海爾企業(yè)的OEC管理概述

的OEC管理請保持手機(jī)處于振動或關(guān)閉狀態(tài)保持開放的心態(tài)分享與交流！遵守時(shí)間是我們的美德一個(gè)培訓(xùn)，全情投入！2第一章OEC的定義第二章OEC的思想根底第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸3OEC為如下英文的縮寫O—Overall全方位E—Every〔one，day，thing〕每人、每天、每件事C—Control&Clear控制和清理即：總賬不漏項(xiàng)，人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核OEC的定義4將一件簡單的事做對很容易，但將這件事成千上萬遍做對不做錯(cuò)，就是不簡單5日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變〞的市場競爭中取勝。今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有所提高，明天的目標(biāo)應(yīng)該比今天的目標(biāo)高。OEC的目的617小時(shí)將海外經(jīng)理人的建議變成樣機(jī)美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費(fèi)者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很不方便。在2001年“全球海爾經(jīng)理人年會〞上，邁克突發(fā)奇想，能否設(shè)計(jì)一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？當(dāng)時(shí)的冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設(shè)想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17個(gè)小時(shí)完成了樣機(jī)。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。在會議結(jié)束的答謝宴會上，當(dāng)這些樣機(jī)披著紅綢出現(xiàn)在會場上時(shí)，引來一片驚嘆聲，接著爆發(fā)出一陣長時(shí)間熱烈的掌聲。這款冷柜當(dāng)場以邁克的名字命名.17個(gè)小時(shí)將一種想法變成一種看得見摸得著的產(chǎn)品？有誰能夠想象？海爾人就是靠這種速決速勝的作風(fēng)創(chuàng)造了把不可能變成可能的奇跡，在信息化高速開展的今天，沒有速度就沒有一切。案例7第一章OEC的定義第二章OEC的思想根底第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸8斜坡球體論企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力〔目標(biāo)的提升〕，使其不斷向上開展；還要有止動力〔根底管理〕，防止下滑。日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新∑F阻∑F提升∑F止動來自企業(yè)競爭環(huán)境和機(jī)遇的促動力：Ｆ動２爭做先進(jìn)的激勵(lì)力：Ｆ動３來自個(gè)人自身努力的自動力：Ｆ動優(yōu)秀員工Ａ：個(gè)人成才的加速度∑Ｆ動：個(gè)人成才的動力之和（Ｆ動1＋Ｆ動2＋Ｆ動3）∑Ｆ阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個(gè)人的惰性∑Ｆ動－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ來自個(gè)人自身的主觀阻力：Ｆ阻１來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２9OEC就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題！OEC在管理上的深層含義有三：管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理是一項(xiàng)笨功夫，必須反復(fù)抓、抓反復(fù)，才能不下滑、上檔次。管理是動態(tài)的，永無止境的。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看〞，一切服從于效果。斜坡球體論－－OEC的源頭10第一章OEC的定義第二章OEC的思想根底第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸11可以概括為“一二三、三六九〞OEC的具體含義一個(gè)核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高工作目標(biāo)兩個(gè)根本工作方法三個(gè)根本原那么三個(gè)體系六個(gè)典型管理法九個(gè)要素12OEC的兩個(gè)根本工作方法日清工作法區(qū)域管理法〔定置管理法〕A當(dāng)日工作當(dāng)日清B班中控制班后清C員工自清為主，組織清理為輔13日清工作法日清的要點(diǎn)日清工程緊緊圍繞既定目標(biāo)展開通過與目標(biāo)的差距分析原因，并找出優(yōu)、劣典型，“抓點(diǎn)帶面〞，通過典型的剖析找到問題發(fā)生的普遍性意義“發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題〞發(fā)現(xiàn)問題后，要堅(jiān)持“三不放過〞的原那么日清的程序是自下而上的報(bào)審14OEC—區(qū)域管理工作法整理〔SEIRI〕：將有用的和無用的物品分開；將無用的物品清理走，將有用的物品留下?！捕ㄖ谩痴D〔SEITON〕：有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊；定位、歸位、標(biāo)識，保證使用方便。〔明了的看版系統(tǒng)〕清掃〔SEISO〕：清掃、去臟、去亂等保持清潔的過程；對過程要有具體明確的頻次及標(biāo)準(zhǔn)要求〔如每天清理設(shè)備2次，12點(diǎn)和14點(diǎn)各一次〕?！矃^(qū)域責(zé)任到人〕清潔〔SEIKETSU〕：清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如漆見本色、鐵見光等。〔考核鼓勵(lì)到人〕素養(yǎng)〔SHITSUKE〕：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔工作。〔日清系統(tǒng)〕平安〔SAFETY〕：人、機(jī)、料、法、環(huán)均處平安狀態(tài)和環(huán)境下；消滅一切平安事故隱患的機(jī)制?！灿行У谋Ｕ舷到y(tǒng)〕1516|12/28/2023

你們選哪種？×√

1617|12/28/2023

你們選哪種？×√

17怎樣養(yǎng)成好習(xí)慣？知識做什么？為何做？技能怎么做？意愿想要做習(xí)慣186S對平安有保障6S是標(biāo)準(zhǔn)化的推動者6S可形成滿意的工作環(huán)境6S是最正確推銷員6S是節(jié)約專家6S6S的五大效益清爽明朗潔凈的工作環(huán)境，能提高企業(yè)的知名度和形象，顧客也有信心下訂單；還會吸引優(yōu)秀的人才到這樣的工廠工作。可降低很多不必要的材料以及工具的浪費(fèi)；可降低訂購時(shí)間，節(jié)省很多珍貴的時(shí)間；還可節(jié)省工作場所。全體員工遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不易發(fā)生工作傷害；危險(xiǎn)點(diǎn)有預(yù)防措施和警告標(biāo)識；6S活動強(qiáng)調(diào)危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練及應(yīng)急響應(yīng)訓(xùn)練，平安得以保障。6S強(qiáng)調(diào)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性，員工能遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，效勞質(zhì)量提高而且穩(wěn)定；通過目視管理的運(yùn)用與標(biāo)準(zhǔn)化，能防止問題的發(fā)生。明朗的工作環(huán)境，可使工作時(shí)心情愉快，員工有被尊重的感覺；經(jīng)由6S活動，員工的意識慢慢改變，有助于工作的推展；員工歸屬感增強(qiáng)，人與人之間、主管和部屬之間均有良好的互動關(guān)系；全員參與的6S活動，能塑造出良性的企業(yè)文化。整理整頓清掃SeiriSeitonSeiso清潔素養(yǎng)平安SeiketsuShitsukeSafety19閉環(huán)的原那么歸零化管理OEC的三個(gè)根本原那么不斷優(yōu)化的原那么比較分析的原那么PDCA、FDAR與6西格瑪方法論DMAIC縱向：與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較；橫向：與同行業(yè)水平、國際先進(jìn)水平比較木桶理論:企業(yè)、部門或個(gè)人的水平，取決于其最短板，就像木桶能盛多少水，取決于其最短板，只有不斷提高最短板，才能提高其整體水平。也就是要根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。20A—ACTION行動P—PLAN方案D—DO實(shí)施C—CHECK檢查閉環(huán)原那么的推進(jìn)思路--PDCA21R-SBUF-SBU市場、用戶D-SBUA-SBU歸零增值F:(F-FIND&FEEDBACK)問題反響;D:(D-DEPLOYMENT):問題分配;A:(A-ACCEPT&ACTION)問題接收與處理R:(R-REVIEW&REPORT)問題歸零閉環(huán)原那么的推進(jìn)思路--FDAR22閉環(huán)原那么的推進(jìn)思路--DMAIC

6西格瑪方法論---DMAIC23目標(biāo)體系OEC的三個(gè)構(gòu)成體系鼓勵(lì)機(jī)制即時(shí)鼓勵(lì)〔所有的鼓勵(lì)均是結(jié)合目標(biāo)進(jìn)行考核，考核的目的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)〕三公原那么日清體系日清－周評－月考核關(guān)鍵是復(fù)審－市場確認(rèn)效果指標(biāo)具體，可以量化責(zé)任到人管理不漏項(xiàng)階段性評審及調(diào)整24Specific

Time-limitedRealisticAchievableMeasurable

SMART-定義出需要做什么

-經(jīng)理的期望和員工的期望保持一致

-績效回憶的依據(jù)

-工作調(diào)整和學(xué)習(xí)提供依據(jù)

-個(gè)人滿意和贊譽(yù)提供根底目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)體系具體的可衡量的可實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)性的有時(shí)限的25日清的原那么日事日畢，日清日高。當(dāng)天的工作當(dāng)天必須完成，當(dāng)天進(jìn)行清理，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并將好的做法繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，且要求第二天的目標(biāo)要比第一天有所提高。如果每天提高1％，那么70天之后的目標(biāo)值就可以提高一倍。要求我們必須有不斷提高的思想貫穿其中，才能做到持續(xù)提高和上升。日清的方法當(dāng)日工作當(dāng)日清、班中控制班后清、員工自清為主，組織清理為輔。當(dāng)天的工作當(dāng)天必須進(jìn)行日清，而且不是在班后來控制，應(yīng)該通過過程的控制來保證效果；日清是員工自己清理為主，但必須有上一級主管的復(fù)審，否那么日清結(jié)果會流于形式，而不能保證效果。日清體系26個(gè)人必須天天日清的三個(gè)方面：

目標(biāo)是否達(dá)到，差距在哪里？為什么會出現(xiàn)差距，問題在哪里？如何糾偏及彌補(bǔ)，路徑在哪里？日清體系27鼓勵(lì)機(jī)制日清考核、周考評、月度考評等均屬于即時(shí)鼓勵(lì)。所有的鼓勵(lì)以即時(shí)鼓勵(lì)為主，只有即時(shí)鼓勵(lì)，才能調(diào)發(fā)開工的工作積極性和保證工作效果。所有的鼓勵(lì)均必須堅(jiān)持公開、公平、公正的原那么。如果不能堅(jiān)持三公的原那么，勢必影響員工的工作情緒和效果。即時(shí)鼓勵(lì)：三公原那么：28員工名字命名的創(chuàng)造鼓勵(lì)為了鼓勵(lì)員工像源頭活水一樣，不斷為集團(tuán)奉獻(xiàn)自己的聰明才智，對于員工提出的小改小革，專門給予以員工的名字命名的精神鼓勵(lì)，如冰箱的“李濤鉸鏈工裝〞、“福東擱架〞、“希翔支撐架〞等，空調(diào)的“胡偉儀表參數(shù)顏色標(biāo)識法〞、“海林報(bào)警器〞、“紅福上電工裝〞等，洗衣機(jī)的“石琳焊槍〞、“議霞精細(xì)化套裝〞、“橋興檢測尺〞等等，都是以員工的名字命名的，而且做成看板，掛在員工的崗位上，讓所有員工以及外來參觀的客人都知道該項(xiàng)創(chuàng)造是哪位員工創(chuàng)造的。同時(shí)，為了更好的鼓勵(lì)員工，還將物資鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合，根據(jù)創(chuàng)造創(chuàng)造所產(chǎn)生的奉獻(xiàn)的大小，給予不同等級的榮譽(yù)證書和獎(jiǎng)金。鼓勵(lì)方法：鼓勵(lì)機(jī)制29李宏偉“我創(chuàng)新，為媽媽贏得來青島旅游的榮譽(yù)！〞李宏偉是冷柜事業(yè)部的一名員工，2024年，李宏偉的李宏偉的創(chuàng)新有了20多項(xiàng)；連續(xù)3個(gè)月來，他在事業(yè)部的所有專員中一直排名第一！按照冷柜事業(yè)部的鼓勵(lì)機(jī)制：“連續(xù)3個(gè)月在專員中排名第一，家屬可以到青島免費(fèi)旅游。〞也正因?yàn)槿绱耍麨閶寢屭A得了來青島旅游的榮譽(yù)！鼓勵(lì)機(jī)制30日清體系鼓勵(lì)體系不斷提高提升力不斷完善止動力不斷改善向心力保證依據(jù)依據(jù)保證目標(biāo)體系三個(gè)體系之間的關(guān)系31OEC管理就是在聚焦目標(biāo)、稽查過程OEC管理法由三個(gè)體系：目標(biāo)體系、日清體系、鼓勵(lì)體系構(gòu)成，系統(tǒng)地對“每人、每天、每件事〞進(jìn)行全方位的優(yōu)化和控制。“目標(biāo)體系〞的作用是聚焦目標(biāo)；“日清體系〞的作用是稽查過程；“鼓勵(lì)體系〞的作用是優(yōu)化和提升目標(biāo)。所以說，把OEC管理法真正領(lǐng)悟透徹了、執(zhí)行到位了，就能有效聚焦目標(biāo)、稽查過程，最終消滅頑癥。32崗位實(shí)行動態(tài)、輪崗管理法OEC的六個(gè)管理方法全員鼓勵(lì)工作法三工轉(zhuǎn)換、升遷、創(chuàng)造鼓勵(lì)等經(jīng)營決策工作法職能部門工作法分廠管理工作法設(shè)置為生產(chǎn)、質(zhì)量、本錢、車間、現(xiàn)場等班組管理工作法班組實(shí)行分級、動態(tài)管理法崗位管理工作法33“我只不過在崗位上做了應(yīng)該做的，沒想到企業(yè)給了我這么大的鼓勵(lì)！我還要用自己的行動在崗位上創(chuàng)造更多的感動！〞命名工作法——石琳焊槍石琳是洗衣機(jī)一號線面板班的員工，干焊接工序后，石琳發(fā)現(xiàn)焊槍的芯子很容易壞，而且是進(jìn)口的焊槍，不能單獨(dú)換芯子，為了幫企業(yè)節(jié)省本錢，石琳發(fā)動丈夫一塊尋找適宜的國產(chǎn)芯子，在經(jīng)過改造焊槍的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)了使焊槍可靈活更換芯子的設(shè)想，一個(gè)國產(chǎn)芯子只用3.5元，而一把焊槍卻要一千多元！后來就把這種焊槍叫做“石琳焊槍〞34What：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題OEC管理的九個(gè)要素〔5W3H1S〕Safety：有無平安保障及可靠性保障Howmuchcost：造成多大損失Howmuch：同類問題發(fā)生有多少How：如何解決Why：發(fā)生問題的原因Who：問題的責(zé)任人When：問題發(fā)生的時(shí)間Where：問題發(fā)生的地點(diǎn)35

OEC的思路和精髓用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氣氛盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏36

OEC給企業(yè)帶來了什么？提高管理的精細(xì)化程度提高流程控制能力完善企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍37第一章OEC的定義第二章OEC的思想根底第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸38OEC管理法的工作思路干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工作的驗(yàn)收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告60%分析，查找根源，提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)39OEC管理法的工作思路—解決問題三步曲現(xiàn)場路線試點(diǎn)路線：用互動的方式來解決〔1〕“老方法〞的問題〔否認(rèn)自我〕〔2〕“老人〞的問題〔上有政策下有對策〕〔3〕已成功的案例分析〔4〕可借的力及可借的方法〔借力〕〔5〕整合的路線方案試點(diǎn):〔1〕還要回到發(fā)生問題的地方研究方案是否可行〔2〕要搭建起預(yù)防的平臺及操作流程現(xiàn)場：親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯一級的原那么排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人〔到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、了解現(xiàn)狀〕40OEC管理法的工作思路—解決問題三步法過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)的擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。41OEC管理法的工作思路—沒有任何借口常用“借口〞◆我已經(jīng)給部下安排了；◆我現(xiàn)在非常忙，無時(shí)間去管這事；◆這個(gè)問題部下已經(jīng)向我匯報(bào)了；◆這個(gè)問題是×××負(fù)責(zé)，我不清楚；