物流案例與實踐共14章節(jié)516非常好的一份專業(yè)資料

物流案例與實踐課程簡介第一章物流與供給鏈案例分析導論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運輸設備第四章制冷設備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)物流案例與實踐(一)第一章物流與供給鏈 案例分析導論此章在課程中之位置第一章物流與供給鏈案例分析導論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運輸設備第四章制冷設備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是屬于全書的導讀局部，本身不作考試要求，但對學員們答復考題有指導性的意義，教師講授時請注意此章的講課方式。學習目標：此章為全書之框架，也是日后考試答案例題的思路和方法的學習學會物流案例分析的五步曲此章非考核內(nèi)容，而是要理解和把握其中談到的方法。此章內(nèi)容對學員工作有很大指導作用，學員要學會在實際工作中撰寫物流分析報告。1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲1、現(xiàn)況分析2、問題識別與整理3、解決方案的產(chǎn)生4、解決方案的評價與選擇5、方案實施1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲〔一〕1、現(xiàn)況分析在對企業(yè)物流運作改進之前，首先做的事情是對目標企業(yè)物流運作的現(xiàn)況進行分析，可以從以下三個角度來分析企業(yè)物流：供給鏈結構分析供給鏈績效分析物流與供給鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲〔一〕1、現(xiàn)況分析SCOR模型〔SupplyChainOperationReferencemodel供給鏈運作傾向模型〕SCOR將供給鏈分為四個局部：貨源搜尋制造交貨方案1。物流案例分析步驟SCOR模型貨源搜尋制造交貨計劃供給商制造企業(yè)客戶1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲〔二〕2、問題識別與整理物流績效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供給鏈動作上來衡量供給鏈的管理第二層次是物流單一功能的績效衡量1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲〔三〕3、解決方案的產(chǎn)生此領域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有ABC分類法、供給象限圖利潤小利潤大機會關鍵物資Ⅰ瓶頸物資ⅡⅢⅣ風險常規(guī)物資杠桿物資1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲〔四〕〔五〕4、解決方案的評價與選擇方案評估除了考慮公司預算、投資回報率之外還要考慮更廣泛的領域，比方員工對方案的支持度5、方案實施這一階段要考慮方案所需資源、時間進度、方案實施差異如何監(jiān)控2。案例報告案例報告包括的內(nèi)容應有：前言現(xiàn)狀描述/正文這一局部主要對現(xiàn)況進行描述。學生可以根據(jù)具體案例進行背景撰寫這一局部內(nèi)容。要點分析結論建議專科同學作為不屬于考核內(nèi)容，但建議掌握。ThankYou!物流案例與實踐(一)第二章汽車/零部件供給本章課程教學提示第一章物流與供給鏈案例分析導論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運輸設備第四章制冷設備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是關于汽車或零部件的物流案例。講授時可適當添加中國及西方興旺國家汽車市場開展的過程和現(xiàn)狀，讓學員了解相關案例背景。重點概念放在MRP、BOM之上。物流案例與實踐(一)第二章汽車/零部件供應第1節(jié)VC公司的供應鏈管理困境第2節(jié)SC公司庫存改進策略物流案例與實踐(一)第二章汽車/零部件供給第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境案例簡介：本案例描述了某中國汽車制造商的供給鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供給鏈管理中的一些根本概念，還可以使讀者通過實際運算掌握MRP計算的根本方法，通過定量分析加深對供給鏈管理工作中一些實際問題的理解。此外，讀者還可以通過案例了解國內(nèi)汽車業(yè)供給鏈管理中的特點和開展趨勢。背景：G先生的"作業(yè)"面對這樣的壓力，G先生常常不由自主地回想起自己在上任之前做的"作業(yè)"。那是對新"東家"的行業(yè)背景做的一些了解。首先，是V集團的一些情況。V集團是世界最大的汽車制造商之一，在世界各地設有自己的工廠，年銷售量排名世界前列。在20世紀后期，隨著歐美等興旺國家汽車市場的逐漸飽和，V集團發(fā)現(xiàn)了中國市場的巨大潛力。V集團與中國公司合資成立了VC公司，在中國生產(chǎn)自己的品牌汽車。由于較早進入中國市場，V集團與合資伙伴分享了市場初刨期的高額利潤。VC公司的順利開展在很大程度上彌補了V集團在其他地區(qū)市場上的頹勢帶來的損失。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境背景：G先生的"作業(yè)"另一方面，雖然中國汽車工業(yè)從改革開放后出現(xiàn)了大開展。在20世紀80～90年代市場穩(wěn)步上升，整個行業(yè)也迅速擴張。而3年前開始的那一段"井噴"時期，市場更以超過30％的速度持續(xù)增長了兩年。這使得中國迅速成為世界第三大的汽車市場。VC公司隨著市場的開展，不斷提高銷量，規(guī)模同步擴大，同時憑借原先的保護機制賺取更多拘利潤。事實上，憑借多年來累計的資本，就在危機出現(xiàn)前不久，VC公司還做出了擴大投資的決定。當初。G先生對新東家的前景和自己的開展前途做出良好預期，欣然赴命。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境VC公司組織機構圖：董事會常委會銷售研發(fā)采購生產(chǎn)質(zhì)量財務人事物流第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境VC公司曲供給鏈“也許我們不但不太了解市場和競爭對手，而且對自己的供給鏈了解也不夠。〞當G先生在寬大的車庫停下車，他的思維暫時仍然沒有。停頓一下，供給鏈架構的圖像在他的腦海中閃現(xiàn)。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境VC公司曲供給鏈供給商公司有著龐大的零部件供貨網(wǎng)絡。這些供給商分為海外和本地兩局部。海外供給商總數(shù)大約為二十多家，普及歐洲、美洲、亞洲和非洲。VC公司每年向這些海外供給商采購金額達幾億美元的零部件。其中集團總部和集團南美分公司承擔了絕大多數(shù)的海外零部件采購，然后轉(zhuǎn)手給VC公司，其余那些供貨商提供最關鍵的部件。雖然年度的采購金額統(tǒng)計顯示出由集團采購的份額占了絕太多數(shù)(見表2-1VC公司20XX年海外采購金額)，但是那些關鍵部件供給商仍然非常重要。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境┏━━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━┳━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━┓┃供給商編號┃采購金額┃地域供給商編號┃采購金額┃地域┃┣━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━┫┃0S—l┃US$428516801┃歐洲┃DB—10┃US$2588313┃歐洲┃┃0S一2┃US$97130474┃南美洲┃DB一1l┃US$l922741┃歐洲┃┃DB一1┃US$2190450┃歐洲┃DB—12┃US$2586414┃歐洲┃┃DB一2┃US$l714252┃歐洲┃DB—13┃US$2、381583歐洲┃┃DB一3┃US$l611393┃歐洲┃DB—14┃US$l976301亞洲┃┃DB一4┃US$2736813┃歐洲┃DB—15┃US$2894641┃歐洲┃┃DB一5┃US$l464560┃歐洲┃DB—16┃US$l435657┃歐洲┃┃DB一6┃US$22Il235┃非洲┃DB—17┃US$3075924┃亞洲┃┃DB一7┃US$2527597┃歐洲┃DB—18┃US$2689505┃歐洲┃┃DB一8┃US$l914394┃歐洲┃DB—19┃US$3105722┃歐洲┃┃DB一9┃US$2889078┃歐洲┃DB一20┃US、$l791876┃歐洲┃┗━━━━━━┻━━━━━━━━┻━━━┻━━━━━┻━━━━━━━━━┻━━━┛第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境除了嚴格的評審和篩選。VC公司對供給商的管理也包含密切的合作和幫助。確認了實際供貨資格，就意味著雙方結成了某種程度的合作關系。在產(chǎn)品合作開發(fā)、生產(chǎn)，甚至管理水平的提高等各個方面。VC公司都和供給商站在一起。以供給儀表板的CL一5供貨商為例，這是一家A級供給商，在資金、研發(fā)能力、生產(chǎn)水平各方面都比較強。但是，為了更好地保證質(zhì)量、控制本錢，VC公司會為她直接指定幾家長期合作的關鍵部件的二級、三級供給商，共同承擔高昂的模具開發(fā)費用。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境采購前置期與運輸方式VC公司的零部件采購周期根據(jù)供給商的地理分布分為兩種--國內(nèi)采購周期和海外采購周期。周期的長短和運輸方式密切聯(lián)系。一般而言，從VC公司發(fā)出正式的國內(nèi)訂單到倉庫收到所訂貨物的時間跨度為1周。這段時間主要用來給供給商生產(chǎn)、包裝和公路運輸。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境采購前置期與運輸方式而實際上，某些國內(nèi)供給商從海外采購原材料的采購周期長達3個月。海外采購周期根據(jù)運輸方式和供給商的地理分布而不同。海運一般為10一11周。這里面包括了約5周的準備期--用于訂單傳遞、供給商備貨、包裝、出口報關，然后是海運運輸期(南美洲、非洲5周，其余4周)，最后是口岸通關和內(nèi)陸運輸(1周)?？者\與海運的不同之處就在于運輸周期縮短為1周，準備期不變。所有供給商本身的原材料采購期并不考慮在VC公司向他的直接供給商訂貨的前置期內(nèi)。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境供給鏈庫存狀況在G先生看來，VC公司的供給鏈庫存高的離譜--不管是零部件庫存還是產(chǎn)成品庫存，不管是供給商，還是公司。供給商庫存：這份是為T一5S車型供貨的供給商原材料庫存情況表(見表2-2)?？梢园l(fā)現(xiàn)，供給商的原材料庫存普遍很高。但是有多也有少--有些供給商的原材料庫存超過2個月，而有些僅能維持2周的生產(chǎn)。表2-4產(chǎn)品銷售預測第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境【案例分新指南】本案例以某中國汽車制造商的供給鏈管理現(xiàn)狀為分析對象。教學可以首先從供給鏈管理要素分析出發(fā)，而輔以企業(yè)一般管理理論的介紹。對于不同的讀者，可以適當加強第三物流合作、國際貿(mào)易根底知識介紹等內(nèi)容。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境【案例分新指南】本案例以某中國汽車制造商的供給鏈管理現(xiàn)狀為分析對象。教學可以首先從供給鏈管理要素分析出發(fā)，而輔以企業(yè)一般管理理論的介紹。對于不同的讀者，可以適當加強第三物流合作、國際貿(mào)易根底知識介紹等內(nèi)容。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境【案例分新指南】供給鏈要素分析是案例分析的根底?？梢越Y合VC公司的背景介紹和案例思考題。從供給商、客戶、前置期、供給鏈存貨緩沖點等要素進行分析，把"牢騷清單"中的描述性語言轉(zhuǎn)變?yōu)?供給鏈"語言，把VC公司的供給鏈管理問題列舉出來：供給鏈缺乏統(tǒng)一的前置期和中長期供貨能力管理；整個供給鏈的庫存很高；波動的方案并引起了一系列的問題；復雜的BOM的運用和落后的"集成"訂貨方式并存；數(shù)量眾多的小規(guī)模第三方物流消耗著大量精力。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境【案例分新指南】通過讀者的思考或討論，總結這些問題，并找出原因：(預測)方案的大幅度波動對整個供給鏈造成巨大影響；落后的“集成〞訂貨方式加劇了供給鏈響應緩慢以及供給鏈庫存升高。有一定根底的讀者，可以進一步提出自己解決問題的方案，例如，改變預測方法、整合產(chǎn)品及零部件方案、縮短采購前置期、調(diào)整組織機構對供給鏈統(tǒng)一管理等。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境產(chǎn)品市場：以符合中國市場需求的高品質(zhì)轎車為己任。市場占有率一度超過30%消費者競爭者物流部門組織機構物流生產(chǎn)計劃物流優(yōu)化零部件計劃技術準備物流控制第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境采購前置期與運輸方式國內(nèi)采購周期省外采購周期市場需求與方案董事會和常委會銷售預測和產(chǎn)品需求方案生產(chǎn)方案和零部件需求方案第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境物料需求方案MRP概念：物料需求方案系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)那么和記錄，它設計用來把主生產(chǎn)方案轉(zhuǎn)變成具體的時間段凈存貨需求，并及時對這一方案的每一部件的需求進行方案。MRP系統(tǒng)目標保證原材料部件的供給。保持可能的最低存貨水平。制造活動、送貨和采購活動的方案。據(jù)此MRP系統(tǒng)考慮當前和方案的零件和存貨數(shù)量，也考慮方案所需的時間。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境BOMBOM的概念〔BillOfMaterial〕物料清單從制造業(yè)物流的角度來說，BOM描述了產(chǎn)品組成的層級和物料的相關性BOM清單的特點作為最復雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復雜的BOM清單。BOM表是一個動態(tài)的表，具有時間有效性屬性第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境貨款的收付1、匯付方式中的電匯T/T收付〔TelegraphicTransfer貨到付款〕手續(xù)簡單費用小出口商風險大進口商風險小第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境貨款的收付2、托收方式中付款交單 D/P收付〔DocumentsagainstPayment〕手續(xù)略多費用略大出口商風險中進口商風險中第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境貨款的收付3、信用證方式中的跟單信用證 L/C收付〔DocumentsCredit〕手續(xù)最多費用最大出口商風險小進口商風險大物流案例與實踐(一)第二章汽車/零部件供給第2節(jié) SC公司庫存改進策略第2節(jié) SC公司庫存改進策略案例背景隨著中國汽車產(chǎn)業(yè)的高速開展，公司的生產(chǎn)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種謄和員工人數(shù)都在以最快的速度開展。在此背景下，SC公司采取了放式的經(jīng)營策略，竭盡全力保證生產(chǎn)和客戶滿意度，增加固定資產(chǎn)投資、擴大產(chǎn)能、增加人員編制。目前公司已擁有年產(chǎn)近600萬套的生產(chǎn)能力，員工人數(shù)超過500人，銷售額接近lo億人民幣。公司希望2006年到達年產(chǎn)1000萬套并且市場占有率近40％的目標。第2節(jié) SC公司庫存改進策略Z公司是歐洲某著名的汽車零部件集團SC公司是Z集團在中國上海新近投資的子公司，主要客戶包括上海群眾、一汽群眾、上海通用等整車廠。SC還通過母公司在國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡從事售后維修零件的生產(chǎn)。第2節(jié) SC公司庫存改進策略第2節(jié) SC公司庫存改進策略SC公司組織機構圖：總經(jīng)理副總經(jīng)理人事行政市場部財務部質(zhì)保部物流部技術部生產(chǎn)部第2節(jié) SC公司庫存改進策略第2節(jié) SC公司庫存改進策略庫存策略的問題其次，對于庫存水平控制的職責不清，單純認為庫存水平上下只是由物料人員控制，對庫存全權負責。目前，sc公司所有的庫存壓力都集中在物料及倉儲這個部門，但事實上正是由于這一點，使得其他相關部門放大需求，從而在公司內(nèi)部產(chǎn)生牛鞭效應，使得庫存節(jié)節(jié)增加。我們以SC公司為客戶生產(chǎn)的A、B兩個產(chǎn)品作為實例進行分析。第2節(jié) SC公司庫存改進策略庫存策略的問題假設某季度客戶對產(chǎn)品A、B的需求預測各為100件，那么SC公司的銷售部會在此根底上放大10％，以保證供貨百分之一百的滿意率。此需求傳送到方案部門后，方案部門為了保證生產(chǎn)供貨的及時，又在此根底上放大了10％。最后方案信息傳遞到物料控制部門，為了保證物料的及時供給，物控人員又在此根底上放大了10％。這樣的一種信息傳遞，實際上人為在企業(yè)內(nèi)部造成了牛鞭效應，使每種物料多備了33％的庫存。當市場行情不好時，銷售部門可以隨時降低銷售預測，方案部門也可以隨時降低產(chǎn)量。但是由于進口物料的前置時間較長，至少在3個月內(nèi)無法進行訂單調(diào)整，因此使得物料庫存一下子增加。尤其對于x組件來說，它是A、B產(chǎn)品的通用件，當A、B需求量同時下降時，其庫存壓力比較其他兩種組件而言較大，是Y和z的兩倍(見表2一17)。因此，從現(xiàn)象上來看，SC公司庫存水平的上下是由物料人員來控制，但其實質(zhì)卻是由銷售、方案、生嚴、物料等共同決定的。第2節(jié) SC公司庫存改進策略倉儲管理問題(1)SC公司倉庫硬件設計不合理：SC公司在企業(yè)高速擴張的l程中，撤除了舊的內(nèi)部倉庫并新建了一個近1000平方米的高架倉庫在新建倉庫過程中，設計規(guī)劃人員并不具備倉儲規(guī)劃經(jīng)驗，產(chǎn)生了很多設計失誤：第2節(jié) SC公司庫存改進策略針對SC公司物流觀狀的解決方案組織機構的改革在公司的組織機構中，物流部所處的地位十分為難。一方面在實際操作中很多具體職能和權限并非由物流部控制；另一方面這些職能執(zhí)行的結果以及產(chǎn)生的問題卻往往由物流部來承擔，這樣就造成權責不分。因此，應該根據(jù)制造業(yè)的行業(yè)特點和物流流程對公司的物流組織機構進行重組，賦予物流部門更多的管理和控制職能，使其能夠職責到位。第2節(jié) SC公司庫存改進策略第2節(jié) SC公司庫存改進策略針對SC公司物流觀狀的解決方案組織機構的改革圖2—8為變革之后的組織機構圖。我們可以發(fā)現(xiàn)，物流部上升到供給鏈管理盼高度，控制了從工程開發(fā)到成品發(fā)運的整個物質(zhì)流轉(zhuǎn)過程，從而在功能上得到了完善。在組織機構變革完成后，整個生產(chǎn)控制與物流局部為5個子分部，分別為生產(chǎn)方案、物料控制、倉儲管理、物料采購及工裝備品備件。第2節(jié) SC公司庫存改進策略第2節(jié) SC公司庫存改進策略SC公司物流部的組織機構：物流經(jīng)理物料控制CKD和倉儲管理物料控制Local及生產(chǎn)方案工裝與備品配件第2節(jié) SC公司庫存改進策略公司整個物流流程方案體系物料采購物料倉儲配送成品配送前置時間及庫存控制信息系統(tǒng)第2節(jié) SC公司庫存改進策略公司物流目前存在的問題：部門職能定義不完整、人員職責不明確在公司整體組織機構的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個獨立功能實體。由于信息不完備使得物料供給不及時采購部隸屬財務部，主要承擔工程確認，但物流部來完成物流采購職能物流部本身劃分職責不清方案體系問題庫存策略問題倉儲管理問題第2節(jié) SC公司庫存改進策略公司物流現(xiàn)狀的解決方案1、組織機構改革因為原來物流部在公司組織結構中地位很為難，所以要在變革之后重新組織物流部門。應該合并生產(chǎn)部與物流部并下設五個子分部：生產(chǎn)方案分部物料控制分部倉儲管理分部物料采購分部工裝與備件分部第2節(jié) SC公司庫存改進策略公司物流現(xiàn)狀的解決方案2、優(yōu)化倉儲管理倉庫布局規(guī)劃貨架與通道寬度重新調(diào)整倉庫管理改進3、庫存控制系統(tǒng)的建立需求管理體系物料控制體系第2節(jié) SC公司庫存改進策略第2節(jié) SC公司庫存改進策略第2節(jié) SC公司庫存改進策略ThankYou!物流案例與實踐(一)第三章鐵路運輸設備本章課程教學提示第一章物流與供給鏈案例分析導論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運輸設備第四章制冷設備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是關于鐵路運輸方面的物流案例。講授時注意結合學員其它課程所學的ABC分類法、XYZ分類法來講授物流案例與實踐(一)第三章鐵路運輸設備案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進引言：迷你派對“干杯!〞“干杯!〞…一個個盛著可樂、雪碧的塑料杯子輟碰撞著。雖然離下班還有半個小時，但是PB公司總裝車間的倉庫人員已提前完成了今天的所有工作任務，并被允許舉行這個“迷你派對〞來慶祝倉庫管理改進方案的順利完成。看著面帶笑容魄下，倉庫主管L先生也為階段目標的達成而感到欣慰。對于L生來說，面對挑戰(zhàn)從來都是工作的一局部。他從PB公司成立起就在這里工作，經(jīng)歷了很多，并且對公司的背景、結構、公司的產(chǎn)品特點都非常了解。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進案例內(nèi)容：PB公司由世界著名的鐵路客車制造商P公司與中國本地的大型貨車制造商SF公司合資建立，擁有中外員工700人。為獲得市場，公司管理層決心做出改變：適時間內(nèi)把影響公司競爭力的量大瓶頸之一——長達2天/輛的產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短為1.5輛/天。在不增加人員的情況下，通過內(nèi)部發(fā)送實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提高。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進公司背景從成立之初直到前幾年，公司在各方面的管理機制還不夠健全。與競爭者相比，公司的生產(chǎn)本錢更高，交貨期更長，產(chǎn)品售價也更高。來自客戶方面的巨大壓力使得管理層痛下決心：做出改變，贏得市場。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進產(chǎn)品結構：由9600多種零部件組成采購件：xxxxxxxS自制根本件：xxxxxx組成部件：xxxxxCM大部件：Mxxxxxx工序：PMxxxx產(chǎn)品結構形式 如圖3-1所示。每道工序都由假設干大部件組成，每個大部件有假設干采購件、根本件、組成部件組成，每個組成部件又由假設干采購件、根本件、組成部件組成，通常擴展到5-6個層級(Level)。產(chǎn)品結構形式如圖3-1所示．案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進生產(chǎn)策略生產(chǎn)工序分為36個生產(chǎn)工序分為36個；流水線式生產(chǎn)；分為3個主要生產(chǎn)車間，依次為鋼結構車間(主要是焊接車體鋼結構)，噴涂車間(主要是車體的防腐處理、外部噴漆處理)，總裝車間(主要是電器安裝．水、氣設施安裝，內(nèi)外裝飾等)，產(chǎn)品從鋼結構車間的PM01I序開始組裝，到PM36工序的最終檢查結束。自制件車間生產(chǎn)自制件局部裝飾部件(型材類、板類)，由自制件車間生產(chǎn)；案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進采購件主要包括：各類鋼板、管材、鋁型材、油漆等原材料，電器件。各種模塊(洗手問、廁所、茶爐、空調(diào)、包廂等)，防寒材料．膠類，裝飾類材料，座椅，桌子，標準件，局部無法自制件等。供給商既有國內(nèi)的，也有國外的。倉庫包括自制件倉庫、原材料倉庫、型材管材倉庫、油漆倉庫、總裝f車間倉庫等，以及卸貨月臺兩個。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進材料需求策略各工序每天按照工序生產(chǎn)需要發(fā)料；組成部件按照批次，定期發(fā)料到自制件車間。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進倉儲策略存儲方式：固定貨位(貨架)、隨機貨位并用；固定的收貨程序、發(fā)貨程序、補貨程序；使用叉車、手動托盤叉車；使用標準托盤；形狀較大的自制根本件和大部件采用現(xiàn)場庫存方式，形狀較大的采購件，盡可能采用JIT供貨方式。對有效期材料使用FIFO(先進先出)。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進庫存策略盡可能減少庫存；使用80／20法那么、ABC分類方法，確定關鍵材料或部件、高貨值材料或部件的平安庫存量。倉庫管理改進工程的實施案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進倉庫管理改進工程的實施半年多前，PB公司上下都為企業(yè)的狀況感到擔憂——客戶不滿．尢法接到足夠的訂單，利潤下降。經(jīng)過分析，人們找到了影響公司競爭力的最大瓶頸之一——產(chǎn)品生產(chǎn)周期長：原先的客車生產(chǎn)能力為‘天／輛。管理層決定改變這一情況．在一年內(nèi)把生產(chǎn)周期縮短為1天／輛，以超過競爭對手。作為階段性目標，1．5天／輛的周期必須在半年之內(nèi)到達。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進物流流程策略在PB公司，生產(chǎn)車間的物流也屬于物流部門管理。因此，L先生對于整個物料的流動策略也十分了解。它分為生_產(chǎn)策略、材料供給策略、材料需求策略、倉儲策略和庫存策略。售額記錄不斷刷新.案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進公司對X-280加急時間事后總結如下：1．銷售部在跟客戶簽訂合同時，應先向公司內(nèi)部人員詢問庫存狀況，再根據(jù)客戶的具體需求簽訂合同，防止加急采購。2．對于采購前置期較長的零部件，根據(jù)以往的銷售情況，酌情加大庫存量。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進公司對X-280加急時間事后總結如下：1．銷售部在跟客戶簽訂合同時，應先向公司內(nèi)部人員詢問庫存狀況，再根據(jù)客戶的具體需求簽訂合同，防止加急采購。2．對于采購前置期較長的零部件，根據(jù)以往的銷售情況，酌情加大庫存量。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進管理現(xiàn)狀：人員現(xiàn)狀：為20人倉庫現(xiàn)況：總裝車間倉庫14位庫管員，2600+2900存儲在可調(diào)式貨架其他資源〔教材70-71頁〕倉庫布局:分兩層，全部貨架結構1-36#倉庫內(nèi)部庫位設置情況入庫程序發(fā)料程序提速的影響案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進ABC分類法在倉庫中的運作2、ABC庫存分類管理法對于一個企業(yè)來講，一般其庫存物料、成品種類繁多，不同品種價格各異，庫存數(shù)量和價值也不盡相同。有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高，由于企業(yè)的資源有限，因此對所有的庫存品種都給予相同程度的重視和管理是不太現(xiàn)實的。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進ABC分類法在倉庫中的運作2、ABC庫存分類管理法為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效的利用，應該對庫存物資進行分類，將管理的重點放在重要的物資上，進行分類管理和控制。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進ABC分類法在倉庫中的運作2、ABC庫存分類管理法A類物資種類數(shù)占全部庫存物資總數(shù)的20%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的70～80%左右；B類物資品種數(shù)量一般占有總數(shù)的10～15%左右，其需求量大致也為總需求量的15～20%左右；C類物資品種一般占全部物資總數(shù)的70%左右，而需求量只占10%左右。案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進ABC分類法在倉庫中的運作3、ABC分類的步驟1．確定統(tǒng)計期2．收集數(shù)據(jù)3．處理數(shù)據(jù)4．制定ABC分析表表8-3

ABC分類管理表分類項目ABC價值高中低管理要點將庫存壓縮到最低水平庫存控制有時可嚴些有時可松些集中大量訂貨，以較高庫存來節(jié)約訂貨費用訂貨量少較多多訂購量計算方法按經(jīng)濟批量計算按過去的記錄按經(jīng)驗估算定額綜合程度按品種或規(guī)格按大類品種按總金額檢查庫存情況經(jīng)常檢查一般檢查季度或年度檢查進出統(tǒng)計詳細統(tǒng)計一般統(tǒng)計按金額統(tǒng)計保險儲備量低較大允許較高控制程度嚴格控制一般控制控制總金額控制系統(tǒng)連續(xù)型庫存觀測系統(tǒng)綜合控制法或連續(xù)、定期法定期型庫存觀測系統(tǒng)ABC分類管理表案例PB公司倉儲生產(chǎn)率改進ThankYou!物流案例與實踐(一)第四章制冷設備本章課程教學提示第一章物流與供給鏈案例分析導論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運輸設備第四章制冷設備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是關于制冷設備物流案例。講授時注意提示學員在案例學習中了解案例分析的主要著眼點，把握供給商國產(chǎn)化的步驟及制造型企業(yè)的倉庫運作過程的重點。物流案例與實踐(一)第四章制冷設備第1節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記第2節(jié)DZ公司物流方案選擇物流案例與實踐(一)第四章制冷設備第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記案例背景：本案例取材于一位從事多年采購活動的人士的工作日記。案例通過故事形式表現(xiàn)采購日常運營所遭遇的種種問題以及相應的解決方案，比方部門沖突、加急訂貨、缺貨和庫存積壓等。第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記WX一280的加急采購Bz公司進入開展第二階段時，業(yè)務呈現(xiàn)一片欣欣向榮的景象．銷售額記錄不斷刷新.在公司產(chǎn)品中，有一款溫控儀器，型號為x一280。該產(chǎn)品上市初期，由于設計先進，性能卓越，加之市場上同類產(chǎn)品很少，市場需求不斷增加。x-280在近2年的時問里，成為BZ公司的一個很好地利潤增長點。x-280溫控器的精密熱敏部件WX一280需要從歐洲原裝進口，以保證整體溫控產(chǎn)品系統(tǒng)對溫控對象的溫度精確的感知。WX一280的加急采購在公司產(chǎn)品中，有一款溫控儀器，型號為x一280。該產(chǎn)品上市初期，由于設計先進，性能卓越，加之市場上同類產(chǎn)品很少，市場需求不斷增加。x-280在近2年的時問里，成為BZ公司的一個很好地利潤增長點。x-280溫控器的精密熱敏部件WX一280需要從歐洲原裝進口，以保證整體溫控產(chǎn)品系統(tǒng)對溫控對象的溫度精確的感知。第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記WX一280的加急采購某日，銷售部接到一個非常大的訂單。一個華北區(qū)的大客戶剛剛成功競標一個國家級工程。該工程中需要100臺x一280溫控儀器，但交貨時間緊，要求交貨期為2周。銷售部在沒有和其他部門溝通的情況下便向客戶確認了該訂單。第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記WX一280的加急采購當訂單處理人員把該訂單錄入系統(tǒng)之后，采購與供給部發(fā)現(xiàn)庫中的WX-280僅有30臺。并且這局部庫存已經(jīng)安排訂單，只是離客戶要求的交貨期還有l(wèi)-2個月。采購與供給部當即向海外供給商緊急訂購100套WX-280。但是供給部很快接到海外供給商的訂單確認，明確說明該單貨物最早于4周后發(fā)貨。無法滿足BZ公司交貨時間要求。第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記WX一280的加急采購原來在成熟的歐洲制造業(yè)很多工廠實行“見單生產(chǎn)〞，即他們只有在接到客戶的正式訂單以后,才向其供給商訂貨，組織生產(chǎn)。歐洲的制造前置期一般在4周以上，加上海運的1個月的運輸時間(班輪的運輸時間)，貨到中國后辦理進出口、清關手續(xù)至少1周的時間，再加上原材料到工廠后2—3周的國內(nèi)生產(chǎn)時間，因此，在國內(nèi)WX-280沒有庫存的情況下，從BZ公司的銷售部接到客戶的訂單到產(chǎn)品生產(chǎn)完畢，至少需要3—4個月的總前置期。這么長的交貨期根本無法滿足華北大客戶的需求。第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記WX一280的加急采購怎么辦?海運肯定是不能滿足需求的。即使改用空運，也要1個月的交貨期。而且WX一280每套凈重20公斤，空運費用將會是一筆不小的開支。換一個供給商呢?不行，該產(chǎn)品是海外供給商為BZ公司特制的，也就是說，WX-280只有一個供給商。經(jīng)過公司開會研究，為了履行對客戶的承諾．第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記公司決定采取以下方法來解決這個難題：1．銷售部與華北大客戶充分溝通。希望在2周后先交30臺x-280溫控儀器，隨后的2周內(nèi)，交齊剩余貨物。2．供給部與海外供給商協(xié)調(diào)．將交貨期提前至2周。用空運的方式運出100套WX-280。提前作好所有的進口手續(xù)及通關、內(nèi)陸運輸各環(huán)節(jié)的準備工作。3．生產(chǎn)部先將庫存的30套WX-280用于生產(chǎn)，待空運原材料到廠之后，組織加班。l周內(nèi)完成生產(chǎn)。4．物流部門安排30套x-280的運輸。確保及時到達華北大客戶處。第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記在實際的操作中。由于國外供給商確實不能一下發(fā)出100套WX一280，所以經(jīng)過溝通，改為分2批發(fā)貨，終于保證了貨物準時到達。第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記供給商的國產(chǎn)化隨著溫控產(chǎn)品市場日益成熟，產(chǎn)品競爭白熱化，BZ公司總裁加快了供給商國產(chǎn)化的步伐：搜集信息篩選供給商考察供給商評估供給商供給商認證賣主評估國產(chǎn)化的影響因素物流案例與實踐(一)第四章制冷設備第2節(jié) DZ公司物流方案選擇第2節(jié) DZ公司物流方案選擇第2節(jié) DZ公司物流方案選擇公司簡介DZ公司從成立之日起，就與一些大客戶保持密切聯(lián)系，像上海華聯(lián)、沃爾瑪、家樂福、北京華聯(lián)等每開一家分店都會從DZ公司訂購大量的產(chǎn)品，沃爾瑪?shù)雀旧厦考曳值甓际褂肈Z公司的產(chǎn)品。DZ公司的產(chǎn)品已銷往日本、香港、泰國、馬來西亞、新加坡、法國、古巴等國家。第2節(jié) DZ公司物流方案選擇公司簡介日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國內(nèi)的生產(chǎn)基地向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移，今年DZ公司將新增加20種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以公司將再增加四條流水生產(chǎn)線。這四條生產(chǎn)線需要12600平方米的廠房，新建廠房的費用是每平方米900元。公司的廠區(qū)內(nèi)還有空閑的地方可以建新的廠房。公司廠區(qū)平面圖如圖4一1所示。第2節(jié) DZ公司物流方案選擇第2節(jié) DZ公司物流方案選擇作業(yè)流程公司存貨緩沖點的示意圖〔教材98頁〕DP供應商生產(chǎn)裝配配送客戶RWFG第2節(jié) DZ公司物流方案選擇改進方案一：零部件庫增加3臺電動叉車，將保管員調(diào)整為5人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架，將8米的庫高充分利用起來。在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時，全部使用托盤。研究歷史數(shù)據(jù)，計算出合理庫存量、最正確訂貨點，嚴禁隨意改動。成品庫建立一個發(fā)貨月臺。第2節(jié) DZ公司物流方案選擇改進方案二：在公司附近租賃一個倉庫，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉(zhuǎn)到此倉庫，由相關的供給商支付租金，派人管理。壓縮公司成品庫庫存數(shù)量，根據(jù)各區(qū)域代理商報的銷售預計，將成品發(fā)到各個辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統(tǒng)。第2節(jié) DZ公司物流方案選擇改進方案三：將DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運輸全部外包。通過招標確定一家物流公司總裁，物流公司的計算機系統(tǒng)與DZ公司的計算機系統(tǒng)對接，物流公司共享DZ公司總裁的生產(chǎn)方案、采購物料清單、領料單等。DZ公司負責成品的保管費、發(fā)貨費，直接從物流公司購置零部件，零部件的保管費、運費DZ公司不負責。ThankYou!物流案例與實踐(一)第五章家電行業(yè)本章課程教學提示第一章物流與供給鏈案例分析導論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運輸設備第四章制冷設備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是關于家電制造業(yè)的物流案例。講授時注意引導學員回憶其它課程所學的供給商評估程序、考慮因素。還要適當結合中國家電行業(yè)開展，指明家電物流的管理特點物流案例與實踐(一)第五章家電行業(yè)第1節(jié)HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路第2節(jié)PS公司銷售物流改進物流案例與實踐(一)第五章家電行業(yè)第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路本案例取材于中國一家旗艦家電制造商實施供給商網(wǎng)絡優(yōu)化的經(jīng)歷。該企業(yè)在國際化進程中．對供給商進行了重新的評估和選擇，取得引人注目的成績。但在供給商選擇中過于強調(diào)國際化，反而給企業(yè)競爭力帶來了不利的影響。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路引言歐陽文從內(nèi)地一所不知名大學被分配到這家中國旗艦家電企業(yè)工作已經(jīng)5年。盡管教育背景不突出，但歐陽文工作勤勤懇懇，謙虛好學．再加上大學期間擔任學生會干部的經(jīng)歷所鍛煉的組織能力，歐陽文深得企業(yè)管理層的賞識。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路引言工作幾年后職務已從普通采購員提升到供給鏈高級經(jīng)理，親歷了企業(yè)大大小小的物流與供給鏈改進工程。但苦于工作的繁忙，一直沒有對工作進行總結，所以歐陽文總想找時機對自己的工作進行一次系統(tǒng)的回憶。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路引言恰好最近接到中國交通學會人力資源培訓中心供給鏈研討會的邀請，他作為演講嘉賓，和物流同仁分享他參加HR公司5年來，公司在物流管理方面所發(fā)生的變化，尤其是他在供給商網(wǎng)絡建設領域所積累的經(jīng)驗以及心得。這些希望可以為以后物流同仁實施類似工程時提供一些借鑒。以下是根據(jù)歐陽先生演講稿改寫的案例。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路公司背景HR公司成立于20世紀80年代，在公司領導人張先生的領導下，公司從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商。產(chǎn)品門類從只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，開展到現(xiàn)在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的近百大門類和超過10000個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路公司背景公司多元化戰(zhàn)略涉及生物制藥和金融保險等領域。該公司已經(jīng)建立了一個具有國際競爭力的全球設計網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷與效勞網(wǎng)絡。至2003年，HR公司已有設計中心18個。建立工業(yè)園9個〔其中海外有3個)．13個海外工廠，58800多個營銷網(wǎng)點，11976個效勞網(wǎng)點。HR產(chǎn)品已進入絕大多數(shù)歐美大型連鎖店。公司近20年的開展.第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路公司背景經(jīng)歷了一個世界名牌的開展歷程——名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，公司取得了輝煌的成就。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和全球化，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與日俱增，比方部門不協(xié)調(diào)和小集團利益等大企業(yè)病，企業(yè)全球化所需要的全球供給鏈建設等。為此，HR公司1999年啟動了以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造。在這場至今還在繼續(xù)的管理變革中，整合出HR物流、商流、資金流和信息流等部門，從而形成新的市場第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路HR公司物流的管理本部的組織機構圖〔教材104頁〕物流副總裁物流推進本部網(wǎng)絡優(yōu)化中心本錢推進中心新品開發(fā)中心供給鏈管理事業(yè)部JIT方案事業(yè)部分撥物流事業(yè)部第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路流程再造最顯著的一步是公司成立了物流推進本部。物流主要擔負著集團所有生產(chǎn)事業(yè)部零部件的采購、配送和成品的倉儲分撥等工作。物流本部組織機構如圖5一1所示。(上一頁)第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式〔１〕按單采購：ＨＲ集團定制產(chǎn)品品種達6000多種，需要采購的物料品種達20萬余種。在這種復雜的情況下，HR物流整合以來，呆滯物資降低90％，倉庫面積減少88％，庫存資金減少63％。同時建成的HR國際物流中心，貨區(qū)面壬日7200平方米．但它的吞吐量卻相當于30萬平方米的普通倉庫。同樣的工作．HR物流中心只需9人。而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式(2)三個JIT流程：即JIT采購、JIT材料配送、JIT分撥物流，來實現(xiàn)同步流程。由于HR物流采用先進的設備、ERP(enterpriseresourceplanning(企業(yè)資源方案)管理系統(tǒng)和計算機信息管理的支持．通過三個1lT來實現(xiàn)同步流程。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式(3)信息化管理：企業(yè)外部，HR公司的CRM(customerrelationshipmanagement客戶關系管理)和電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)和全球供給鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離接觸。目前，HR100％的采購訂單從網(wǎng)上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到3天；網(wǎng)上支付已到達總支付額的80％。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式(3)信息化管理：企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工本錢、提高了勞動效率．還直接提升了物流過程的精細化水平．到達質(zhì)量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了HR集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息代替庫存，到達零運營資本的目的。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式(4)第三方物流：HR公司物流運用已有的供給商網(wǎng)絡與資源。全國配送網(wǎng)絡，并借助信息系統(tǒng)，于2002年開始利用現(xiàn)有資源和網(wǎng)絡，開展第三方分撥、第三方采購。HR物流目前已經(jīng)成為日本美寶、AFP集團、樂百氏等公司的物流代理，為新經(jīng)濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現(xiàn)零距離效勞，使HR物流成為新經(jīng)濟時代集團開展新的核心競爭力。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式(4)第三方物流：對此，HR物流開始進行了供給商的網(wǎng)絡優(yōu)化工作。以質(zhì)量、本錢、交貨期為主要衡量指標，淘汰不合格供給商，重點引人擁有為國際知名家電企業(yè)長期供貨經(jīng)驗的國際供給商，積極推進國際供給商參與HR產(chǎn)品的前端開發(fā)與設計．從根本上提升HR產(chǎn)品的市場競爭力。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路建立網(wǎng)絡優(yōu)化的考評體系為了確保網(wǎng)絡優(yōu)化工作的質(zhì)量和速度，HR物流在協(xié)調(diào)其他各部門相互配合的根底上，首先建立起了一整套的對現(xiàn)有供給商的考評體系：“TQMC考核機制〞。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路建立網(wǎng)絡優(yōu)化的考評體系TQMC考核機制〞。該機制由以下幾方面組成：(1)質(zhì)量方面：由質(zhì)量檢測公司、產(chǎn)品事業(yè)部質(zhì)管部門配合，對所有的供給商進行質(zhì)量水平考核和統(tǒng)計，每日通過看板公示當日各供給商的質(zhì)量水平，并每月、每季度及每年都進行綜合考評。(2)本錢方面：由產(chǎn)品事業(yè)部和物流本部的本錢核算部門適時反響各供給商的價格情況，并提供每個供給商的降價情況進行通報。(3)交貨期方面：由各個JIT訂單執(zhí)行處適時反響各供給商的交貨情況，以及每日延誤的生產(chǎn)情況。(4)參與研發(fā)方面：由新品管理處和產(chǎn)品事業(yè)部的開發(fā)部進行考核，考核每個供給商在參與HR產(chǎn)品開發(fā)設計方面的積極性和研發(fā)成果。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路建立不合格供給商的淘汰機制對于供給商的淘汰，主要參照供給商考評結果進行調(diào)整，比方，2002年6月份的月度供給商考評結果如下：其中，XF電器的月度考評為不合格，而且在2002年4～5月份同樣為不合格。針對這樣的供給商，資源管理部門會根據(jù)供給商考評結果．將XF電器這類的供給商列為淘汰對象。要淘汰XF電器，先期就要進行準備工作，首先列出XF電器的供貨明細，并分析每一個供貨部件的供給網(wǎng)絡狀況。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路建立不合格供給商的淘汰機制XF電器為HR集團商用空調(diào)、家用空調(diào)、洗衣機、冰箱、燃氣灶等6個生產(chǎn)事業(yè)部供給零部件，共計33種零部件。其中21種為非單點供貨，可以通過系統(tǒng)中的供貨配額調(diào)整，直接取消該公司的供貨配額，剩余12種為單點供貨，1個已經(jīng)不再采購。其余11種部件，按照原先模具使用協(xié)議，將生產(chǎn)這11種零部件韻模具直接調(diào)離該公司，調(diào)入優(yōu)秀供給商世遠公司，以鼓勵考核優(yōu)秀的供給商。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路引入國際化供給商對于國際化供給商的引入，HR首先在信息的獲取渠道方面做到了國際化，通過各種媒體、諸多的行業(yè)協(xié)會、國際上的政府和非政府組織與HR有著良好關系的國際知名企業(yè)的幫助，同全球的各行業(yè)的著名企業(yè)取得聯(lián)系，治談合作。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路引入國際化供給商初步洽談后，網(wǎng)絡優(yōu)化員根據(jù)供給商提供的資料進行初評，如果初評合格．就要現(xiàn)場評審．由一個小組來進行。該評審小組由資源管理部(供給商管理部門)、檢測公司(質(zhì)量控制部門)、生產(chǎn)事業(yè)部(產(chǎn)品開發(fā)部門)聯(lián)合組成，由網(wǎng)絡優(yōu)化員牽頭組織評審．并按照評審表格要求打分，最終根據(jù)三方分值得出評審結果。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路網(wǎng)絡優(yōu)化的成就供給商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供給商由原來的2336家優(yōu)化至目前的721家。國際化供給商的比例到達了82．5％，并且仍在不斷提高t從而建立起強大的全球供給鏈網(wǎng)絡。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業(yè)都已成為HR的供給商，使得HR集團具有了在全球整合資源的能力。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路網(wǎng)絡優(yōu)化的成就在產(chǎn)品方面，HR的產(chǎn)品越來越多地采用了國際上最高水平的零部件、組件，從質(zhì)量和性能方面提高了HR產(chǎn)品的市場競爭力，提升了HR的品牌價值。因為作為中國綜合實力最強的家電企業(yè)和躋身世界家電名牌的家電品牌，HR在設計以及營銷方面可以稱為專家，但是，在涉及到各行各業(yè)的零部件的設計方面，HR不一定就是專家。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路供給商網(wǎng)絡優(yōu)化存在的問題HR物流在進行供給商網(wǎng)絡建設和優(yōu)化過程中，確實取得了很好I的效果，但是值得注意的是，在供給商網(wǎng)絡優(yōu)化中，對于電腦板、電阻電容、程控器等電子類零部件供給商的優(yōu)化，與塑料件、沖壓鈑金件、包裝箱、泡沫件等機械類零部件供給商的優(yōu)化，采用同一個優(yōu)化標準，片面強調(diào)供給商國際化。這勢必為企業(yè)帶來不利的影響。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路供給商網(wǎng)絡優(yōu)化存在的問題質(zhì)量電子類零部件對于家電廠家來講，屬于關鍵的部件。一臺空調(diào)的電腦板、遙控器，或者壓縮機等關鍵部件出了問題的話，企業(yè)失去的將不僅僅是客戶，而是市場和信譽度!因為這類零部件在用戶那里將經(jīng)常反復使用，使用頻率很高且時間長，所以就對該類零部件的質(zhì)量提出更高的要求。但從供給市場來看，國際知名電子部件供給商與國內(nèi)電子部件供給商在產(chǎn)品質(zhì)量上存在著較大的差異。因此，對電子類零部件供給商選擇時強調(diào)供給商國際化是合理和必要的。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路供給商網(wǎng)絡優(yōu)化存在的問題質(zhì)量而機械類零部件的生產(chǎn)大都是供給商從HR物流領料進行加工，從加工工藝、摸具的制作，包裝運輸?shù)攘鞒炭矗瑖鴥?nèi)供給商與國外供給商并沒有表達出太大的差距。因而國外供給商與國內(nèi)供給商在產(chǎn)品質(zhì)量上根本處在同一水平。但從公司對供給商優(yōu)化標準來看，機械類供給商與電子類供給商使用的都是同一標準。這顯然是不合理的。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路供給商網(wǎng)絡優(yōu)化存在的問題本錢按照HR目前供給商的標準，一家供給商一期投資需要到達8000萬元．投資回收期最短也要5年，也就是說每年HR物流要為這樣的一家公司承擔1600萬元的投資支出，不然，這家供給商就無法生存!第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路供給商網(wǎng)絡優(yōu)化存在的問題本錢HR公司和當?shù)貦C械類零部件供給商通過近20年的配套合作，已經(jīng)為這批當?shù)鼗髽I(yè)完成各種固定本錢的折舊和利潤目標，比那些新投資建廠的企業(yè)有著不可比較的本錢優(yōu)勢。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路問題對策：國際化供給商由于地理位置的因素，需要長途運輸，除了在本錢上一般情況下：A類供給商數(shù)量：5％，供給量：80％B類供給商數(shù)量：15％，供給量：15％C類供給商數(shù)量：80％，供給量：5％第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路問題對策：根據(jù)單臺家電產(chǎn)品的零部件種類、價值、重要性進行分類，這種方法可以參照XYZ分析法：ABC和XYZ的共同使用時可以參考下表X：電子類部件，包括電腦板、壓縮機、電機、電容、電阻等；Y：系統(tǒng)類部件，包括冷凝器、蒸發(fā)器、標準件、敷料等；Z：機械類部件，塑料、沖壓鈑金、泡沫、印刷、包裝等；

第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路ABCXYZ第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路ABCXYZ第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路物流案例與實踐(一)第五章家電行業(yè)第2節(jié) PS公司銷售物流改進第2節(jié)PS公司銷售物流改進第2節(jié)PS公司銷售物流改進PS公司概況企業(yè)背景1987年，Ps公司首次在中國〔北京)成立了合資公司。之后，又相繼成立了從家用空調(diào)、洗衣機等家用電器到通訊設備、圖像、音響、半導體等生產(chǎn)器材的廣泛領域的獨資合資公司。第2節(jié)PS公司銷售物流改進第2節(jié)PS公司銷售物流改進PS公司概況產(chǎn)品銷售整個Ps公司在2003年的銷售量為200萬臺，產(chǎn)品的種類為35種。作為這樣一家大型的電器制造和銷售商。Ps公司在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州、濟南、杭州、廈門等全國二十幾個省市建立有銷售網(wǎng)點，并且致力于建立一個最好的銷售圃隊。正是由于銷售團隊建設的力量不平衡和各地消費能力的不一致。造成了目前庫存與銷售時機的矛盾。因此，陸經(jīng)理一上任，便立即對Ps公司的運作流程作了深入了解。第2節(jié)PS公司銷售物流改進PS公司概況產(chǎn)品銷售整個Ps公司在2003年的銷售量為200萬臺，產(chǎn)品的種類為35種。作為這樣一家大型的電器制造和銷售商。Ps公司在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州、濟南、杭州、廈門等全國二十幾個省市建立有銷售網(wǎng)點，并且致力于建立一個最好的銷售圃隊。正是由于銷售團隊建設的力量不平衡和各地消費能力的不一致。造成了目前庫存與銷售時機的矛盾。因此，陸經(jīng)理一上任，便立即對Ps公司的運作流程作了深入了解。第2節(jié)PS公司銷售物流改進PS公司概況業(yè)務模式為了解決庫存和銷售的兩難問題，陸經(jīng)理決定先要弄清楚PS企業(yè)目前的業(yè)務模式和業(yè)務流程。他根據(jù)企業(yè)的組織機構和年度報表，試圖繪制一幅2003--2004的企業(yè)流程圖。其生產(chǎn)流程如圖5-3所示〔教材116頁〕第2節(jié)PS公司銷售物流改進企業(yè)遇到的問題與挑戰(zhàn)：庫存控制和銷售時機之間的平衡。具體來說是由于客戶對供貨期要求越來越高，PS公司不得不在全國各地設立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來的問題是，有限的產(chǎn)品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售時機，而另一個區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉庫間調(diào)撥、滯銷品降價處理。第2節(jié)PS公司銷售物流改進解決方案：1、ABC分類法的實施2、分類法參加利潤奉獻度實施〔詳細見下頁PPT或教材117頁圖5-4〕A類產(chǎn)品銷量占5%利潤奉獻占30%B類產(chǎn)品銷量25%，利潤奉獻占50%3、庫存控制政策的執(zhí)行詳盡的根底銷售數(shù)據(jù)做出滾動的銷售預測第2節(jié)PS公司銷售物流改進解決方案：公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關系圖產(chǎn)銷量邊際利潤A類B類C類第2節(jié)PS公司銷售物流改進結論陸經(jīng)理將向他的上級匯報，PS公司利用ABC分類法加強了對產(chǎn)品的分類管理，對利潤奉獻大的產(chǎn)品進行重點控制。同時也同其他部門合作，加強各類別產(chǎn)品的銷售預測的準確性，并對補貨流程進行統(tǒng)一管理、嚴格控制。由此公司在庫存管理的各項關鍵指標都有了很好的改善，同時幫助公司降低了銷售本錢。第2節(jié)PS公司銷售物流改進第2節(jié)PS公司銷售物流改進第2節(jié)PS公司銷售物流改進結論案例描述了一家大型家用電器制造與銷售企業(yè)PS公司設定KPl、利用ABC分類法加強對產(chǎn)品的分類管理，在實際運營中嚴格執(zhí)行與分類相對應的庫存控制政策，建立銷售信息的文檔。最后幫助公司在降低了銷售本錢的同時，到達庫存控制和銷售時機之間的平衡。第2節(jié)PS公司銷售物流改進結論案例背景從3個方面展開：①介紹PS公司的企業(yè)背景，包括企業(yè)歷史、主要行業(yè)，以及指導思想。②介紹企業(yè)的銷售模式、銷售網(wǎng)絡，作為下一階段分析的依據(jù)之一。③通過對業(yè)務模式的作圖介紹，可以讓讀者對供給鏈的環(huán)節(jié)有直觀的了解。第2節(jié)PS公司銷售物流改進結論問題描述首先提出了PS企業(yè)整體運營遇到的問題：庫存控制和銷售時機之間的平衡。然后引導讀者歸納、總結出物流方面可能存在的問題。但是，要清晰地描述問題，還必須使用科學的表達方式：“關鍵績效指標〞，即KPI。對KPI的范圍選取，計算方式等可以作進一步的拓展．第2節(jié)PS公司銷售物流改進方案結果方案實施的過程是嚴格的，有時候甚至是嚴酷的。陸經(jīng)理和同事們這半年每天都工作到很晚。但是·他的努力沒有白費?，F(xiàn)在，他們交出了一份令人滿意的答卷，讓陸經(jīng)理和公司內(nèi)的所有員工都非常興奮——實際目標不但到達，甚至超出了設定的KPI目標值。第2節(jié)PS公司銷售物流改進方案結果2004年度各項KPI值單個倉庫單個型號月度斷貨次數(shù)0．2次．滯銷品占月銷售數(shù)量0．13％，處理這些滯銷品的損失為3．1萬元人民幣，徹底消滅了各個倉庫間每月的非正常調(diào)撥。第2節(jié)PS公司銷售物流改進方案結果2004年度與2003年度KPI比照顯然，Ps公司在實行ABC分類法，并且對全國范圍內(nèi)的補貨方案作出統(tǒng)一規(guī)定后。在的各個KPI方面都取得了顯著成效。與過去相比，做出了接近100％的改善(見表5-5)。ThankYou!物流案例與實踐(一)第六章IT行業(yè)本章課程教學提示第一章物流與供給鏈案例分析導論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運輸設備第四章制冷設備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是關于IT方面的物流案例。講授時注意要將重點放在ABC分類法、XYZ分類法在庫存管理中的應用，還有從案例中學習庫存中盤點、出現(xiàn)庫存差異如何解決。物流案例與實踐(一)第六章IT行業(yè)第1節(jié)SM公司的庫存管理戰(zhàn)略第2節(jié)超越計算機公司總裁的供應鏈改造物流案例與實踐(一)第六章IT行業(yè)第1節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略第1節(jié)SM公司的庫存管理戰(zhàn)略公司概況：SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領先地位的合資企業(yè)。它由國外某世界500強企業(yè)與國內(nèi)通信的三家龍頭企業(yè)共同投資成立的。擁有員工1400員，產(chǎn)品到達國際領先，并先后通過了ISO9001、ISO14001認證。在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個商業(yè)單元分別獨立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。第1節(jié)SM公司的庫存管理戰(zhàn)略公司物流體系 SM公司很早就運用ERP系統(tǒng)對流程進行了改造倉庫操作收貨揀貨待發(fā)貨區(qū)以上操作流程是由第三方物流效勞商和SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的員工那么集中對管理系統(tǒng)的調(diào)整上面。第1節(jié)SM公司的庫存管理戰(zhàn)略盤點運作差異報告清點團隊的班長會根據(jù)每天的盤點結果進行總結，總結結果如表6-2。生產(chǎn)線每天都會給李經(jīng)理提供一份報告，指明每天的產(chǎn)品交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤，其數(shù)據(jù)可以參閱表6-3倉庫中負責收貨的主管每天會提供一份報告，說明收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損。倉庫在日常操作中，班長會及時提供相應數(shù)據(jù)。第1節(jié)SM公司的庫存管理戰(zhàn)略倉庫中的實際操作情況：庫存差異的類型可分三類由于未進行100%開箱全檢造成的原包裝缺損。由于操作失誤造成的庫存差異由于倉庫日常管理不當發(fā)生的損耗。李經(jīng)理分別對收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況作出盤點調(diào)整。ThankYou!物流案例與實踐(一)第六章IT行業(yè)第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造公司概況：超越公司是一家大型IT企業(yè)其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、打印機、效勞器、通訊交換設備等產(chǎn)品供給商：供給商分布在美國、日本、新加坡、臺灣等地。包裝材料主要依靠國內(nèi)資源制造：超越公司每家工廠可有50萬臺PC生產(chǎn)能力，3000-5000平方米的材料倉庫代理商：公司對一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造SM公司對質(zhì)量追求極致，它的宗旨是“把最好的質(zhì)量提供給客戶〞。在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個商業(yè)單元。分別獨立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。2004年，為了便于更好地控制本錢，公司決定對整個組織機構進行重組，將三個商業(yè)單元所共享的部門合并，物流大部也因此應運而生。物流組織機構及業(yè)務第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造李經(jīng)理在參加新的物流大部時，對整個物流部門職能的分配作了充分了解。這里的物流部的職能分配和他所從事的汽車行業(yè)有些不同。SM公司的物流大部主要分為進口部、出口部、運輸部、倉儲部、本錢控制部5個部門，其中前四個為具體操作部門，而李所在的部門相當于內(nèi)部審計，對它們的運營進行審核。SM公司的主要產(chǎn)品是機電類產(chǎn)品，因此其原材料比較復雜，進口部主要對所有原材料進行預歸類，參加電子賬冊，保證在最短的時間內(nèi)辦理海關放行。因此，對于進口部而言。最主要的衡量指標是每票運單的報關速度(見表6一1)。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造出口部負責整個公司產(chǎn)品的出口工作，同時還包括接受國外退回返修的產(chǎn)品。對出口部而言，其主要的KPI(關鍵績效指標)就是出口于報關過程的時間。運輸部主要是負責運輸選擇適宜的運輸公司和運輸方式，負責貨物國外段的運輸、海關到工廠之間的運輸、工廠到客戶之1日的運輸。對運輸部而言．其主要的KPI就是運輸時間及相關的運輸本錢。倉儲部門是整個物流大部的核心，它肩負著對整個集團三個商業(yè)單元后勤補給的工作。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造倉庫操作李經(jīng)理花費了一周的時間，了解了上述整個操作流程。憑借以往的工作經(jīng)歷和已經(jīng)收集到的數(shù)據(jù)，李覺得SM公司的倉庫應該是解決問題的根底。因此，他決定對倉庫進行重點考察，作為其工作的起始占．李在第二周和第三周對SM公司的倉庫流程詳細地進行了考察。整個倉庫是24小時運作，每天早晨李經(jīng)理到倉庫，總是看到這樣一幅忙碌的景象。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造倉庫操作收貨操作人員將送貨單上韻零件號、數(shù)量與實際所送的貨物進行核對，并抽樣進行開箱清點。清點無誤后，填寫相應的收貨單據(jù)，并將一式三聯(lián)的單據(jù)交給系統(tǒng)輸入人員，系統(tǒng)輸入員根據(jù)所收貨物找到相應的訂單，將貨物的狀態(tài)轉(zhuǎn)為待檢驗，同時將一聯(lián)單據(jù)留下，另兩聯(lián)單據(jù)分別交給質(zhì)保部和收貨人員。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造倉庫操作收貨質(zhì)保部會根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)待檢驗的清單，來查找相應的單據(jù)并作檢驗處理，檢驗完畢后在系統(tǒng)內(nèi)做釋放。操作人員會定期根據(jù)單據(jù)來將檢驗完畢的貨物上架，同時將所上的庫位填寫在單據(jù)上，交給系統(tǒng)輸入員。系統(tǒng)輸入員根據(jù)其所寫的庫位，在系統(tǒng)’內(nèi)做上架處理。整個收貨流程結束。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造倉庫操作揀貨當待發(fā)料區(qū)的物料存量低于一定水平時，待發(fā)料區(qū)的系統(tǒng)操作人員從系統(tǒng)內(nèi)拉出物料清單，包括物料號、所需數(shù)量等相關的信息，交由操作人員來進行補料。對于不需要特定工位器具的物料，操作人員會直接將原包裝物料轉(zhuǎn)移至待發(fā)料區(qū)。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造倉庫操作揀貨當原包裝數(shù)量大于或者少于補貨單時，操作人員會在單據(jù)旁邊做出相應的修改。如果物料需要特定的上位器具，那么操作人員必須將原包裝拆開進行再包裝，包裝完成后將物科移入補貨區(qū)。上述所有的轉(zhuǎn)移操作完畢后，操作人員會將單據(jù)交還給系統(tǒng)操作員，由他在系統(tǒng)內(nèi)做庫位轉(zhuǎn)移。至此整個揀貨過程完畢。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造待發(fā)貨區(qū)倚發(fā)貨區(qū)是直接與生產(chǎn)線緩沖區(qū)相連接的區(qū)域。當接到生產(chǎn)訂單后，系統(tǒng)操作人員會根據(jù)生產(chǎn)訂單生成配貨清單，交由操作人員進行配送倉庫中的實際操作情況第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造李經(jīng)理對上述報告作出分析，從上述的報告中，他將差異的類型大致分為三類：第一類：由于未進行100％的開箱全檢造成的原包裝缺損。第二類：由于操作失誤(系統(tǒng)或?qū)嵨?造成的庫存差異。

第三類：由于倉庫日常管理不當發(fā)生磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗。

第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造為了對這三類損失的具體情況有直觀的認識，李經(jīng)理決定再深入了解某些具體的操作細節(jié)。(1) 李經(jīng)理來到收貨區(qū)對收貨查驗的環(huán)節(jié)作了考察：在查驗處，他看到這樣一幅景象：三個操作工人正懶散地坐在門口曬太陽。當有貨物到達時，兩名操作工人將貨物卸下，一名工人與司機共同核對送貨單與實物的數(shù)量。核對完畢后，一名工人將一個包裝盒撕開來，從上面直觀地看看里面的零件，然后在收貨單上簽收。在一個小時之內(nèi)，倉庫的收貨處總共接受的5車貨物，共有17種零件，其中有12種零件未見員工拆箱檢驗，4種零件包裝被撕開觀察，1種零件包裝被撕開來清點。連續(xù)4天．每天李經(jīng)理都會花一個小時來觀察他們收貨的情況，觀察的結果都和第一天相差無幾。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造為了對這三類損失的具體情況有直觀的認識，李經(jīng)理決定再深入了解某些具體的操作細節(jié)。(2) 李經(jīng)理來到收貨緩沖區(qū)：他抬手看了看表，正好是早上10：00整。正是收貨緩沖區(qū)最繁忙的時刻．幾個操作工用電瓶拖車往貨架區(qū)送貨。李經(jīng)理挑選了幾個托盤作為自己觀察的對象，覺察有些托盤上已經(jīng)放置了質(zhì)保部門檢驗完畢的標示，但是數(shù)量與單據(jù)不符，往往是少1、2個，這樣的情況在4天中總共出現(xiàn)了5起。當托盤上架之后，操作人員會將所放的庫位寫在收貨單上，但是這些字跡往往非常潦草，甚至有些漏寫。剛剛送完貨并填寫完單據(jù)后，李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的人已全部放下手中的工作，原來已經(jīng)11：30，休息的時間到了。這些單據(jù)也就放在叉車、托盤或者貨位上。李經(jīng)理在當日快要下班時，又和SM公司收料區(qū)的主管一起，抽取了一局部收貨單據(jù)與系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)進行核對，發(fā)現(xiàn)有少量的單據(jù)并未輸入到系統(tǒng)中。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造為了對這三類損失的具體情況有直觀的認識，李經(jīng)理決定再深入了解某些具體的操作細節(jié)。(3) 李經(jīng)理來到再包裝區(qū)：整個再包裝區(qū)的人員是最多的。在SM公司的物料中大局部都必須經(jīng)過再包裝才能將物料發(fā)到生產(chǎn)線。操作工人將一個個紙盒包裝翻開，供給商已經(jīng)按照SM公司的要求，將物料一層層平整的擺放在硬板紙上。一個紙盒一般可以裝6層到8層。李經(jīng)理看到的情景是這樣的，一名操作工人將紙盒包裝拆開，然后將里面的紙板全部拿出來放人工位器具內(nèi)。再包裝的時候，手拿補貨單驗證的操作工人還在和再包裝的操作工人開玩笑。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造為了對這三類損失的具體情況有直觀的認識，李經(jīng)理決定再深入了解某些具體的操作細節(jié)。(4) 李經(jīng)理來到配貨發(fā)料區(qū)：這是和生產(chǎn)線交接的最后一道“防線〞。李經(jīng)理觀察了一下這里的庫位擺放，大局部都是已經(jīng)經(jīng)過再包裝的物料。操作人員在接到系統(tǒng)人員的補貨單據(jù)后，再到配料區(qū)取料。李經(jīng)理抽檢了一些單據(jù)，覺察上面多配貨的數(shù)量寫在各個地方，到系統(tǒng)里面查詢，覺察有些多配的數(shù)量并未輸入系統(tǒng)。在李經(jīng)理抽取樣本查詢的一個小時里，實物操作人員和系統(tǒng)操作人員之間只是交接單據(jù)，并未有言語上的交流。第2節(jié)超越計算機公司總裁的供給鏈改造為了對這三類損失的具體情況有直觀的認識，李經(jīng)理決定再深入了解某些具體的操作細節(jié)。(5) 在觀察完這些流程后，李經(jīng)理還具體看了一下盤點的情況：盤點人員從系統(tǒng)內(nèi)調(diào)出清單后，將去查找?guī)煳?，如果庫位是第一層或第二層，并且物料不是非常復雜，那么清點人員會去查看一下。如果物料清點起來非常的繁瑣或者需要用叉車取下來清點，那么盤點人員將看外包裝的數(shù)量標記。與清單核對無誤或者差異很小，那么略過；當差