美國的工廠。在這種情況下，國際與國內(nèi)企業(yè)都被迫進行調(diào)整，國際上許多企業(yè)不生產(chǎn)了，國內(nèi)也從２９家減少到６家，生產(chǎn)能力從５萬噸下降到２．５萬噸。其中中原制藥廠從“七五”到“九五”歷經(jīng)三個五年計劃時期，花費了近３０億元人民幣，準(zhǔn)備形成年產(chǎn)５０００噸ＶＣ的能力，卻一直沒有實現(xiàn)正常生產(chǎn)。應(yīng)該說，當(dāng)中國的產(chǎn)量只有２０００噸或３０００噸時，外國企業(yè)并不害怕，因為那在５—６萬噸的國際市場中算不了什么。但是，當(dāng)中國出口量達到１萬噸時，國際大牌企業(yè)也坐不住了。１９９５年１０月１８日，就在東北制藥正式投產(chǎn)的當(dāng)天，羅氏公司宣布降價，每公斤價格從１２美元降到７美元，后來盯住中國企業(yè)的價格一直降低到５美元。這就使得東北制藥一年損失近２億元，連銀行利息都還不起。國內(nèi)生產(chǎn)廠家也從開始的３０多家減少到４家。一、項目沿革１．立項建設(shè)。ＶＣ項目是１９９３年立的項，１９９３年４月１５日動工，到１９９５年１０月１８日投產(chǎn)，時歷兩年６個月，耗資５．６億元。之所以要上ＶＣ項目，是因為有盈利前景。到９０年代，瑞士的羅氏公司一直控制著國際市場的份額與價格，在這之中當(dāng)然有著不薄的壟斷利潤。按照每公斤１１０元計算，由于成本才每公斤５０元，那么每公斤可賺６０元。正是由于國際市場ＶＣ價格高，利潤率高，而國內(nèi)生產(chǎn)能力偏低，所以使得國內(nèi)許多地方上馬ＶＣ項目，生產(chǎn)能力很快地達到了４萬噸，造成了生產(chǎn)能力的過剩。東北制藥也是在“上ＶＣ肯定賺大錢”這樣一個背景下爭取了ＶＣ項目。本來這種項目的性質(zhì)應(yīng)屬于基本建設(shè)，但是考慮到當(dāng)時國家對此控制得很緊，按照基建項目難以得到批準(zhǔn)，因此沈陽市政府曾經(jīng)設(shè)法盡量不讓國家知道。一開始市里準(zhǔn)備拿錢支持，或者是靠銀行貸款，但一直沒有落實，在萬般無奈的情況下，企業(yè)方面只好想到與外商合資。１９９３年６月，企業(yè)與香港商人黃鴻年“私定終身”，由黃打入３０００萬美元到賬。后來這一情況被人告到國務(wù)院，說是“有人賣廠”，國務(wù)院表示“不知道此事”。其結(jié)果，雙方“結(jié)婚”不到一個月便“離婚”了。作為解決措施，國家經(jīng)貿(mào)委決定立一個“雙加工程”的項目，計劃由國家貸款投入５億——６億元。這樣一個基建項目就按技改項目報了，而企業(yè)則增加了債務(wù)負擔(dān)。２．投產(chǎn)竣工。從建設(shè)本身看，ＶＣ項目是成功的：項目總投資沒有超過概算、按期竣工、一次試車成功，１９９６年１月份生產(chǎn)了５０６噸。原因在于市場形勢發(fā)生了劇烈的變化。目前全世界總需求量大約在7萬噸左右，瑞士的羅氏公司生產(chǎn)能力約３萬噸，德國的巴斯夫與日本的武田公司等的能力為２．２萬噸，中國能力為２．５萬噸?？傂枨罅恳悦磕辏担サ乃俣仍鲩L?，F(xiàn)在西歐、美國等市場已經(jīng)飽和，各國所占市場份額也基本上趨于穩(wěn)定。現(xiàn)在東北制藥集團的ＶＣ價位暫時保持不變的狀態(tài)，因為如果再降價，勢必引起羅氏公司的回應(yīng)，不僅不一定搶占到多少市場份額，自己也會減少收益；如果提高價格的話，那么原來國內(nèi)已經(jīng)停產(chǎn)的企業(yè)就會立刻“死灰復(fù)燃”，因為許多設(shè)備仍然封存著，一有機會，誰都可能迅速地進入，所以再提價的可能性也不大。３．上市剝離。１９９６年東藥集團公司爭取到了股票上市的指標(biāo)。１９９６年，ＶＣ項目隨同東北制藥總廠的資產(chǎn)一起包裝上市了。由于發(fā)行股票僅僅籌集到２．５億元，并沒有多少效果，再加上國際市場競爭激烈，造成ＶＣ項目沒有效益，結(jié)果成了股份公司的一大負擔(dān)。于是１９９７年底股份公司再將ＶＣ項目以及其他若干項目共１２億多元的資產(chǎn)與等額的負債一起從公司中剝離出來，轉(zhuǎn)到了集團公司。４．改革轉(zhuǎn)制。１９９７年共生產(chǎn)了ＶＣ３８００噸，成本大約共每公斤６０元，按當(dāng)時的銷售價格計算，每公斤要虧１２元，總計要虧５０００萬——６０００萬元。如果按照萬噸能力計算，那還要虧得更多。１９９７年３月ＶＣ車間停產(chǎn)，因為萬噸ＶＣ能源、折舊負擔(dān)太重，５．２億元固定資產(chǎn)的折舊每年５０００萬元。另外４個億的貸款利息每年也要５０００萬——６０００萬元。因此一些人認為是萬噸ＶＣ把東藥給搞垮了。１９９７年下半年，市場價格開始反彈，逐步上漲到每公斤５．２美元至５．３美元。國內(nèi)有一些廠家也已經(jīng)復(fù)蘇。這時的東藥到底應(yīng)該保持“休眠”還是應(yīng)該再上馬眾說紛壇。正好這時陳鋼同志被調(diào)到東藥擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。陳鋼與其他人一起研究ＶＣ項目問題，認為當(dāng)時生產(chǎn)能力每個月４００噸不夠，需要進一步提高。原廠領(lǐng)導(dǎo)認為如果提高到５００噸需要再投入１億元，陳鋼同志經(jīng)過調(diào)研，認為進一步提高產(chǎn)量用不了幾千萬元，結(jié)果只投入了２００萬——３００萬元將設(shè)備修一下就可以了。１９９８年１月ＶＣ車間開始轉(zhuǎn)制，成立了“ＶＣ公司”，原來的１３００人全部“下崗”，再由干部進行選聘，最后上崗者為８０５人。此外加上原材料節(jié)約、能源的節(jié)約等，成本直線下降達到每公斤３９元。例如降低原材料采購成本一年可達９０００萬元；能源產(chǎn)值率增加了３０％，在產(chǎn)量增加的情況下能源消耗沒有增加（在企業(yè)總的能源消耗中ＶＣ項目占一半）；修理費大幅度降低；財務(wù)費用也減低了１７００萬元；管理費用也從６０００萬元降低到５０００萬元。實踐證明當(dāng)時提高產(chǎn)量的決定是完全正確的。生產(chǎn)產(chǎn)量也直線上升，從每月４５０噸、５００噸、６００噸、７００噸，一直到１９９８年底達到８５０噸。５．地位能力。１９９８年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可達到每公斤４．５美元甚至于４．０美元。由于東北制藥“紅五星”產(chǎn)品比較有名，所以資金從國外回收情況很好，１９９８年１月資金回籠４８００萬元，而１９９９年１月回籠９０００萬元。生產(chǎn)能力方面，東藥１９９９年１月回籠９０００萬元，春節(jié)才２８天，東藥也生產(chǎn)了１０００噸。實際上東藥每月生產(chǎn)９００噸到１０００噸ＶＣ的規(guī)模已經(jīng)達到。在技術(shù)方面，東藥從西安一科研院所買入技術(shù)，使得收率從５０％提高到５８％，國內(nèi)其他廠為之一驚。作為國家名牌，ＶＣ出口享受２５年免檢，１９９９年計劃生產(chǎn)１．２萬——１．５萬噸。由于ＶＣ生產(chǎn)廠家從國際上的８家、國內(nèi)３０家，通過１９９５——１９９８年的３年競爭只余下國際上的３家和國內(nèi)的４家，因此競爭進入了相對平穩(wěn)的階段。各家都沒有停下來，而且偷偷地上規(guī)模。東藥也爭取年末達以１．５萬噸水平。在國際上，日本武田在美國的ＶＣ生產(chǎn)線停下來了，羅氏公司生產(chǎn)能力３萬噸只有３個廠，他們的損失比較大，因為銷售高峰時價格最高曾達１６美元１公斤。現(xiàn)在國際上各個生產(chǎn)方面基本達到默契，價格穩(wěn)定在每公斤５．３美元（中方）和６美元（外方），市場具體分配情況是中國不超過２萬噸，所占比例小于３０％，日本武田占３５％，羅氏占３５％。因此從總的結(jié)果看，中方的是這場ＶＣ大戰(zhàn)的勝利者，我們抓住了成本優(yōu)勢，迫使關(guān)鍵市場價格降低到每公斤５．３美元到４．７美元。實際上東北制藥還有降低成本的余地。二、債務(wù)狀況１．到期狀況。ＶＣ項目總投資計劃５．６億元，后經(jīng)審計為４．２億元。目前ＶＣ項目總的長期貸款為４億元左右，流動借款３億元。所謂長期借款主要是兩筆，一筆是中行的１２５０萬美元以及配套的１２５０萬元人民幣，另一筆是工行的２．７億元人民幣專項貸款。東北制藥總廠一直為債務(wù)人?，F(xiàn)在比較緊迫的問題是，中行的１２５０萬美元以及配套的１２５０萬元人民幣于１９９９年底到期。這是一筆不可轉(zhuǎn)貸的債務(wù)。工作的２．７億元人民幣債務(wù)已經(jīng)從１９９７年開始陸續(xù)到期，１９９７年、１９９８年各５００萬元，１９９９年將到期１．５億元，于２００３年全部到期。這些已經(jīng)到期的人民幣債務(wù)有的已經(jīng)償還了，有的辦理了一年半的逾期貸款手續(xù)。２．資不抵債。下表是集團公司本部１９９８年的資產(chǎn)負債表。從表中可以看出，由于ＶＣ債務(wù)的影響，集團公司本部已經(jīng)處于“資不抵債”的境地，因為所有者權(quán)益為負的。就是加上集團公司對股份公司的投資，所有者權(quán)益也仍然會小于股本，也仍然是國有資本損失了１億多元。這種情況是比較嚴重的。表集團公司本部１９９８年資產(chǎn)負債表（億元）流動資產(chǎn)６．５流動負債１１．４長期投資１．２固定資產(chǎn)７．８其他資產(chǎn)２．３長期負債７．０所有者權(quán)益－０．５２（股本０．５２）（公積金０．６０）（未分利潤－１．６４０）總資產(chǎn)１７．９負債權(quán)益１７．９３．當(dāng)事人態(tài)度。在此案例中，債權(quán)人與擔(dān)保人是重要當(dāng)事人。債權(quán)人的態(tài)度是比較清楚的，借債還錢，天經(jīng)地義。擔(dān)保人的態(tài)度則十分微妙。兩筆借款是同一擔(dān)保人，即中國國際經(jīng)濟技術(shù)擔(dān)保公司。它是一個非銀行金融機構(gòu)。作為東藥ＶＣ項目借款的擔(dān)保人，他們在東藥困難時沒有不管，沒有袖手旁觀，而是積極地做債權(quán)人工作、同中行進行協(xié)商、請求利息緩交等等。擔(dān)保公司曾經(jīng)派調(diào)查組來了３個月，來了兩個處長，有一位副司長也來過。他們分析１９９７年和１９９８年的情況，看到底還有沒有希望以及應(yīng)該采取什么措施。他們到各個部委跑，想方設(shè)法利用政策、解決困難。在跑政策時他們也一口一個“我們東藥”如何如何。他們所摸的情況有的比東藥還細，從倉庫到應(yīng)收款，查個一清二楚。當(dāng)時得到結(jié)論是：①陳鋼很能干，是一心一意干事業(yè)的。②東藥有實力。③競爭有希望?？傊麄兂錆M了信心。他們還把各部門人請來研究ＶＣ項目，１９９７年５月，各部門十幾個部委的處長們匯集在新世紀飯店研究，開了一個現(xiàn)場辦公會。實際上，這是該公司１９９３年成立以來第一個擔(dān)保項目，占其總擔(dān)保額的９０％。１９９７年１０月，要求當(dāng)年貼息已經(jīng)不可能批了，他們到各個部委去會簽，根據(jù)１１月３０日截止的安排，他們從１０月２９日開始倒簽，派人從飛機場趕到沈陽，需要省里下文，還要市財政局批、國家財政部批。結(jié)果得到了每年３０００萬元的優(yōu)惠。他們說服了市工行，盡管這筆貸款占營業(yè)額的１０％，還是達到了中行滿意。目前他們正在積極探討債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)的方案，準(zhǔn)備將債權(quán)轉(zhuǎn)為債權(quán)過渡一下，再通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓籌集資金?？傊畺|藥集團認為，ＶＣ貸款項目的擔(dān)保有典型意義。４．政策優(yōu)惠。東藥已經(jīng)解決了一些負擔(dān)，主要是國家政策優(yōu)惠，已經(jīng)決定將國內(nèi)ＶＣ項目政策優(yōu)惠集中給東北制藥，給予每年免息３０００萬元、兩年免息６０００萬元的優(yōu)惠。此外還有通過股票上市從社會上得到２．５億元、以稅還貸７００萬元（１００萬美元）、兼并克達制藥廠免息１０２４萬元等等。三、對策建議有關(guān)研究人員認為，對策可以在不同層次解決問題，包括減息、絕對減債、相對減債、變更債權(quán)人與債務(wù)人等等。１．減息。對策的第一個層次，即減少銀行利息。２．絕對減債。對策的第二個層次是絕對減債，即在資本金不變的條件下減少債務(wù)，包括豁免部分債務(wù)、出售資產(chǎn)償還債務(wù)以調(diào)整負債結(jié)構(gòu)等等。３．是增發(fā)新股、吸收新股東入股等。通過股份公司在股票市場增發(fā)新股（Ａ股）國家有政策規(guī)定，如果只有５％的凈資產(chǎn)利潤，則不能達到指標(biāo)。實際上應(yīng)該增加的是國有資本，因為當(dāng)初基本建設(shè)４億元都是靠長期借款并不合理。一般來說，單純減債是消極的，企業(yè)今后的發(fā)展還需要一定程度的負債。至于集團公司整體應(yīng)該具有什么資本資金結(jié)構(gòu)、應(yīng)該如何高速資本結(jié)構(gòu)，這需要進行一下橫向的對比。４．變更主體。第４個層次的對策是變更債權(quán)人、債務(wù)人或者股東。例如，可以發(fā)放企業(yè)債券，償還掉部分債務(wù)，這樣可以降低利息負擔(dān)。另外，可以由擔(dān)保人將到期債務(wù)買下來，再將上市公司一部分股份高價賣掉，這也是一種債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)的辦法。５．裂變剝離。對策的第５個層次是構(gòu)造新的企業(yè)。這一方案主要是將ＶＣ車間真正地實行公司改造，目的是降低資本金規(guī)模，有利于吸收其他社會股東參加進來。如果今年能再注入到上市公司中去則是最為理想的了。集團公司向上市公司出售股權(quán)，可以達到增值的目的。實際上這是一個股份公司１９９７年將資產(chǎn)負債剝離給集團公司之后由股份公司再從集團公司買入的過程。其他還債的辦法還有引進外資。例如與外商合資，由瑞典羅氏公司投入４億元，就可以立即還掉４億元，但是估計有關(guān)部門不同意此方案。再就是可以進一步利用以減債為目的的兼并政策，可以考慮兼并南江、靖江等企業(yè)，這樣?xùn)|藥則可控制２．５萬噸的生產(chǎn)能力。四、其他措施有關(guān)人員提出，除了直接降低債務(wù)負擔(dān)的措施外，還應(yīng)該注意以下一些問題。１．下游發(fā)展。在ＶＣ的用途方面，還存在著較大的向最終產(chǎn)品調(diào)整的空間。美國ＶＣ用于食品添加劑與藥品方面的比例大體上為８０％和２０％，而目前中國正好倒過來，用于食品添加劑與藥品的比例為２０％和８０％。因此在國內(nèi)向產(chǎn)品下游發(fā)展還有很大的余地。２．出口配額。在國際競爭力方面，東北制藥集團既有優(yōu)勢，也有劣勢。優(yōu)勢主要表現(xiàn)在成本上，劣勢則表現(xiàn)在品種與服務(wù)上。所謂品種少是指以原料粉為主，ＶＣ鈣、ＶＣ鈉等很少。另外一個問題點是運輸成本高。為了開拓國際市場，應(yīng)進一步增加?xùn)|藥的出口配額。到３月，１９９９年的指標(biāo)已經(jīng)接近用完，因此希望能夠再增加出口配額。３．明晰產(chǎn)權(quán)。目前企業(yè)的財產(chǎn)關(guān)系是不明確的，即法人資產(chǎn)不清楚，總廠、集團公司、股份公司三位一體，總廠的資產(chǎn)在集團公司與股份公司中各一部分。在法律形式上有集團公司與股份公司，但是在經(jīng)營管理上，仍然是總廠在起作用?？倧S有財務(wù)報表，集團公司沒有。結(jié)果集團公司與股份公司都是虛擬的，總廠是實在的，而這與法律關(guān)系相矛盾。再如總廠是債務(wù)人，１９９６年股份公司上市時債務(wù)人改為股份公司，有沒有更改協(xié)議？或者是集團總廠向股份公司轉(zhuǎn)貸？不可以長期這樣糊涂下去。現(xiàn)在取消總廠集團公司能不能運轉(zhuǎn)？或者反過來取消集團公司總廠能不能運轉(zhuǎn)？４．財務(wù)公司。財務(wù)公司規(guī)模太小，也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，財務(wù)公司對集團內(nèi)部企業(yè)的貸款是低效率的，其約束反而沒有外部債權(quán)人來得嚴格。實際上將財務(wù)公司獨立出來，參與債權(quán)轉(zhuǎn)換以及對股份公司投資的運作是完全有可能的。５．治標(biāo)治本。目前集團公司本部已經(jīng)是處于資不抵債的狀態(tài)，但是并沒有任何人對此表示關(guān)心，“無老板現(xiàn)象”依然十分明顯。政府對集團公司的管理沒有通過董事會，“以總廠為核心”的規(guī)定還在起作用，統(tǒng)計也仍然是原來的口徑?？傊隗w制方面國家部門與集團公司以及總廠的關(guān)系還沒有理順。降低債務(wù)負擔(dān)為治標(biāo)，解決體制是治本。問題：１．國際ＶＣ市場競爭激烈的，供過于求的情況下，東北制藥采取了哪一種競爭戰(zhàn)略？２．案例中哪些是體制創(chuàng)新？哪些是體制變動中的混亂？總的關(guān)鍵在哪里？答：（１）主管所處的管理層次：越是接近高層的主管人員，因其決策職能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越小。（２）下屬工作的相似性：同一主管領(lǐng)導(dǎo)下的下屬人員，如果所從事工作的內(nèi)容和性質(zhì)相近，則主管對每人工作的指導(dǎo)和建議也就大體相同。這樣主管人員就可以管轄更多的下屬。（３）計劃的完善程度：行動之前有良好的計劃，使工作人員都能明白自己的任務(wù)與目標(biāo)，減少主管人員指導(dǎo)工作及糾正偏差的時間，可以增大管理幅度。（４）主管管理性事務(wù)時間的多少：主管人員處理非管理性事務(wù)所需的時間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時間就相應(yīng)減少，此時管理幅度就越不可能有擴大。＃2案例分析１．國家競爭。綜觀歷史是中國挑起了ＶＣ的國際競爭，中國是勝利者。特別應(yīng)該說，這次“ＶＣ大戰(zhàn)”東藥等中國企業(yè)是勝利者，也可以說是“游擊隊打敗了正規(guī)軍”。其正面經(jīng)驗是企業(yè)參與國際競爭的基礎(chǔ)是參與國內(nèi)競爭，中國企業(yè)是有價格實力的，而多個企業(yè)的形成還是靠政府主導(dǎo)，即以地方政府為基礎(chǔ)，形成競爭格局。因此關(guān)鍵是在于競爭。現(xiàn)在要打“陣地戰(zhàn)”了，烏合之眾則不堪一擊。羅氏公司是世界級大企業(yè)，其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不僅有制藥，還有醫(yī)療品械等許多方面，武田公司也是多元經(jīng)營的大企業(yè)，因此我們必須認識到構(gòu)造世界級大企業(yè)的差距在哪里。２．企業(yè)體制。作為反面的教訓(xùn)，最主要的是企業(yè)體制的混亂，東藥處于兩種體制的交叉之中，中央、市里誰代表國家？總廠與集團公司相互重疊，集團公司本部所有者權(quán)益為負數(shù)沒有人跳樓。政府只任命主要經(jīng)營者一個人，這是老辦法，一次性選對了人完全有可能，但是并沒有找到正確的辦法，“無老板現(xiàn)象”依然如故。集團公司是虛擬公司，股份公司也不過是一個“自己持股”的虛擬公司而已。現(xiàn)在搞集團公司成了搞名堂。因此減少債務(wù)為治標(biāo)，治本是改造企業(yè)體制。其實市場風(fēng)險是客觀存在的，就看你是什么企業(yè)制來應(yīng)對。例如日本松下公司在中國曾經(jīng)上過一項目２８６０萬美元，后來遇到中國稅制改革，建設(shè)時５％的產(chǎn)品稅到投產(chǎn)時改為１７％，企業(yè)成本增加很多，原材料進口關(guān)稅也有影響。結(jié)果松下公司決定增加３個產(chǎn)品，以保證開工后不虧損。３．宏觀管理。國家管理體制僵化，企業(yè)上項目難，３０００萬元以上要國家批，層層批，４０００萬元項目得分兩年批，每年給多少。其結(jié)果自己定的規(guī)矩自己