《A公司存貨管理問(wèn)題的優(yōu)化研究》15000字（論文）

A公司存貨管理問(wèn)題的優(yōu)化研究目錄170771緒論 1198271.1研究背景 190931.1.1選題背景 1128921.1.2研究目的 1140521.2選題意義 1106421.3文獻(xiàn)綜述 2221211.3.1國(guó)外文獻(xiàn)綜述 2287271.3.2國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述 2299552存貨管理基本理論概述 457362.1存貨管理概述 4285512.2供應(yīng)鏈視角的存貨管理模式 415872.2.1拉式供應(yīng)鏈存貨模式 436592.2.2推式供應(yīng)鏈存貨模式 5151352.2.3協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨模式 6104922.3經(jīng)典的存貨管理方法 6305403A公司存貨管理優(yōu)化的應(yīng)用分析 896883.1A公司基本情況 8271833.2A公司存貨管理現(xiàn)狀 861213.2.1生產(chǎn)規(guī)劃現(xiàn)狀 877873.2.2訂單管理現(xiàn)狀 871673.2.3老舊產(chǎn)品與退貨產(chǎn)品的處理 9285213.3A公司存貨管理存在問(wèn)題及原因分析 9211013.3.1訂貨環(huán)節(jié)存在缺陷 932113.3.2訂貨管理考核機(jī)制缺失不完善 99933.3.3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不完善，理念落后 10325703.3.4上下游協(xié)調(diào)合作松散不完善 10127524A公司解決存貨管理問(wèn)題的對(duì)策分析 1246354.1基于供應(yīng)鏈視角的對(duì)策 1259524.4.1建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的協(xié)同式供應(yīng)鏈 12110544.4.2加強(qiáng)上下游協(xié)調(diào)合作 1212814.2基于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)對(duì)策 13306284.2.1建立庫(kù)存管理考核機(jī)制 1373144.2.2調(diào)整銷售方式，拓展電商銷售渠道 13326914.2.3優(yōu)化EOQ模型指導(dǎo)訂貨批量決策 14182435結(jié)論 15106685.1研究結(jié)論 15295245.2政策建議 1512067主要參考文獻(xiàn) 171緒論1.1研究背景1.1.1選題背景在經(jīng)濟(jì)全球化這個(gè)新常態(tài)背景下，使許多行業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)也帶來(lái)一些危機(jī)，我國(guó)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)亦是如此。其承擔(dān)著海外優(yōu)勢(shì)品牌的沖擊以及電商市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，由此也面臨著庫(kù)存管理的問(wèn)題。作為運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)頭羊A公司也不列外的面臨著存貨管理的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。由于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)自身的特點(diǎn)，運(yùn)動(dòng)服裝具有季節(jié)性、時(shí)代性和迭代性，潮流元素具有不確定性，變化莫測(cè)，企業(yè)若不能及時(shí)對(duì)市場(chǎng)最新需求做出反應(yīng)，則許多舊產(chǎn)品則會(huì)被市場(chǎng)淘汰，大量產(chǎn)品滯銷，加劇了企業(yè)的庫(kù)存問(wèn)題。所以庫(kù)存管理對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，而供應(yīng)鏈管理是庫(kù)存管理的基礎(chǔ)。企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裢晟?，企業(yè)間合作是否協(xié)調(diào)都會(huì)影響企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率和企業(yè)存貨管理水平。A公司在企業(yè)內(nèi)部的存貨管理、供應(yīng)鏈上下游高效協(xié)同作業(yè)、產(chǎn)品規(guī)劃等方面仍存在一些問(wèn)題。A公司自創(chuàng)立以來(lái)，在中國(guó)曾是最大的體育用品公司。2008年背景奧運(yùn)會(huì)的召開(kāi)，李寧作為一位傳奇的體操運(yùn)動(dòng)員，借助奧運(yùn)掀起全面運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮，其運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率超過(guò)阿迪達(dá)斯，僅次于耐克。而在奧運(yùn)風(fēng)潮過(guò)去后，包括李寧在內(nèi)的運(yùn)動(dòng)品牌庫(kù)存危機(jī)爆發(fā)。2010年A公司市值狂跌45億，2011年其存貨猛增到11.33億，2012年又虧損了19.79億，庫(kù)存危機(jī)使李寧陷入商業(yè)困境。2011年到2014年，因李寧一系列操作爆發(fā)庫(kù)存危機(jī)，經(jīng)營(yíng)陷入困境。雖然近幾年其也財(cái)務(wù)了一系列措施，業(yè)績(jī)復(fù)蘇，但庫(kù)存管理方面和供應(yīng)鏈管理仍存在許多需要提升的地方。1.1.2研究目的企業(yè)購(gòu)銷鏈管理的核心是存貨管理，李寧作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)，其產(chǎn)品具有季節(jié)性、時(shí)代性和迭代性，且潮流元素具有不確定性，變化莫測(cè)，企業(yè)若不能及時(shí)對(duì)市場(chǎng)最新需求做出反應(yīng)，則許多舊產(chǎn)品則會(huì)被市場(chǎng)淘汰，大量產(chǎn)品滯銷，加劇了企業(yè)的庫(kù)存問(wèn)題。因此對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)企業(yè)自身存貨管理、提高企業(yè)的自身存貨管理和供應(yīng)鏈管理，完善企業(yè)上下游供應(yīng)鏈之間的協(xié)同合作效益，將對(duì)A公司以及有關(guān)行業(yè)改正存貨問(wèn)題有益，持續(xù)向好發(fā)展。1.2選題意義隨著我國(guó)居民收入的提高，人們的生活水平有了很大的提升，國(guó)家大力支持全民運(yùn)動(dòng)，健康生活的觀念不斷加強(qiáng)，消費(fèi)者的需求也在不斷改變，運(yùn)動(dòng)鞋服品牌有著很大的市場(chǎng)發(fā)展前景跟空間。目前，隨著電商行業(yè)的興起，國(guó)內(nèi)以李寧為代表的運(yùn)動(dòng)品牌也在承受著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。服裝行業(yè)因其產(chǎn)品具有季節(jié)性、時(shí)代性和迭代性，且潮流元素具有不確定性，變化莫測(cè)，不僅要重視服裝的質(zhì)量，更要重視庫(kù)存的管理，庫(kù)存也是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。因此以李寧為代表的企業(yè)要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，要重視供應(yīng)鏈建設(shè)和存貨的管理。任何行業(yè)都會(huì)有陷入庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)波，A公司的高庫(kù)存問(wèn)題是服裝企業(yè)的一個(gè)典型代表，其陷入困境的關(guān)鍵原因是供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略決策阻礙了企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。建立完善高效的供應(yīng)鏈能減少企業(yè)的庫(kù)存管理成本，提高企業(yè)的盈利水平增加利潤(rùn)，然而不完善的供應(yīng)鏈管理將無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求的變化，造成資金流動(dòng)性減弱、資金浪費(fèi)等問(wèn)題，嚴(yán)重威脅企業(yè)生存與發(fā)展，無(wú)法適應(yīng)快節(jié)奏的市場(chǎng)環(huán)境。本文通過(guò)研究A公司庫(kù)存管理及戰(zhàn)略策略，通過(guò)分析其內(nèi)部庫(kù)存管理、供應(yīng)鏈的建設(shè)、產(chǎn)品預(yù)定數(shù)量等方面的現(xiàn)狀和問(wèn)題，找出A公司在存貨管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題，由此提出針對(duì)性的解決建議，以期望為其的存貨管理和供應(yīng)鏈的建設(shè)提供有益幫助。同時(shí)也為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)中的其他公司帶來(lái)有關(guān)存貨管理方面的參考，使得運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)在能夠在當(dāng)前激烈和復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中避免可能出現(xiàn)的庫(kù)存危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)，提高庫(kù)存管理水平和存貨的流動(dòng)性，減少風(fēng)險(xiǎn)。1.3文獻(xiàn)綜述二十世紀(jì)初，帕累托最早提出了庫(kù)存管理的概念。對(duì)于庫(kù)存管理主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈視角下的庫(kù)存管理和運(yùn)用ERP系統(tǒng)的庫(kù)存管理策略，后來(lái)在哈里斯經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型研究下，現(xiàn)代庫(kù)存管理理念得到進(jìn)一步發(fā)展，國(guó)外的研究成果具體有：1.3.1國(guó)外文獻(xiàn)綜述Roumiantsev和Netessine（2007）通過(guò)對(duì)一些美國(guó)上市公司的記得面板進(jìn)行了相對(duì)庫(kù)存和絕對(duì)庫(kù)存的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的需求判斷會(huì)影響企業(yè)的庫(kù)存管理，若對(duì)市場(chǎng)需求性預(yù)測(cè)越不確定，且交貨時(shí)間越長(zhǎng)則庫(kù)存量越大。Piasecki（2009）認(rèn)為目前制造業(yè)的最基本的問(wèn)題是在市場(chǎng)情況不確定的前提下，確定合適的采購(gòu)數(shù)量和庫(kù)存水平，且保證一定的客戶服務(wù)水平。RobertObermaier（2012）研究了德國(guó)企業(yè)在1971-2005年間的存貨比例變化率，發(fā)現(xiàn)許多工業(yè)部門的生產(chǎn)管理效率的提高對(duì)企業(yè)的良好庫(kù)存水平有這重要影響，是實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理優(yōu)化的主要原因。Madapusi和Souza（2012）通過(guò)實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)不同模塊對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果有不同的影響，其研究實(shí)施ERP系統(tǒng)前后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，得出ERP系統(tǒng)管理對(duì)企業(yè)庫(kù)存管理方面尤為重要。AnasMAtieh（2016）等研究了ERP系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)鏈的影響，其認(rèn)為ERP庫(kù)存管理系統(tǒng)相對(duì)于傳統(tǒng)人工系統(tǒng)提供方了更方便可靠且高效的系統(tǒng)管理，提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和庫(kù)存管理效率。Cagatay和Salim（2019）通過(guò)對(duì)木制業(yè)行業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)若庫(kù)存管理的好則對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大的影響，若能對(duì)企業(yè)庫(kù)存進(jìn)行優(yōu)化管理，減少庫(kù)存量，可以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)整體的效益。Sanni（2020）研究了EOQ模型的逆向物流，當(dāng)有逆行物品流入系統(tǒng)時(shí)，如何解決訂購(gòu)數(shù)量的多少和何時(shí)訂購(gòu)，以保證整體利潤(rùn)最大化。Venkatesh等（2020）通過(guò)研究供應(yīng)鏈績(jī)效與供應(yīng)鏈社會(huì)可持續(xù)性間的關(guān)系，其發(fā)現(xiàn)若增加供應(yīng)鏈的社會(huì)可持續(xù)性，則企業(yè)的績(jī)效可以得到切實(shí)的實(shí)現(xiàn)。1.3.2國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述在企業(yè)庫(kù)存管理方面，有些企業(yè)存在浪費(fèi)嚴(yán)重，成本居高不下的現(xiàn)象，其中一個(gè)原因是庫(kù)存沒(méi)有得到良好的管理和控制。目前，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)企業(yè)庫(kù)存管理進(jìn)行了成熟的研究，主要研究成果有：王暉（2005）認(rèn)為企業(yè)中，存貨的收發(fā)、信息的傳遞、存貨的盤點(diǎn)和銷售環(huán)節(jié)等都會(huì)對(duì)企業(yè)的庫(kù)存管理產(chǎn)生影響，影響企業(yè)存貨的數(shù)額，因此對(duì)提出了相應(yīng)的意見(jiàn)。房亞琪（2012)從目前服裝行業(yè)的庫(kù)存管理現(xiàn)狀分析，導(dǎo)致企業(yè)庫(kù)存不合理的原因有：產(chǎn)品上市時(shí)間沒(méi)有把握到位；訂貨沒(méi)有準(zhǔn)確預(yù)估；信息溝通不及時(shí)。因此其提出了及時(shí)了解市場(chǎng)信息、以銷定產(chǎn)、完善配貨補(bǔ)貨原則、提高工作流程的集成度四個(gè)控制庫(kù)存的有效方法。景林娟(2018)指出，要避免牛鞭效應(yīng)給企業(yè)帶來(lái)的生產(chǎn)過(guò)剩和浪費(fèi)，要保持供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行，建立信息分享平臺(tái)將企業(yè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)保持實(shí)時(shí)溝通，盡量高效的將信息分享給各級(jí)供應(yīng)商，其接收到信息并進(jìn)行自我調(diào)整，使得各個(gè)供應(yīng)商的庫(kù)存得到良好管理，庫(kù)存水平維持在健康的狀態(tài)上。王雨、徐莉(2019)通過(guò)研究認(rèn)為在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的狀態(tài)中，國(guó)內(nèi)外貿(mào)易頻繁，企業(yè)需要整頓內(nèi)部系統(tǒng)，進(jìn)行信息化，這是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和提高生存能力的關(guān)鍵。陳賓(2019)研究認(rèn)為，使得企業(yè)庫(kù)存管理信息化可以實(shí)現(xiàn)人力成本降低、業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化，快速對(duì)市場(chǎng)需求做出及時(shí)反應(yīng)，將存貨水平維持在市場(chǎng)所需求的狀態(tài)，可以有效避免庫(kù)存積壓或者庫(kù)存短缺的問(wèn)題。董鵬(2019)認(rèn)為目前的現(xiàn)代企業(yè)中，物資采購(gòu)?fù)婕昂芏喾矫?，如物資的種類、用途、規(guī)格和材質(zhì)等，因此很多企業(yè)非常重視供應(yīng)鏈管理中的采購(gòu)環(huán)節(jié)。對(duì)于采購(gòu)環(huán)節(jié)涉及情況較為復(fù)雜的企業(yè)要引入信息化建設(shè)，保證供應(yīng)鏈上信息的高效流動(dòng)和效率提升。張鈺鳳和許華（2020）介紹了環(huán)境不確定的情況下供應(yīng)鏈的庫(kù)存優(yōu)化管理，其包括三種不確定的情況：訂貨的提前期不確定性；市場(chǎng)需求的不確定性；以上兩者的同時(shí)不確定性。國(guó)內(nèi)外學(xué)者們從不同部分角度對(duì)庫(kù)存管理進(jìn)行了研究，目前存貨管理在國(guó)外發(fā)展的已較為成熟，國(guó)外學(xué)者對(duì)庫(kù)存的研究多側(cè)重在減少企業(yè)存貨成本和庫(kù)存量，提高服務(wù)質(zhì)量上，管理方式逐漸合理化和多樣化。但若全借鑒國(guó)外的理論容易造成國(guó)內(nèi)不敢創(chuàng)新，亦步亦趨，出現(xiàn)理論發(fā)展過(guò)快而實(shí)際跟不上腳步的局面。國(guó)內(nèi)在庫(kù)存管理方面雖然已經(jīng)塑造了較完整的研究體系，且發(fā)展較為迅速，但對(duì)于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品服裝行業(yè)沒(méi)有提供理想的庫(kù)存管理理念，還在用著傳統(tǒng)的庫(kù)存管理辦法。本文從運(yùn)動(dòng)品牌服裝行業(yè)角度入手，分析A公司的庫(kù)存管理現(xiàn)狀并提出合適的建議。

2存貨管理基本理論概述2.1存貨管理概述存貨是指企業(yè)用于正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而出售的原材料或者產(chǎn)品，以及在產(chǎn)品。這些存貨不同于固定資產(chǎn)，其目的是為了銷售。本文研究對(duì)象A公司將自身企業(yè)的多數(shù)制造流程外包，自己不進(jìn)行制造環(huán)節(jié)。因此為了研究A公司的存貨管理，站在公司“輕資產(chǎn)”的角度將A公司的存貨進(jìn)行新的分類，本文主要討論安全存儲(chǔ)存貨和循環(huán)訂貨存貨。存貨管理是對(duì)企業(yè)持有的存貨進(jìn)行管理，主要與存貨物料管理的計(jì)劃和控制有關(guān)的業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)意義上的存貨管理是企業(yè)對(duì)存貨的購(gòu)、收、存、發(fā)等環(huán)節(jié)進(jìn)行具體的管理，現(xiàn)代管理中側(cè)重于對(duì)企業(yè)庫(kù)存信息的管理和在此基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。A公司在奧運(yùn)會(huì)之后瘋狂發(fā)展，引起一度熱潮，但在2011-2014年就爆發(fā)了嚴(yán)重的庫(kù)存危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降，無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)形成巨額虧損，同時(shí)同行業(yè)的其他企業(yè)也相繼面臨庫(kù)存導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。所以說(shuō)，庫(kù)存管理對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，不合理的管理會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的生存發(fā)展，如同埋下定時(shí)炸彈，一旦引燃會(huì)導(dǎo)致無(wú)限虧損。2.2供應(yīng)鏈視角的存貨管理模式供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)配套零件、供應(yīng)原材料、中間產(chǎn)品和商品等集物質(zhì)流動(dòng)的鏈狀結(jié)構(gòu)的有機(jī)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的實(shí)物、信息以及資金進(jìn)行有序的協(xié)調(diào)和管理，控制以及優(yōu)化各種活動(dòng)和流程，在降低成本的前提下，使供應(yīng)鏈上下游的信息高速準(zhǔn)確流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在高效的采購(gòu)、生產(chǎn)、交貨下為用戶送去更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)下，提高供應(yīng)鏈的管理，使之科學(xué)有效是增強(qiáng)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)力的有力法寶。根據(jù)供應(yīng)鏈上存貨以及資金、信息等因素的驅(qū)動(dòng)力來(lái)源，將供應(yīng)鏈存貨管理模式分為：拉式供應(yīng)鏈存貨模式、推式供應(yīng)鏈存貨模式、協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨模式。圖2.1展示了三個(gè)分類，如下：驅(qū)動(dòng)力來(lái)源驅(qū)動(dòng)力來(lái)源協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨模式推式供應(yīng)鏈存貨模式拉式供應(yīng)鏈存貨模式協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨模式推式供應(yīng)鏈存貨模式拉式供應(yīng)鏈存貨模式圖2．1庫(kù)存管理模式框架2.2.1拉式供應(yīng)鏈存貨模式拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的產(chǎn)品需求是受顧客需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的，以顧客為中心，對(duì)其實(shí)際需求的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。由于客戶需求的不確定性，周期較短，拉動(dòng)式供應(yīng)鏈根據(jù)不同需求進(jìn)行協(xié)調(diào)而不是預(yù)測(cè)需求。整個(gè)供應(yīng)鏈要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)最終用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)，其主要的生產(chǎn)戰(zhàn)略是按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝和按訂單配置。此供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)與推式供應(yīng)鏈（下方提到）相似，但是其中存貨流動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力來(lái)源是由推式供應(yīng)鏈的生產(chǎn)端轉(zhuǎn)移到了零售端。拉式供應(yīng)鏈的核心的最終端是顧客的商品需求，以此通過(guò)對(duì)終端顧客的產(chǎn)品需求進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，進(jìn)而以從中得到的需求信息作為決策依據(jù)。消費(fèi)端的需求信息作為決策依據(jù)從終端向上逐級(jí)拉動(dòng)訂貨量乃至最上游生產(chǎn)端產(chǎn)量的生產(chǎn)決策。拉式供應(yīng)鏈與推式供應(yīng)鏈中商品及信息同向流動(dòng)不同，其商品實(shí)物和決策信息的流動(dòng)方向與其正好相反，拉式供應(yīng)鏈的商品需求驅(qū)動(dòng)非常注重并且極其依賴從下至上的信息流動(dòng)。其通過(guò)將零售終端消費(fèi)者購(gòu)買或需求的數(shù)據(jù)搜集整理由此生成商品需求數(shù)據(jù)，經(jīng)由信息系統(tǒng)將商品需求數(shù)據(jù)從下至上逐級(jí)傳遞給經(jīng)銷商最后到達(dá)制造商，制造商再根據(jù)收到的商品需求數(shù)據(jù)及時(shí)響應(yīng)并以此安排生產(chǎn)，并通過(guò)高效率的物流及時(shí)補(bǔ)貨最終到達(dá)零售終端?；谝陨蟽?nèi)容分析，運(yùn)用拉式供應(yīng)鏈，其優(yōu)勢(shì)在于按照下游需求安排生產(chǎn)，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。2.2.2推式供應(yīng)鏈存貨模式推式供應(yīng)鏈存貨存貨模式是以預(yù)測(cè)需求來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)制造的供應(yīng)鏈，以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)在客戶訂貨前進(jìn)行生產(chǎn)，各個(gè)企業(yè)間集成度低，其利用零售商接收到的客戶信息，把產(chǎn)品從分銷商逐漸推給客戶，客戶處于被動(dòng)狀態(tài)。推式供應(yīng)鏈主要生產(chǎn)方式是按庫(kù)存生產(chǎn)，雖然不確定性很低但是提前期較長(zhǎng)。在目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中，這是一種很常見(jiàn)的供應(yīng)鏈形式。推式供應(yīng)鏈存貨管理供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)為“制造商-分銷商-零售商-客戶”模式，在此結(jié)構(gòu)之中，在整體鏈條上存貨的流動(dòng)，是來(lái)自于最上游生產(chǎn)制造商商品的生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)。推式供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钌嫌沃圃焐淘谄溥\(yùn)作中以生產(chǎn)為核心，目的是最大限度提升生產(chǎn)物資利用的效率、人工效率，降低有關(guān)的成本費(fèi)用，因此以達(dá)到單件產(chǎn)品的最大獲利為核心驅(qū)動(dòng)力來(lái)制定生產(chǎn)決策。產(chǎn)品在被制造商生產(chǎn)出來(lái)，然后交由分銷渠道逐級(jí)向下推進(jìn)直至零售終端并最終銷售給用戶。推式供應(yīng)鏈則結(jié)構(gòu)從生產(chǎn)效率上來(lái)看可以提高設(shè)備和人員的利用率，降低成本獲得規(guī)模效應(yīng)，控制系統(tǒng)的投入和產(chǎn)出，由于縮短了生產(chǎn)周期，也為相應(yīng)的客戶提供了更好的服務(wù)。但是如推式供應(yīng)鏈則結(jié)構(gòu)所示，整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)完全由生產(chǎn)商來(lái)主導(dǎo)推動(dòng)，企業(yè)主要在內(nèi)部制定計(jì)劃，企業(yè)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)缺乏協(xié)調(diào)溝通，其對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)較慢，特別是服裝企業(yè)這種有季節(jié)性變化和各種不確定性的潮流因素的變化，容易造成產(chǎn)能過(guò)剩，庫(kù)存積壓。供應(yīng)鏈中生產(chǎn)商即是商品信息和實(shí)物的決策中心，廠商則是下游的分銷商、零售商包括終端客戶，客戶對(duì)于商品實(shí)物和信息完全處于被動(dòng)接受的位置。這樣的供應(yīng)鏈模式，雖然對(duì)生產(chǎn)商達(dá)成穩(wěn)定高效低成本的生產(chǎn)創(chuàng)造了良好的環(huán)境，但無(wú)法忽視的是，在當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境難以預(yù)料、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的今天，以生產(chǎn)推動(dòng)的銷售已經(jīng)很難適應(yīng)當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境。一旦當(dāng)今市場(chǎng)需求發(fā)生變化或者競(jìng)爭(zhēng)加?。ㄈ绺?jìng)爭(zhēng)者增加或競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)推出新產(chǎn)品），沒(méi)有更好的產(chǎn)品護(hù)航卻仍但采用傳統(tǒng)的推式供應(yīng)鏈的企業(yè)，將面臨下游銷售受阻、存貨積壓，鏈條無(wú)法繼續(xù)推動(dòng)的被動(dòng)局面。一旦發(fā)生以上的銷路受阻，以推式供應(yīng)鏈為生產(chǎn)端建立的成本優(yōu)勢(shì)將瞬間變得無(wú)意義，若積累大量的庫(kù)存，則會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，降低企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2.2.3協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨模式供應(yīng)鏈協(xié)同這個(gè)概念在上個(gè)世紀(jì)八十年代就已經(jīng)出現(xiàn)并為部分從業(yè)人員所知，當(dāng)時(shí)，美國(guó)寶潔公司在確保超市日常配貨和及時(shí)補(bǔ)貨的前提下，企業(yè)經(jīng)理經(jīng)過(guò)分析籌劃和預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)，并分析超市的銷售數(shù)據(jù)和補(bǔ)貨數(shù)量，利用計(jì)算機(jī)繪制出自動(dòng)補(bǔ)貨圖甚至設(shè)計(jì)出自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)在試用階段表現(xiàn)良好，能夠合理預(yù)測(cè)出補(bǔ)貨時(shí)間及補(bǔ)貨數(shù)量區(qū)間，為該超市節(jié)省了包括點(diǎn)貨成本、下單成本、頻繁補(bǔ)貨成本等一大筆費(fèi)用。以上案例就是供應(yīng)鏈協(xié)同的早期形態(tài)。協(xié)同式供應(yīng)鏈與其他類型供應(yīng)鏈相比較，較為突出的一點(diǎn)是，它能夠擺脫企業(yè)的生產(chǎn)段和零售段而直接通過(guò)其預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)將生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、零售等合理高效運(yùn)行，他在降低庫(kù)存量的同時(shí)協(xié)同式供應(yīng)鏈已經(jīng)進(jìn)入現(xiàn)代高科技時(shí)代，并通過(guò)這些先進(jìn)的技術(shù)作為支持，來(lái)連接企業(yè)的上家和下家，從而更能加強(qiáng)合作，使得企業(yè)運(yùn)作更加高效，獲得更大利益。同時(shí)還能提高信息的傳輸效率，加強(qiáng)企業(yè)間的信息合作與信息共享，這樣，企業(yè)與企業(yè)可以共同定制方案，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)。這個(gè)供應(yīng)鏈能夠順利實(shí)現(xiàn)的大前提，是企業(yè)間建立了一個(gè)縱向的一體化合作關(guān)系，企業(yè)與企業(yè)間有著相同的利益目標(biāo)，并在內(nèi)部高度合作，且企業(yè)與企業(yè)之間高度信任，信息共享，信息互通。在這些共同性的驅(qū)使下，能夠更加準(zhǔn)確高效地制定產(chǎn)銷策略。協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨管理與推拉式供應(yīng)鏈之間最大的差異在于合作企業(yè)之間的信息流動(dòng)是雙向流動(dòng)并且是互通共享的，將多個(gè)獨(dú)立的企業(yè)集合成一個(gè)整體，由此協(xié)商制定存貨生產(chǎn)與銷售的計(jì)劃，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈存貨控制的能力，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠健康有序的運(yùn)作。2.3經(jīng)典的存貨管理方法EOQ模型，也叫經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型，最早由國(guó)外研究者F.W.Harris在1915年提出的，該模型適用于整批間隔進(jìn)貨、不允許缺貨的采購(gòu)方式，目前很多企業(yè)都采用這種方式，A公司也不例外。運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品服裝行業(yè)在召開(kāi)的多次訂貨會(huì)上預(yù)定一定批量的產(chǎn)品到后期銷售。該模型研究在企業(yè)生產(chǎn)制造中的訂貨和存儲(chǔ)費(fèi)用之和最小的時(shí)候應(yīng)該采購(gòu)的存貨批量，使得生產(chǎn)成本最優(yōu)化，這一存貨批量叫做經(jīng)濟(jì)訂貨批量。這個(gè)模型考慮了企業(yè)存儲(chǔ)的成本，通過(guò)合理批量才能夠獲得最佳的投資效益。這種方法若遇到不同情況需要時(shí)可以隨時(shí)調(diào)整，可在復(fù)雜的情況中使用，拓展延伸。這一經(jīng)典模型在美國(guó)制造行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。但該模型也存在局限性，由于需要多種假設(shè)作為前提，使用時(shí)條件也較為苛刻。該模型使用時(shí)不顧企業(yè)有多少可以使用的資本就確定投資的數(shù)額，強(qiáng)行使用無(wú)效率的多階段訂貨辦法，根據(jù)這種辦法所有的部件都足以不同的周期提供的，且其回避準(zhǔn)備階段的費(fèi)用，沒(méi)有分析及減低這部分費(fèi)用。如：一個(gè)企業(yè)的存貨數(shù)量確定，存貨勻速出庫(kù)到庫(kù)存為零的時(shí)候?qū)⒇浳锾顫M，且訂貨的單價(jià)不隨著訂貨量而變化，滿足以上假設(shè)使得A公司在存貨批量管理方面存在一些障礙。且該模型與一些成功的企業(yè)經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的工業(yè)經(jīng)營(yíng)思想有些不匹配，若對(duì)該模型進(jìn)行分析并進(jìn)行一定的合理化，則可以有益于企業(yè)訂貨批量方面，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。3A公司存貨管理優(yōu)化的應(yīng)用分析3.1A公司基本情況A公司是國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)品牌歷史最悠久的體育用品公司，其一直是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)頭羊，這一發(fā)展來(lái)源于2008年北京奧運(yùn)會(huì)的召開(kāi)，其創(chuàng)始人李寧親自點(diǎn)燃火炬而達(dá)到頂峰，隨之掀起全民體育熱潮。1993年A公司率先在國(guó)內(nèi)建起了專賣營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)立了運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品銷售體系的新紀(jì)元。1998年建立了中國(guó)第一個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾研發(fā)中心，1999年內(nèi)其對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行信息化管理，成為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)第一個(gè)運(yùn)用企業(yè)資源管理的公司。2004年其成為了第一家在香港上市的運(yùn)動(dòng)品牌公司。2008年后，國(guó)內(nèi)各種運(yùn)動(dòng)品牌開(kāi)始發(fā)展擴(kuò)張，A公司也開(kāi)始了新的發(fā)展，其開(kāi)始國(guó)際化收購(gòu)凱勝體育，贊助中國(guó)羽毛球隊(duì)機(jī)進(jìn)入羽毛球市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)收入僅次于耐克，成為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)的第二。但是在短暫的發(fā)展巔峰后，由于A公司的盲目擴(kuò)張和奧運(yùn)熱潮的退去，爆發(fā)了企業(yè)內(nèi)的庫(kù)存危機(jī)，收入增長(zhǎng)開(kāi)始出現(xiàn)停滯。連續(xù)虧損三年后，隨著創(chuàng)始人李寧對(duì)錯(cuò)誤戰(zhàn)略的修訂，核心品牌的重新建設(shè)和市場(chǎng)的回暖，A公司在其后的幾年里業(yè)績(jī)回蘇，在向好的發(fā)展下，但A公司的存貨管理問(wèn)題仍未得到徹底的解決，仍有一些需要探討和改進(jìn)的地方。3.2A公司存貨管理現(xiàn)狀A(yù)公司在2015年庫(kù)存危機(jī)逐漸緩解之后，雖然出現(xiàn)小幅度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回蘇，但從2015年后A公司期末庫(kù)存金額確逐年增長(zhǎng)，截至到2018年6月底，其庫(kù)存金額為15億，存貨數(shù)量達(dá)到1315萬(wàn)件，存貨周期天數(shù)為53天。到2019年中期財(cái)報(bào)，存貨金額達(dá)到13.24億。3.2.1生產(chǎn)規(guī)劃現(xiàn)狀A(yù)公司在生產(chǎn)時(shí)間方面，每季產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)周期為六個(gè)月，也就是說(shuō)在夏季的時(shí)候就要開(kāi)始生產(chǎn)冬季的衣服。服裝行業(yè)具有季節(jié)性和時(shí)代性，潮流因素的不確定性，A公司生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，向市場(chǎng)投放產(chǎn)品速度不夠快，因此造成產(chǎn)品過(guò)季滯銷的現(xiàn)象，造成高庫(kù)存。A公司在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面，其遵守輕資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)思路，將生產(chǎn)、銷售等流程交給專業(yè)工廠，沒(méi)有自己的工廠，下單后到生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)全部外包，只保留設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌等幾項(xiàng)核心功能。上游供應(yīng)商經(jīng)常出現(xiàn)延遲交貨、質(zhì)量問(wèn)題、重新返工等問(wèn)題，產(chǎn)品送到客戶手中很費(fèi)時(shí)，錯(cuò)過(guò)了最佳銷售時(shí)期。3.2.2訂單管理現(xiàn)狀A(yù)公司是多事業(yè)部型的組織架構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部相互獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)，相互之間沒(méi)有進(jìn)行信息共享，且各個(gè)事業(yè)部與供應(yīng)商的合作并不緊密，每個(gè)部門為了業(yè)績(jī)多下一部分訂單量，超過(guò)實(shí)際預(yù)測(cè)的數(shù)量，由此造成庫(kù)存積壓。在對(duì)接工廠生產(chǎn)方面，A公司沒(méi)有一個(gè)專門與工廠對(duì)接的部門，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的訂單，由此每個(gè)事業(yè)部可以自己下單進(jìn)行生產(chǎn)，權(quán)限沒(méi)有得到制約。且除去每年四次的訂貨會(huì)的訂單外，工廠經(jīng)常接到小批量零碎的訂單，對(duì)每個(gè)訂單進(jìn)行成本核算造成A公司生產(chǎn)成本提高。3.2.3老舊產(chǎn)品與退貨產(chǎn)品的處理A公司采用“自營(yíng)+分銷”的模式，分銷的產(chǎn)品由各個(gè)經(jīng)銷商在每年四次的訂貨會(huì)上下單到A公司，然后經(jīng)過(guò)生產(chǎn)再分發(fā)給經(jīng)銷商；自營(yíng)的產(chǎn)品是A公司根據(jù)自己獨(dú)立預(yù)測(cè)分析市場(chǎng)銷售前景情況進(jìn)行生產(chǎn)，隨后分發(fā)給各個(gè)分公司進(jìn)行銷售。A公司的退貨政策是采用了一種鼓勵(lì)經(jīng)銷商的辦法，是對(duì)于經(jīng)銷商定了的貨物未賣出的情況而制定的，但是在這種模式下，就會(huì)出現(xiàn)超定超產(chǎn)的情況，從而有大量過(guò)季的產(chǎn)品退回，造成龐大的庫(kù)存積壓情況。截止到2018年6月底和2017年以及之前就有5億元的庫(kù)存，占總庫(kù)存量的三分之一。這些庫(kù)存很難被銷售掉或者以極低的折扣價(jià)賣掉，占用資金和存儲(chǔ)資源，嚴(yán)重影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。3.3A公司存貨管理存在問(wèn)題及原因分析A公司在2012-2014年庫(kù)存危機(jī)后，雖然改進(jìn)戰(zhàn)略管理，提高庫(kù)存管理能力取得一定成效，但A公司內(nèi)部存貨管理以及整個(gè)供應(yīng)鏈的管理還仍是處在初級(jí)階段，仍需要進(jìn)一步改進(jìn)，還仍然存在諸多有待解決的問(wèn)題。3.3.1訂貨環(huán)節(jié)存在缺陷A公司對(duì)于訂貨每年召開(kāi)固定的訂貨會(huì)，一年召開(kāi)四次，此訂貨模式存在合理性，但是也不可忽視其內(nèi)在的問(wèn)題。服裝行業(yè)具有季節(jié)性、時(shí)代性，潮流元素變化莫測(cè)具有不確定性，A公司訂貨期在適銷季節(jié)的前四個(gè)月，因此經(jīng)銷商需要大量訂貨，提前半年召開(kāi)訂貨會(huì)，隨后安排生產(chǎn)，半年后消費(fèi)者才能買到這個(gè)產(chǎn)品，然而這樣就很難確定半年后的市場(chǎng)熱點(diǎn)需求。若半年后市場(chǎng)需求變化，企業(yè)庫(kù)存商品就存在很大的危險(xiǎn)，一旦銷路受阻，應(yīng)季產(chǎn)品很快成為過(guò)季產(chǎn)品，淪為滯銷存貨。另一方面，在訂貨模式中，訂貨量只由經(jīng)銷商、五大事業(yè)部等各方需求匯集到，而沒(méi)有考慮訂貨批量對(duì)存貨的訂購(gòu)、生產(chǎn)、存儲(chǔ)、發(fā)出等生命周期總成本的影響，未考慮到綜合成本最優(yōu)化。原有的訂貨批量方法，在以后可能造成存貨生命周期綜合成本的增加。存在缺陷的訂貨模式仍被A公司使用，其原因是該訂貨訂貨模式能給A公司帶來(lái)短期利益，而忽視了長(zhǎng)期利益。A公司的訂貨模式簡(jiǎn)化了銷售流程，節(jié)約了銷售費(fèi)用，節(jié)省了公司深耕下游銷售渠道的麻煩。其開(kāi)展訂貨會(huì)后將訂單進(jìn)行匯總，向上游發(fā)單生產(chǎn)。提前半年召開(kāi)的訂貨會(huì)使得上游具有足夠的時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就確保A公司的訂單高效且低成本的完成實(shí)現(xiàn)短期利益，由此其一直堅(jiān)持這一存在缺陷的訂貨方式。但是若能對(duì)訂貨批量進(jìn)行科學(xué)決策，可以使得A公司繼續(xù)享有原訂貨模式帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還可以避免相應(yīng)的弊端。3.3.2訂貨管理考核機(jī)制缺失不完善A公司下設(shè)五大相互獨(dú)立的事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部分為不同的利潤(rùn)中心進(jìn)行獨(dú)立的產(chǎn)品規(guī)劃、下單生產(chǎn)等運(yùn)作。各個(gè)事業(yè)部為了完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，保證產(chǎn)品銷售的連續(xù)性和豐富性，總是以高于預(yù)估數(shù)量的存貨向上游制造工廠下單生產(chǎn)，同時(shí)公司也缺乏響應(yīng)的存貨金額績(jī)效考核機(jī)制，牛鞭效應(yīng)因此被進(jìn)一步放大。由于偏離預(yù)估存貨數(shù)量導(dǎo)致過(guò)多下單形成期末高庫(kù)存，且沒(méi)有相應(yīng)的反饋機(jī)制對(duì)此行為進(jìn)行約束，公司的高存貨問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，影響企業(yè)的發(fā)展。此問(wèn)題的產(chǎn)生原因可以追溯到2015年A公司存在經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候，當(dāng)時(shí)其經(jīng)歷了庫(kù)存危機(jī)和連續(xù)三年的虧損，面對(duì)此困難，A公司建立了對(duì)各個(gè)事業(yè)部的績(jī)效考核機(jī)制，由此激起各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)積極性，然而疏忽了庫(kù)存管理的考核機(jī)制。這種不建立庫(kù)存管理考核機(jī)制的做法在困難時(shí)期需要急切回蘇業(yè)績(jī)的時(shí)候具有一定的合理性，但不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其從2015年走出虧損后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不是很理想，從特殊時(shí)期走出來(lái)的存貨考核機(jī)制應(yīng)該得到完善和解決。實(shí)際上，建立有效的庫(kù)存管理績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)于服裝零售行業(yè)可以保證存貨占用的資金安全暢通，降低資金的使用成本，維持存貨資金的良性循環(huán)，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。3.3.3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不完善，理念落后A公司目前的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)采用上文提到的“拉式供應(yīng)鏈”結(jié)構(gòu)，但其與傳統(tǒng)以客戶需求數(shù)據(jù)為指導(dǎo)的拉式供應(yīng)鏈不同，其并未根據(jù)終端的實(shí)際消費(fèi)數(shù)據(jù)和需求預(yù)測(cè)作為指導(dǎo)，所得到的數(shù)據(jù)并非源于終端零售的第一手資料。通過(guò)公司下設(shè)的五大事業(yè)部和分銷商做出的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)得到的數(shù)據(jù)，不同的分銷商和事業(yè)部預(yù)計(jì)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性具有明顯的差別，加上其無(wú)年末庫(kù)存管理考核機(jī)制，導(dǎo)致做出的實(shí)際下單量大于市場(chǎng)真實(shí)的需求量，造成庫(kù)存問(wèn)題。A公司的拉式供應(yīng)鏈在信息流動(dòng)上處于短腿狀態(tài)。A公司將訂貨生產(chǎn)交給事業(yè)部和和各個(gè)分銷商決定，隨之將訂貨決策匯總交由上游生產(chǎn)端進(jìn)行生產(chǎn)，而真實(shí)的市場(chǎng)信息無(wú)法及時(shí)反饋到生產(chǎn)端，拉式供應(yīng)鏈自上而下的信息流被截?cái)?，由此無(wú)法做到根據(jù)最終的銷量定產(chǎn)，導(dǎo)致了生產(chǎn)過(guò)量，造成庫(kù)存積壓。出現(xiàn)這種情況的主要原因，其一，A公司目前的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理并不完善，雖然A公司在自營(yíng)門店通過(guò)安裝的銷售終端系統(tǒng)獲得數(shù)據(jù)，但占其零售店鋪近80%的經(jīng)銷店鋪沒(méi)有安裝此銷售終端系統(tǒng)，經(jīng)銷商自有的系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)也未及時(shí)反饋共享給A公司。由此A公司無(wú)法掌握大量的終端數(shù)據(jù)，也就無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)上真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)做出相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策。其二，A公司供應(yīng)鏈管理意識(shí)較為落后。供應(yīng)鏈通過(guò)信息共享、統(tǒng)一調(diào)配、協(xié)調(diào)發(fā)展建立起上下共贏的意識(shí)，A公司缺乏供應(yīng)鏈管理理念，只關(guān)注提高自己品牌價(jià)值的短期利益而未將供應(yīng)鏈管理列入公司長(zhǎng)期發(fā)展的重要部分，因此容易出現(xiàn)庫(kù)存積壓帶來(lái)的虧損和浪費(fèi)。3.3.4上下游協(xié)調(diào)合作松散不完善A公司處于整個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌供應(yīng)鏈上下游的中游，其奉行輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式，在上游有自己的工廠，下游設(shè)經(jīng)銷商門店，自營(yíng)門店的數(shù)量減少，與上下游只是普通合作關(guān)系，對(duì)上下游企業(yè)的聯(lián)系非常薄弱。A公司一般來(lái)說(shuō)只使用電子郵件和上下游企業(yè)進(jìn)行溝通交流，而一些新興起的溝通方式并沒(méi)有接觸關(guān)注。且其不與分銷商分享生產(chǎn)計(jì)劃安排和經(jīng)營(yíng)能力只分享庫(kù)存情況，只向面料供應(yīng)商提供原材料采購(gòu)和庫(kù)存情況，對(duì)于市場(chǎng)上的服裝趨勢(shì)、零售情況和交貨情況都沒(méi)有詳細(xì)溝通。A公司在門店管理方面，有下游的自營(yíng)店進(jìn)行直接管轄，但其逐漸縮短直營(yíng)店比例而增加經(jīng)銷店規(guī)模，使之對(duì)下游管理水平逐漸降低。經(jīng)銷店的具體銷售情況沒(méi)有及時(shí)反饋給A公司，由此對(duì)滯銷和暢銷的商品無(wú)法做出準(zhǔn)確判斷，難以做出下一步訂單追加和產(chǎn)品未來(lái)規(guī)劃。A公司每年對(duì)不達(dá)標(biāo)的上游各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行淘汰替換，這種考核和篩選制度使得A公司的上游處于經(jīng)常變動(dòng)的狀態(tài)，上游供應(yīng)商輪流更替，沒(méi)有穩(wěn)定的合作關(guān)系，導(dǎo)致其在上游發(fā)單生產(chǎn)時(shí)面臨諸多問(wèn)題。更換供應(yīng)廠家，當(dāng)廠家接受多家品牌訂單時(shí)，由于合作期短，合作關(guān)系不緊密，A公司訂單并不能保證優(yōu)先安排生產(chǎn)。工廠對(duì)A公司訂單執(zhí)行存在偏差，在生產(chǎn)和質(zhì)量控制方面難以符合A公司的要求，造成不能保質(zhì)保量的生產(chǎn)，不良率偏高。由此，A公司不得不承擔(dān)出貨慢，品質(zhì)不穩(wěn)定等問(wèn)題。出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因主要有兩點(diǎn)：其一，A公司處于降低訂貨成本方面考慮，每年更換上游供應(yīng)商。A公司所處行業(yè)屬于進(jìn)入門檻不高的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，各個(gè)供應(yīng)商為拿到訂單相互競(jìng)爭(zhēng)，壓價(jià)博弈，為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相繼給出優(yōu)惠價(jià)格。為了獲得短期利益無(wú)法與集中的供應(yīng)商進(jìn)行穩(wěn)定的合作，使得A公司得不償失。其二，A公司與下游經(jīng)銷商沒(méi)有建立戰(zhàn)略合作。其為了盡快獲得收益將產(chǎn)品盡快的批發(fā)給經(jīng)銷商，不考慮經(jīng)銷商的消化能力，然而經(jīng)銷商為了商品多樣化以促進(jìn)銷售，也總是購(gòu)進(jìn)超過(guò)自身銷售能力的數(shù)量，最后沒(méi)有銷售的再以A公司庫(kù)存回收政策返還給A公司。且經(jīng)銷商同時(shí)代理其他品牌，A公司品牌影響力和產(chǎn)品力相比不占優(yōu)勢(shì)，也不能得到重點(diǎn)關(guān)注。若A公司不能與下游成為利益共同體，則問(wèn)題可能會(huì)一直難以解決。4A公司解決存貨管理問(wèn)題的對(duì)策分析針對(duì)A公司存貨管理過(guò)程中，從訂貨環(huán)節(jié)缺陷、建立存貨考核機(jī)制、與上下游建立緊密合作以及完善供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高供應(yīng)鏈管理理念等問(wèn)題提出解決方案。以上問(wèn)題的解決有利于幫助企業(yè)減少期末庫(kù)存量、減輕庫(kù)存壓力、釋放庫(kù)存所占用的資金，增加企業(yè)效益和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。具體方案如下：4.1基于供應(yīng)鏈視角的對(duì)策4.1.1建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的協(xié)同式供應(yīng)鏈要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)的效果，必須保證供應(yīng)鏈中建立一個(gè)鏈接上下游所有者的信息中心，使得信息可以共享，通過(guò)對(duì)各企業(yè)分享的銷售信息、市場(chǎng)需求信息、企業(yè)庫(kù)存信息等進(jìn)行整合，進(jìn)一步制定下期生產(chǎn)計(jì)劃。A公司原有的拉式供應(yīng)鏈中商品信息由五大事業(yè)部和經(jīng)銷商發(fā)出，公司原有信息互通共享不通暢，導(dǎo)致接收中終端信息和銷售需求信息遲緩，對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。然而上文中提到的協(xié)同式供應(yīng)鏈，可以使得企業(yè)信息在上下游進(jìn)行共享，互通交流，形成一個(gè)一體化的企業(yè)群，共同對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)、訂貨以及進(jìn)行生產(chǎn)決策。這樣的緊密協(xié)同作業(yè)，對(duì)于企業(yè)提升對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和經(jīng)營(yíng)決策的正確性起到重要作用。A公司作為整個(gè)供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，是整個(gè)鏈條的中心樞紐，因此其首先建立供應(yīng)鏈協(xié)同的信息中心是最為合理的。A公司是處于競(jìng)爭(zhēng)紅海和對(duì)市場(chǎng)需求敏感的運(yùn)動(dòng)品牌零售業(yè)，雖然傳統(tǒng)的協(xié)同式供應(yīng)鏈主要側(cè)重參與的各方信息共享決策，但對(duì)于A公司著重強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向十分重要。即在此模式下，各方參與者的共同目標(biāo)是使業(yè)務(wù)表現(xiàn)最優(yōu)化，獲得最大的收益和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的成本支出。A公司建立的業(yè)務(wù)主導(dǎo)型的協(xié)同式供應(yīng)鏈，其信息中心受市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)，及時(shí)的根據(jù)終端的銷售信息反饋，對(duì)商品的數(shù)目類型、門店類型和位置等綜合因素進(jìn)行庫(kù)存調(diào)撥、追加訂單或者減少生產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)決策，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行快速反應(yīng)且進(jìn)行優(yōu)化決策。在此協(xié)同式供應(yīng)鏈模式下，以信息中心為指導(dǎo)，各個(gè)事業(yè)部失去獨(dú)立決策本事業(yè)部下的訂單量的權(quán)限，由信息中心根據(jù)整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)獲取的市場(chǎng)信息進(jìn)行指導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行科學(xué)的下單。由此，各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立下單、簡(jiǎn)單匯總數(shù)據(jù)指導(dǎo)上游進(jìn)行生產(chǎn)的弊端將得到解決。4.1.2加強(qiáng)上下游協(xié)調(diào)合作建立協(xié)調(diào)合作的上下游關(guān)系可以使得供應(yīng)鏈生產(chǎn)商以及制造商都受益，對(duì)A公司發(fā)展有著深刻的意義，是建成業(yè)務(wù)導(dǎo)向型協(xié)同式供應(yīng)鏈的前提條件。當(dāng)企業(yè)與供應(yīng)商或客戶的合作越緊密穩(wěn)定，企業(yè)的銀行借貸能力就越強(qiáng)，有助于提高企業(yè)的融資能力。A公司在選擇上游合作伙伴的時(shí)候要在快速補(bǔ)貨能力、推新能力的指標(biāo)基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎選擇，設(shè)定一個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的關(guān)系。穩(wěn)定的供應(yīng)商可以改變A公司每年更換供應(yīng)商的不穩(wěn)定情況，緊密的合作關(guān)系有助于獲得優(yōu)先安排生產(chǎn)，這對(duì)A公司生產(chǎn)質(zhì)量、工藝和原材料儲(chǔ)備能力等方面有較大的提高，且能同時(shí)增加A公司銀行借款能力，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈體系，開(kāi)展供應(yīng)鏈優(yōu)化提升的環(huán)境和空間。在選定了合作伙伴后，雙方觀念要統(tǒng)一，建立統(tǒng)一的生產(chǎn)規(guī)劃工具，根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)反應(yīng)，進(jìn)行分階段生產(chǎn)，分階段發(fā)貨，這樣可以有效的降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。A公司目前的拉式供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，信息傳遞的道路不通暢，終端的經(jīng)銷商門店的信息系統(tǒng)未能將銷售市場(chǎng)的信息及時(shí)傳達(dá)給A公司，A公司無(wú)法第一時(shí)間獲得寶貴數(shù)據(jù)，不能及時(shí)了解終端市場(chǎng)的銷售情況，也就無(wú)法進(jìn)行下一步的科學(xué)決策。所以A公司必須與業(yè)績(jī)良好且實(shí)力雄厚的經(jīng)銷商建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，使得與經(jīng)銷商的信息傳遞道路暢通，將所有門店的信息系統(tǒng)與A公司對(duì)接，助力建設(shè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的協(xié)同式供應(yīng)鏈。若經(jīng)銷商代理多個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，A公司也可以提高自己的獨(dú)家代理商的比列，減少多品牌代理商的數(shù)量，提高經(jīng)銷商對(duì)A公司產(chǎn)品的投入度。4.2基于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)對(duì)策4.2.1建立庫(kù)存管理考核機(jī)制A公司在危機(jī)后為了調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部的積極性，使各個(gè)事業(yè)部獨(dú)自安排經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，有獨(dú)立的業(yè)績(jī)考核機(jī)制，由此事業(yè)部之間相互經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)，有效的提高了經(jīng)營(yíng)效率，這確實(shí)幫助A公司擺脫了經(jīng)營(yíng)困境。但是這只適合短期經(jīng)營(yíng)，為了單純擺脫當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)困境而實(shí)施的，只側(cè)重于事業(yè)部的業(yè)績(jī)提升而忽略了與銷售業(yè)績(jī)同步的庫(kù)存管理考核機(jī)制，導(dǎo)致了各個(gè)事業(yè)部相繼追逐業(yè)績(jī)，期末庫(kù)存量提高，造成了沉重的庫(kù)存積壓?，F(xiàn)如今，對(duì)于任何一個(gè)有庫(kù)存的企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立庫(kù)存管理考核機(jī)制是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展必不可少的環(huán)節(jié)?？茖W(xué)有效的庫(kù)存管理機(jī)制可以使企業(yè)避免產(chǎn)品滯銷，庫(kù)存積壓等情況，使庫(kù)存管理為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供合理的輸入和輸出。對(duì)于輕資產(chǎn)運(yùn)行的A公司來(lái)說(shuō)，建立合理的庫(kù)存管理考核機(jī)制，做到依據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況制定對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分有利。在各個(gè)事業(yè)部銷售業(yè)績(jī)提升的時(shí)候，銷售成本提升的同時(shí)存貨價(jià)值也往往提升，運(yùn)用存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)可以同時(shí)兼顧業(yè)績(jī)和庫(kù)存管理的現(xiàn)狀，以防出現(xiàn)只關(guān)注期末庫(kù)存總額的表現(xiàn)，此適用于事業(yè)部結(jié)構(gòu)下的存貨管理考核機(jī)制。A公司中所有的產(chǎn)品定價(jià)統(tǒng)一，毛利率較恒定，銷售成本和營(yíng)業(yè)收入以及毛利率呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，所有存貨周轉(zhuǎn)率可以看作單位存貨所創(chuàng)造價(jià)值的表現(xiàn)。應(yīng)用該考核指標(biāo)，可以在不打擊各個(gè)事業(yè)部的積極性的同時(shí)，對(duì)企業(yè)不加約束的庫(kù)存管理進(jìn)行優(yōu)化。考核指標(biāo)中可以加入單位金額存貨儲(chǔ)存成本、下游經(jīng)銷商滿意度等輔助考核指標(biāo)。將上述指標(biāo)統(tǒng)一有機(jī)結(jié)合，對(duì)每個(gè)指標(biāo)形成打分權(quán)重，形成一套適合企業(yè)本身定量輸出的存貨管理考核機(jī)制。4.2.2調(diào)整銷售方式，拓展電商銷售渠道在現(xiàn)如今的科技的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)虛擬化的銷售道路已經(jīng)打開(kāi)，傳統(tǒng)的以門店為擴(kuò)張的方式不能再為企業(yè)提供不竭動(dòng)力。目前，以互聯(lián)網(wǎng)及電商為發(fā)展的連鎖零售店為服裝行業(yè)打開(kāi)了新的大門，通過(guò)虛擬化的門店打破了傳統(tǒng)實(shí)體連鎖店的束縛，成為了一種新的趨勢(shì)。與傳統(tǒng)的線下銷售相比，線上銷售的優(yōu)勢(shì)不言而喻，首先其可以省去租賃門店的成本，同時(shí)物流行業(yè)的便利和迅速以及合理的退換貨規(guī)則給線上銷售增添了不少色彩，當(dāng)今的電商銷售平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)比較成熟。其次A公司產(chǎn)品的消費(fèi)群體大多為年輕群體，跟隨時(shí)代的發(fā)展，其對(duì)電商運(yùn)營(yíng)銷售比較鐘愛(ài)。因此A公司開(kāi)展電商運(yùn)營(yíng)迎合了消費(fèi)群體的意愿，符合了市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。電商銷售不僅能可以省去開(kāi)店成本和物流成本，而且線上銷售數(shù)據(jù)可以及時(shí)反饋給公司，可以為公司提供客觀及時(shí)的數(shù)據(jù)，以便對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和進(jìn)行下一步的科學(xué)決策。4.2.3優(yōu)化EOQ模型指導(dǎo)訂貨批量決策EOQ模型又叫經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型，基于一系列前提假設(shè)，探討存貨相關(guān)成本最小化的工具。在一定的假設(shè)前提條件下，計(jì)算出存貨相關(guān)成本之和取得最小值時(shí)的單次訂貨的具體數(shù)量（經(jīng)濟(jì)訂貨批量）。在上文中提到A公司采用定期訂貨模式向上游供應(yīng)商下單，該訂貨模式符合整批間隔訂貨的特點(diǎn)，若能將A公司的訂貨批量進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，將會(huì)降低A公司的存貨管理成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。傳統(tǒng)的EOQ模型適合間隔整批進(jìn)貨，沒(méi)有發(fā)生缺貨的情況，是大多數(shù)企業(yè)采用的訂貨方式。某種物資單位時(shí)間需求量是常數(shù)，庫(kù)存物資以該需求量勻速減少到零，此時(shí)再立即補(bǔ)貨并假設(shè)貨物可以立即送到，當(dāng)庫(kù)存量由零到最大值時(shí)，再重復(fù)上一個(gè)循環(huán)。此模型需要以下假設(shè)作為前提：庫(kù)存出庫(kù)的速度穩(wěn)定；物料年需求量是固定且已知；采購(gòu)價(jià)格不受訂貨量的變化影響，沒(méi)有買價(jià)折扣；單位存貨年倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)為定值；補(bǔ)貨速率高效，可以瞬時(shí)完成交付。基于以上假設(shè)，能夠得知當(dāng)年需求量一定的情況下，單次訂貨量越大，每年訂貨次數(shù)越少，年總訂貨費(fèi)用減少?；趥鹘y(tǒng)EOQ模型，對(duì)此進(jìn)行優(yōu)化。在實(shí)際訂貨情形中，當(dāng)每次訂貨量越大的時(shí)候往往會(huì)拿到更多的買價(jià)折扣，傳統(tǒng)模型未將這一因素考慮進(jìn)去。另一方面，當(dāng)缺貨的時(shí)候瞬間補(bǔ)貨完成交付有些偏離實(shí)際，補(bǔ)貨需要一個(gè)補(bǔ)貨期。因此，優(yōu)化EOQ模型需要增加兩個(gè)考慮因素：買價(jià)折扣和補(bǔ)貨期。在原有的模型上新增加參數(shù)，假設(shè)條件也在原模型上有所改變，這樣再求出新模型下的最佳訂貨批量是科學(xué)合理的。由此，將新模型帶入A公司的數(shù)據(jù)可以得出最優(yōu)經(jīng)濟(jì)訂貨批量，優(yōu)化庫(kù)存管理。5結(jié)論5.1研究結(jié)論庫(kù)存管理在當(dāng)今服裝行業(yè)起到十分重要的作用，但是目前很多企業(yè)面臨著庫(kù)存過(guò)多、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不高影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效等問(wèn)題，所以加強(qiáng)庫(kù)存管理，運(yùn)用何種庫(kù)存管理策略是當(dāng)今中國(guó)服裝行業(yè)有待解決的問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)A公司庫(kù)存管理問(wèn)題研究和分析中，不難看出供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的庫(kù)存減少和提高客戶服務(wù)水平起著重要的作用。供應(yīng)鏈管理是控制管理庫(kù)存的基礎(chǔ)，而庫(kù)存管理甚至決定這企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，服裝行業(yè)怎樣對(duì)自身的庫(kù)存管理優(yōu)化是本文研究的重點(diǎn)。本文通過(guò)對(duì)A公司的研究，得出以下主要結(jié)論：通過(guò)對(duì)A公司的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不完善、內(nèi)部缺少存貨考核機(jī)以及與上下游合作不緊密等問(wèn)題的研究，認(rèn)為A公司需要進(jìn)行供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和信息的整合優(yōu)化，與上下游企業(yè)建立穩(wěn)定緊密的合作關(guān)系，建立科學(xué)的內(nèi)部庫(kù)存管理體系等措施，形成以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的協(xié)同式供應(yīng)鏈，可以從根源上減少庫(kù)存管理問(wèn)題的產(chǎn)生。目前隨著信息網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，包括A公司在內(nèi)的服裝行業(yè)需要積極開(kāi)拓電商銷售渠道，為銷售注入新的活力，增加銷售方式的多樣化，優(yōu)化線上運(yùn)營(yíng)模式，可以增加企業(yè)效益，減少庫(kù)存管理問(wèn)題。傳統(tǒng)的EOQ模式雖然能進(jìn)行更好的訂貨策略制定，但是其忽視了買價(jià)折扣和補(bǔ)貨周期等問(wèn)題，在實(shí)際運(yùn)作中依然暴露了許多不足。在對(duì)EOQ模型進(jìn)行改造后，管理思路和計(jì)算方法比以前更為嚴(yán)謹(jǐn)，A公司等其他企業(yè)可以參考本文的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型的改進(jìn)來(lái)計(jì)算應(yīng)用，對(duì)自身的訂貨批量做出科學(xué)合理的決策。該模型在實(shí)際中還需要對(duì)市場(chǎng)需求做出準(zhǔn)確判斷，根據(jù)實(shí)際情況修正。5.2政策建議本文根據(jù)A公司研究所提出的優(yōu)化方案，可以推到國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)中其他許多企業(yè)進(jìn)行使用，如特步、安踏體育等運(yùn)動(dòng)品牌，也都存在著庫(kù)存方面的問(wèn)題，可以借鑒此方案進(jìn)行參考改進(jìn)。高庫(kù)存問(wèn)題只是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的表面現(xiàn)象，要想從根本上進(jìn)行合理控制和管理，還需要以下幾個(gè)建議：1．完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈對(duì)于生產(chǎn)性企業(yè)來(lái)說(shuō)是核心力量，若供應(yīng)鏈上下游協(xié)調(diào)合作，可以降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，優(yōu)化庫(kù)存管理，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展運(yùn)營(yíng)。2．建立良好的核心信息系統(tǒng)。信息是社會(huì)系統(tǒng)進(jìn)行有組織活動(dòng)的紐帶，是管理獲得必不可少的因素，是推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的巨大動(dòng)力，對(duì)所有人來(lái)說(shuō)是十分重要的工具，使得人們認(rèn)識(shí)世界改造世界。良好的核心信息系統(tǒng)使得企業(yè)可以更好的計(jì)劃控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更為精確的生產(chǎn)，提高效益。3．目標(biāo)一致與合理考核機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部間要形成一致的目標(biāo)，同樣，合作伙伴間也是如此，有了共同的目標(biāo)，就會(huì)形成共同發(fā)展的合力。同時(shí)，具有合理的考核機(jī)制，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)提供了保障。主要參考文獻(xiàn)[1]王暉.制造業(yè)存貨管理研究[J].財(cái)會(huì)通訊：學(xué)術(shù)版，2005（6）：104-106[2]房亞琪.服裝行業(yè)庫(kù)存管理存在的問(wèn)題及對(duì)策分析[D].對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2012[3]王作鐵，李平.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“拉式”生產(chǎn)模式在企業(yè)供應(yīng)鏈整合中的應(yīng)用[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2017（07）：76-78[4]景林娟.供應(yīng)鏈環(huán)境