供應商戰(zhàn)略管理分析

供給商戰(zhàn)略管理——質(zhì)量總監(jiān)/經(jīng)理在戰(zhàn)略采購中的角色和作用SupplierStrategicManagement主講人:王越克勞士比管理咨詢中心總經(jīng)理、零缺陷專家、高級參謀師北京大學質(zhì)量與競爭力研究中心高級研究員清華大學特邀講師

綱要課程目的供給商認證管理供給商管理的零缺陷標準化系統(tǒng)的重新審視戰(zhàn)略采購實務有效優(yōu)化供給商綜合本錢與供給商協(xié)同改進提升績效A.課程目的了解零缺陷管理對供給商管理的意義了解供給商戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵了解戰(zhàn)略采購的整體思路與操作流程了解供給商開發(fā)管理的流程了解供給商綜合能力評估以及IQC根本技能建立高效的供給商評價系統(tǒng)了解供給商聯(lián)盟的根本內(nèi)涵，與供給商共享改進收益B.供給商管理的零缺陷—從概念到內(nèi)涵“供給傷〞管理現(xiàn)狀實例案例背景介紹集團是一家集團化開展、多元化經(jīng)營的大型現(xiàn)代企業(yè)集團，1994年成立至今，集團一直處于高速開展階段，先后通過兼并收購等形式進行快速擴張，形成目前數(shù)字機械、數(shù)字通信機以及汽車零部件三大支柱產(chǎn)業(yè)，公司的主打產(chǎn)品主要是仿制國外同類設備，運營上采用低本錢的現(xiàn)代啞鈴型組織架構，重研發(fā)與銷售，制造以裝配為主。由于產(chǎn)業(yè)覆蓋較寬，相互之間缺乏互補，供給商的數(shù)量經(jīng)過幾年的膨脹已到達800多家，大局部為外協(xié)加工。今年由于原材料上漲，在供給商普遍提出提價未果的情況下，供貨質(zhì)量產(chǎn)生了很大的波動，而公司隨即的質(zhì)量罰款以及更換供給商的措施并沒有到達效果，反而使這種情況愈演愈烈，公司已接到客戶的多起嚴重質(zhì)量投訴，銷售受到了很大影響，如果不能找到扭轉這個局面的方法，公司將很快陷入困境。零部件〔包括主關鍵件〕質(zhì)量差零部件〔包括主關鍵件〕交貨時間長尋找高品質(zhì)供給商困難原材料漲價與整機降價的矛盾供給商數(shù)量較多供給商滿意度低供給商腳踏幾只船的現(xiàn)象………….供給商很難管理！來自企業(yè)的抱怨貼息〔有時是貼息后不能及時開具發(fā)票〕由于設計變更給供給商帶來的損失由于方案變更給供給商帶來的損失局部條款〔如質(zhì)量保證金等〕應在方案書中列明原材料上漲20%面臨虧損設計精度有過高現(xiàn)象，使供給商本錢增加質(zhì)量罰款有不合理現(xiàn)象對優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的供給商優(yōu)惠政策不突出與企業(yè)共渡難關的供給商沒有優(yōu)惠政策圖紙更改有未及時通知現(xiàn)象采購部門有不公正現(xiàn)象…………..來自供給商的委屈思考：作為新上任的你，該怎么辦？小組討論：15分鐘什么是該案例的關鍵問題？如何解決核心問題〔員工、客戶、供給商……〕？您認為什么是預防措施？局部問題的系統(tǒng)化解決方案供給商管理原那么一：基于事實〔數(shù)據(jù)分析結果〕的管理供給商管理原那么二：供給商要根據(jù)不同的權重區(qū)別管理供給商管理原那么三：提高核心供給商的滿意度供給商管理原那么四：不是材料本錢越低越好，而是總本錢最優(yōu)從零缺陷管理視角的供給商管理內(nèi)涵“質(zhì)〞與“量〞的和諧與對立海灣戰(zhàn)爭的啟示供給鏈條上的競爭力從質(zhì)量管理到質(zhì)量經(jīng)營世界是平的觀念上的進化有效提升供給商管理的途徑零缺陷管理哲學戰(zhàn)略采購精益六西格瑪管理與供給商協(xié)同降低總本錢，提高效率，提升品質(zhì)的改進工具集開發(fā)供給商的途徑，供給商管理的骨架改變供給商管理觀念，供給商管理的靈魂·優(yōu)化設計〔盡可能的零部件標準化、公差設計〕·戰(zhàn)略采購〔管干別離，將供給商分級，制定有針對性的采購策略〕·供給商認證〔結合戰(zhàn)略采購的分級管理進行質(zhì)量、本錢、交付能力綜合評估〕·供給商動態(tài)考核〔制定行之有效的供給商鼓勵與約束機制〕·協(xié)同改進〔與供給商協(xié)同改進〕解決方案C.戰(zhàn)略采購實務戰(zhàn)略性采購定義透過跨部門行動小組的運作，對不同供給商采取差異化的策略、方法、業(yè)務流程及決策規(guī)那么，以期降低公司采購的物料、商品及效勞的總本錢；并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，到達持續(xù)改善的目的。戰(zhàn)略性采購原理界定公司與供給商間相互關系的價值組合基于對供給商市場及其動態(tài)變化深入了解，提出解決方案運用差異化采購技巧以到達最正確經(jīng)濟效果將所需變革制度化，以使業(yè)績可以持續(xù)不斷得到改進從戰(zhàn)略的視角進行系統(tǒng)分析戰(zhàn)略采購流程商機評估產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略擬定供給商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理本錢分析商機分析采購物資價值確定商業(yè)時機和資源需求產(chǎn)品時機矩陣戰(zhàn)略采購商業(yè)方案產(chǎn)品管理總本錢分析模式采購行動小組組建并培訓市場分析分析詢價中的信息提供請求不同類別物料采購策略招標書詢價分析供給商綜合能力評估報告合格供給商明錄交易文檔〔如協(xié)議、流程圖、工作范圍等〕內(nèi)部文檔〔如，商業(yè)案例，一般方案等〕培訓協(xié)同改進流程供給商動態(tài)績效管理業(yè)務要點交付成果選擇和培訓戰(zhàn)略采購小組確定策略性和戰(zhàn)略性時機比較歷史價格訪談內(nèi)部專家確定目前和新的供給商設計供給商調(diào)查表并發(fā)送給供給商評估供給商的反響資料初步擬訂采購策略與利益相關者討論并確定開展戰(zhàn)略制定最終策略制訂招標書發(fā)送招標書評估反響決定供給商入圍名單供給商能力評估談判小規(guī)模試用實施方案和關鍵績效指標(KPI)監(jiān)控草擬合同文本流程優(yōu)化執(zhí)行合同開展培訓和溝通選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理培訓協(xié)同改進技能與供給商進行協(xié)同改進評估并匯報關鍵績效指標(KPI)和本錢節(jié)約情況資料來源：A.T.Kearney商機評估產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略擬定供給商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理短期利潤

優(yōu)先級低優(yōu)先級高長期利潤

高高低低$潛在節(jié)約本錢實施復雜度產(chǎn)品A產(chǎn)品yB電力機械電子管材產(chǎn)品組合商機評估目標產(chǎn)品組合舉例產(chǎn)品時機矩陣JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單位供給商B10,000100200商品數(shù)量供給商所在位置供給商績效需求預估價格與條件技術與功能規(guī)格單位實際單位供給商

A單位單位廠廠12單位品質(zhì)交貨期附加價值直徑：10cm長度：20cm材料銅核心聚氯乙烯外包特定數(shù)量與期限公式產(chǎn)品及效勞范圍假設合約例如初步選擇供給商案例:拓展全球市場,全球采購比重逐年增加小組討論〔10分鐘〕某家電子企業(yè)開始拓展全球市場，全球的采購比重逐年增加，因此成立了集中采購組織。但是很快發(fā)現(xiàn)集中采購組織和分散在各地區(qū)工廠的分散采購常常存在責任不清的問題。而且，在過去三年供給商合格清單中，供給商數(shù)量每年都在不斷增加。怎么辦？背景說明物料管理

(MaterialManagement)杠桿高供給風險高低協(xié)同管理(co-operationManagement)戰(zhàn)略采購管理

(PurchasingManagement)一般取得管理

(SourcingManagement)瓶頸利潤影響商機評估產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略擬定供給商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理采購重點關鍵績效

指標來源期間長短采購項目供應來源一般數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價格及

供應鏈管理全球范圍1-3年通用產(chǎn)品

標準產(chǎn)品工藝簡單的外協(xié)產(chǎn)品3-5家非關鍵性產(chǎn)品（如，勞動用品、雜品等）系統(tǒng)采購成本節(jié)約當?shù)匾延械墓?年通用產(chǎn)品標準產(chǎn)品許多杠桿象限最佳實務降低

總成本降低采購成本瓶頸產(chǎn)品（如，特殊產(chǎn)品、特殊委外服務等）關系管理及可靠的采購交付較少，互相依賴數(shù)年：長期策略性主要時指定供應商2-3家

且依存長期供應

品質(zhì)能力單一，短期無可替代性變動視是否有貨VS.短期彈性作法工藝/技術復雜外協(xié)/外購產(chǎn)品單一瓶頸戰(zhàn)略策略性

采購結合確保供應戰(zhàn)略產(chǎn)品（如，生產(chǎn)上關鍵的組件等）應對之道采購策略管理矩陣用量很大的標準化產(chǎn)品高科技含量的高價值產(chǎn)品杠桿采購——尋求最優(yōu)成本全球尋求供應源列入第二位的資源政策安排接受過國際化培訓的最有經(jīng)驗并且最稱職的采購人員戰(zhàn)略采購——技術合作型與供應商保持緊密關系長期合同實現(xiàn)標準化和技術轉讓集中于制造過程的質(zhì)量保證程序低價值的標準化產(chǎn)品高技術含量的低價值產(chǎn)品交易采購——保證高效通過電子系統(tǒng)減少采購成本準時制采購努力減少供應商數(shù)目風險采購——保證供應預警系統(tǒng)的安全庫存計劃在供應商處寄售存貨特別強調(diào)與供應商保持良好的關系高價值影響低高采購風險采購商與供給商力量關系比照采購商處于優(yōu)勢地位第二象限選擇優(yōu)勢供應商進行培育輔導追求持續(xù)改善供求雙方勢均力敵相互依存度較高第一象限（Win-Win）供求雙方對彼此無輕重關系極不穩(wěn)定第三象限靈活策略縮減供應商數(shù)量實施集中采購供應商處于優(yōu)勢地位第四象限處理好雙方關系發(fā)展為情勢相當高采購商相對供給商的談判力量低高供給商相對采購商的談判力量資料來源：A.T.Kearney分散采購資料來源：A.T.Kearney供給鏈上各個環(huán)節(jié)0.9%0.9%2.5%營銷時機本錢的節(jié)省整體本錢降低潛力3.4%營銷物流整體潛力3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7協(xié)同改進高效補貨高效管理“物流〞“信息流〞全面供給鏈管理7.510.0實行后實行前全面供給鏈協(xié)作帶來的總本錢降低潛力+供給鏈本錢的25%=生產(chǎn)商供給商強化供給鏈總本錢，弱化材料本錢！[銷售價的百分比]全面供給鏈總本錢

職位技能管理職責

采購中心總經(jīng)理采購經(jīng)理采購人員供給商管理委員會成員〔供給商管理小組〕供給商關系管理談判技能合同的法律知識采購戰(zhàn)略采購流程財務分析談判技能合同的法律知識采購政策和程序采購流程商務談判能力采購交易的最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術性情況采購流程專業(yè)分析能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性方案工程管理工程管理總體監(jiān)督管理

〔根底〕戰(zhàn)略性方案〔根底〕制定本錢/收益目標工程管理最終談判管理工程的產(chǎn)品組合確保目標實現(xiàn)談判與SCM小組緊密合作協(xié)助分析溝通/實施市場研究技術輸入分析供給商認證供給商管理小組的成員應具有對所需的效勞和質(zhì)量需求技術性的一致理解，并具有較好的綜合分析能力，從而確保該小組的參與得到業(yè)務人員的認可組織機構改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開〔管干分開〕

戰(zhàn)略性采購操作性采購供給商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突、尋找新的供給商)供給市場的研究和分析制定降低本錢的方案和具體實施改善采購流程的方案和實施制定采購戰(zhàn)略和采購流程對交貨期、本錢、供給商數(shù)量、付款期等重要指標負責標準合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預測制定物料需求方案下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制組織架構改革把主要的精力放在優(yōu)化供方的工作上：優(yōu)選供給商(ABC供給商)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供給商)降低供給商的數(shù)量與供給商協(xié)同改進與技術開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強可以有更多的時間和精力對供給市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證原料的齊套可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對定貨過程的控制改善物流的方案戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購戰(zhàn)略采購傳統(tǒng)：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法表達采購的80/20原那么缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象供給商優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展容易陷入日常的業(yè)務采購與技術開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)配置管理資源由于重點工程組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可采用過渡期的方案：采購內(nèi)部先實行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開部長/副部長數(shù)據(jù)組操作

采購組質(zhì)量

工程師重點

工程組戰(zhàn)略采購組非生產(chǎn)

性··分析員品種

1

采購經(jīng)理品種

2

采購經(jīng)理品種

N

采購經(jīng)理方案員業(yè)務員……例如過渡期目標方案計劃員生產(chǎn)部門操作采購業(yè)務員戰(zhàn)略采購經(jīng)理技術部門分析員數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品技術狀態(tài)BOM表··代碼新品開發(fā)，技術信息行業(yè)情況，供應商能力供應商數(shù)據(jù)更改通知分析報告錄入和維護各種··的采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務員有關合同條款更改情況(價格、配額、交貨期等)供應商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動需求預估年生產(chǎn)計劃月滾動生產(chǎn)計劃周計劃、日計劃讀取供應商數(shù)據(jù)(只讀)示例采購信息傳遞市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關信息才是談判成功的制勝關鍵資料收集及分析供給商過去價格資料供給商歷史性儲運資料經(jīng)濟資料產(chǎn)業(yè)資料與供給商過去關系目前與過去價格的合理性供給商談判動機選擇談判方式擬定明確轉換策略談判準備最終確定供給商名單制定本錢降低策略商機評估產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略擬定供給商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理產(chǎn)業(yè)動態(tài)供給商本錢結構分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供給商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems?PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional??AudiencesColorsArtworkPaper???Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob??PressFinishingPackagingDistributingExpediting????Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView?

?

?

?

??

?供給商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市場分析的維度采購組織可從如下方面來獲取供給商名單可能來源信息系統(tǒng)應付帳款資料郵寄名單采購資料公司內(nèi)部資料營銷人員工程人員可能來源OEMs

（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)機構過去供應商競爭廠商可能來源相關產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)整合供應商突破性科技特殊標準供應商其他機會目前供應商新傳統(tǒng)供應商創(chuàng)新供應商供給商名單供給商篩選流程潛在供給商RFP候選人通過初審的供給商談判所有潛在供給商選定的供給商最初的供給商選擇

RFI

RFP現(xiàn)場觀察跟蹤戰(zhàn)略采購方法數(shù)量

集中全球性技術創(chuàng)新最佳價格評估共同進行流程改進重建

關系采購

策略確定采購策略和方法購買能力強購買能力弱競爭力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購成本對最終產(chǎn)品利潤的影響低高供應風險產(chǎn)品地位組合大量采購

（杠桿）策略（戰(zhàn)略）非關鍵性

（一般）瓶頸低高利潤影響商機評估產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略擬定供給商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對性的采購策略數(shù)量

集中全球化技術創(chuàng)新最佳價格評估共同進行流程改進重建

關系采購

策略整合供應商數(shù)目將各單位數(shù)量集中將不同商品項目數(shù)量合并比較總成本考慮相關成本重新議價將定價與關系分開擴充供應商來源開發(fā)新供應商從供需不平衡中獲利進行產(chǎn)品價值分析和工程替換材料尋找代替性方法采購尋求總成本最優(yōu)流程改進分享生產(chǎn)力提升收益整合儲運與供應商信息協(xié)同建立/開發(fā)重要供應商運用策略聯(lián)盟評估策略性：購/制決策建立整合性供應鏈知己知彼采購策略創(chuàng)造優(yōu)勢詳細內(nèi)容在E局部展開描述商機評估產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略擬定供給商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理B類

產(chǎn)品根據(jù)價值和風險可以把生產(chǎn)性物料分成ABC三大類，四種類型的產(chǎn)品瓶頸

產(chǎn)品一般

產(chǎn)品A類

產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品杠桿

產(chǎn)品C類

產(chǎn)品例如一般

產(chǎn)品ABC產(chǎn)品分類商機評估產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略擬定供給商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理根據(jù)戰(zhàn)略采購策略實現(xiàn)差異化運作，并開始實施標準合同管理說明流程步驟適合的

產(chǎn)品類型每一單詢價、談判、下單、結算供給商的數(shù)量較多通過多個供給商的價格比較降低價格和采購風險流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

方案詢

價談

判選擇

供給

商下

訂

單運

輸結

算局部核心產(chǎn)品(A類)瓶頸產(chǎn)品(B類)流程

方案

三標準合同與供給商簽訂1年的供貨合同供給商數(shù)量較少且穩(wěn)定(1~2家)通過管理庫存安排供給長期

供貨

合同

(如:1年)供給

安排運

輸結

算局部關鍵產(chǎn)品(B類)大局部C類產(chǎn)品流程

方案

二標準合同與供給商簽訂較長期的標準合同(3個月，半年或1年)供給商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定(1~3家)物料

需求

方案簽訂

標準

合同下

訂

單運

輸定期

結算杠桿產(chǎn)品(A類)局部核心產(chǎn)品(A類)局部非關鍵產(chǎn)品(B類)局部C類產(chǎn)品1)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)例如差異化的采購流程標準合同的條款可以根據(jù)不同的供給商而有所不同供應商1供應商2供應商3供應商4全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應商標準合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務描述合同內(nèi)容定義價格/折扣支付條件幣種交貨條款：

-運輸方式-包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問題海關、稅務及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術保護/保密協(xié)議例如通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時間，從而局部到達縮短采購周期的目的采購流程時間的縮短流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度每一筆合同均需要詢價、談判、選擇供給商訂單的處理程序比較繁煩，需要與供給商反復簽字確認需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認目前未來流程比較精簡訂單根據(jù)標準合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當要貨單的作用訂單不需要反復確認可以縮短采購周期約12~14天生產(chǎn)方案2~32~372~33~416~20需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認生產(chǎn)方案2~32~34~6例如[天]對C類產(chǎn)品和局部B類產(chǎn)品管理的目標是實現(xiàn)“供給商管理庫存〞的采購模式現(xiàn)狀分析需求和方案根據(jù)生產(chǎn)方案進行發(fā)，核算每一個產(chǎn)品的需求處理例外事件短期內(nèi)的方案調(diào)整下訂單/供貨方案安排每月(半月)的訂單通過電話、傳真、EMS傳遞支付/結算每一筆支付/結算目標(“供給商管理庫存〞)由供給商根據(jù)需求來安排供貨方案根據(jù)最高/最低的庫存水平限制決定供貨安排自動地傳送消耗情況和預測近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internet每月搜集信用單據(jù)庫存屬于供給商，以領用數(shù)量作為支付/結算的根底供給商核對發(fā)票提供倉庫(以有競爭力的價格)給供給商或供給商提供倉庫供給商管理庫存“供給商管理庫存〞實施方案一：長期供貨標準合同可以逐步實現(xiàn)及時供貨供給商庫房生產(chǎn)線“供給商管理庫存〞的運作模式一領料區(qū)IIIIIIVIIVVVII與供給簽訂長期供貨標準合同供給根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動生產(chǎn)方案決定供貨方案和安排生產(chǎn)庫房內(nèi)的產(chǎn)品屬于供給商，領料時才發(fā)生購置行為每個供給商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù)庫存由方案員統(tǒng)一管理實時地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進行配送防止運輸車隊的交叉而導致的效率損失快速反響說明供給商I供給商II供給商III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線II生產(chǎn)線IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVIJIT(Just-in-time)和零庫存的目標“交叉站臺”的物流模式“直配”的物流模式供應商在生產(chǎn)的當天往生產(chǎn)線配貨-持續(xù)補貨貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留供應商的生產(chǎn)節(jié)奏與生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配供應商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計劃安排供應商直接配上生產(chǎn)線適用于供應商與生產(chǎn)線1對1的方式供應商獲得相應生產(chǎn)線的月、周、日需求計劃安排供應商I供應商II生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIIIIIII供應商III生產(chǎn)線III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIII供應商I供應商II供應商IIIIIIIIIII生產(chǎn)線IIIIII“供給商管理庫存〞實施方案二：長期供貨標準合同可以逐步實現(xiàn)及時供貨(JITJust-In-Time)和零庫存的目標“供給商管理庫存〞的運作模式二詳細內(nèi)容在G局部展開描述商機評估產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略擬定供給商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理D.標準化系統(tǒng)的重新審視—邁出關鍵的一步思考：1.目前如何進行供給商IQC評價？2.評價標準在實施中有哪些問題？3.目前的測量系統(tǒng)可以信賴嗎？某咨詢師H應邀到一五金加工廠M進行咨詢。在咨詢過程中，M廠的品質(zhì)經(jīng)理W先生提出一個問題："我們廠為了控制加工零件的彈力，專門購置了硬度計來控制來料銅片的硬度。我們每一卷銅片來料都經(jīng)過了IQC硬度檢測，但是在加工過程中還是發(fā)現(xiàn)銅片硬度出現(xiàn)問題，我們開始認為可能是一卷中銅片的硬度不均勻造成的，但經(jīng)我們屢次分析，一卷銅片的硬度并沒有明顯的差異,"W先生又補充說："不過，銅片硬度異常出現(xiàn)的次數(shù)并不多，很難捕捉到出現(xiàn)的規(guī)律"。案例分析問題背景案例分析咨詢師H開始了分析，他先查看了工廠歷史異常銅片的一些相關數(shù)據(jù)，沒有發(fā)現(xiàn)什么明顯的問題。他又要來了IQC的來料檢查記錄，當他看了IQC的來料檢查記錄，心里就明白了一半了。咨詢師H就此問題詢問了IQC主管："你們是如何測試銅片的來料硬度的？"IQC主管王先生說："我們從每一卷來料中任意的位置剪下一塊進行硬度測量，每片測量一次，硬度測量結果如果在我們定的規(guī)格內(nèi)就接受，如果不在規(guī)格內(nèi)我們就再測量兩次進行確認，如果合格就接受，不合格就拒收。"咨詢師H發(fā)現(xiàn)問題的原因正如他看到來料檢查記錄時感覺的一樣。情況調(diào)查咨詢師H對品質(zhì)經(jīng)理W先生分析了一下問題的原因："銅片的問題正是來源于來料檢查上，由于你們對每一個樣本只測量一次，所以當測量出現(xiàn)問題時就是很難發(fā)現(xiàn)。測量有幾種情況：1，你們測量能夠得到正確的結果,這種情況下不會有什么問題2，你們的測量不能夠得出正確的結果a,當來料是合格的，如果你們的測量結果判定是不合格，你們就會重新確認，這樣也能及時發(fā)現(xiàn)誤判情況.b，當來料不合格，如果測量結果判定是合格，就會發(fā)生誤判情況。"H對W經(jīng)理說："你們所發(fā)生的異常就是b種情況造成的。"品質(zhì)經(jīng)理W先生聽了后一下明白："沒錯，就是這個問題，以前一直沒有注意到，我們每個樣本只測量一次是錯誤的做法，很容易導致誤判，正確的做法應該每個樣本最少測量3次以上，這樣可以大大減少測量誤判的機率。"案例分析原因分析解決方案案例分析咨詢師H說：“沒錯，這樣就可以有效防止類似問題出現(xiàn)。不過，我還有一個更好的控制來料銅片硬度的方案告訴你，〞咨詢師H接著說：“為什么不用SPC來控制質(zhì)量關鍵點？如果按你們以前的記錄表的方式記錄數(shù)據(jù)，只要數(shù)據(jù)不超出規(guī)格就行了，就無法從數(shù)據(jù)中得到更多有效信息，對供給提供的銅片的質(zhì)量的波動無法進行有效的監(jiān)控。〞咨詢師H系統(tǒng)的對W先生介紹了運用SPC的方法：

根據(jù)目前的情況我們可以選擇SPC控制圖中的X平均值與極差R控制圖。根據(jù)不同的供給商分別制作控制圖，每份樣本測量三次，當作一組數(shù)據(jù)。首先我們可以根據(jù)最近的30次來料的數(shù)據(jù)計算出供給商的工序能力〔CPK〕，如果，工序能力小于1，就必須要求供給商進行改善品質(zhì)，否那么我們就考慮更換新的供給商。解決方案案例分析如果工序能力大于1.33我們就認為供給商的制造銅片品質(zhì)良好，可以選為長期供給商。然后我們通過連續(xù)的25組數(shù)據(jù)計算控制圖的上下控制界線，X平均值代表每一次來料的硬度，如果X控制圖出現(xiàn)超出控制界線或與控制圖異常判定規(guī)那么相符的情況，應及時進行分析，如果數(shù)據(jù)測量沒有問題，那么有可能供給商的產(chǎn)品品質(zhì)與以前比較發(fā)生了變異，應及時通知供給商對來料進行改善，并要求供給商提供相應的原因分析，對策報告。R控制圖代表了三次測量的最小差異，如果R控制圖出現(xiàn)異常，說明測量系統(tǒng)有問題，應立即進行測量系統(tǒng)分析，找出原因，并進行改善。咨詢師H最后又提醒品質(zhì)經(jīng)理W先生：現(xiàn)在用SPC的控制線來取代以前的用規(guī)格來要求供給商，實際上要求是加嚴了，但又是合理的，因為SPC是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)計算控制線的，以前能夠做到，現(xiàn)在也應該做到，不過你們必須通知供給商你們現(xiàn)在應用的控制方法，提醒供給商進行配合。2.SPC不僅僅是作圖，最重要的是對圖表上的異常點進行及時的分析，及時解決問題，否那么SPC會流于行式，起不到作用。3.SPC必須在過程穩(wěn)定,工序能力足夠的情況下才可以用，否那么SPC無法應用。4.必須注意培訓，確保SPC能被正確理解和運用。未來改進建議案例分析廢棄水平(%)20002001晚會時間3212000年4月公司晚會現(xiàn)場工廠的廢品率達到年度的降低1.5%總經(jīng)理給全廠頒獎

儀式在餐廳進行：為所有的人準備了各種點心和飲料總經(jīng)理講演：“每個人都應為你們?nèi)〉玫某删透械津湴?！?234567

過程穩(wěn)定性原理案例過程穩(wěn)定性原理案例經(jīng)理想收回獎勵.3212000年7月連續(xù)3個月廢品率上升

總經(jīng)理想要收回他的獎勵

不但沒有保持已有的成績,廢品率卻直線倒退總經(jīng)理反思：“獎勵適得其反。這群人需要加強管理!”200020011234567

廢棄水平(%)不再“溫和的管理”3212000年11月到11月,廢品率上升到2.6%─年度最高點，總經(jīng)理決定采取措施

召集一次“特別會議”，要一次性并永久性解決這個問題在作完一個關于質(zhì)量重要性的生動報告后，總經(jīng)理走了。員工們不知道該做什么。而且他們還有更重要的指標。所以他們什么也沒做。

200020011234567891011

廢棄水平(%)過程穩(wěn)定性原理案例總經(jīng)理斷定：

“粗暴的愛產(chǎn)生了奇跡”3212001年6月總經(jīng)理看到自從去年底以來，廢品率降低了?！傲祷髁?！”(記住:實際上從來沒采取任何措施來改進系統(tǒng))

他得出結論:“強硬的管理方式獲得成功！”廢棄水平(%)20002001123456789101112123456過程穩(wěn)定性原理案例UCLLCL321廢棄水平(%)2000200112345678910111212345678“粗暴的愛〞仍在演繹………過程穩(wěn)定性原理案例總經(jīng)理“嗨,我是按照數(shù)據(jù)作出結論的─我怎么會錯呢？〞專家“你的結論是把高、低點作為信號觀察而得出的。實際上，那都是噪聲〔偶然原因散布〕?？催@數(shù)據(jù)，在工程中沒有過明顯的變化〞管理者下了強硬的管理方式獲得成功的結論UCLLCL321廢棄水平(%)2000200112345678910111212345678舉辦晚會管理者想收回獎勵.中斷溫和的管理方式原因分析過程穩(wěn)定性原理案例局部問題的系統(tǒng)化解決方案供給商管理原那么一：基于事實〔數(shù)據(jù)分析結果〕的管理供給商管理原那么二：供給商要根據(jù)不同的權重區(qū)別管理供給商管理原那么三：提高核心供給商的滿意度供給商管理原那么四：不是材料本錢越低越好，而是總本錢最優(yōu)E.供給商認證管理案例:供給商實地考察方案某家大型電子企業(yè)集團制定了年度供給商實地考察方案要求每季度對所有100多家供給商進行實地考察這意味著每年度采購部門要拜訪400屢次供給商采購人員花費了大量時間，感覺力不從心背景說明小組討論〔10分鐘〕改變傳統(tǒng)的“合格供方〞的思維模式，采取ABC的供給商認證管理方式傳統(tǒng)供方管理思路：“合格供方”供應商認證的管理方式：ABC供方管理特點供應商的資格認定著眼于“合格與否”供應商數(shù)量多具體給哪個供應商下訂單的權力掌握在采購人員手上特點：通過多因素綜合能力評估和比較對供應商進行排序，選擇最佳供方供應商數(shù)量少供應關系相對穩(wěn)定且可以控制

缺點：供應商的數(shù)量無法加以控制供應商的情況掌握不全每次合同的供應商選擇浪費許多精力、時間實際供貨不一定是最優(yōu)的供方優(yōu)點：保證實際供貨的是最佳的供方長期的合同可以實施流程得以簡化模式：實際供貨商合格供方技術上是否合格？質(zhì)量上是否合格？標準一標準二標準三采購人員通過價格比較進行選擇模式：供應市場ABC類供方量化的指標體系綜合能力評估和比較供方類型描述供貨比例IIIIIIABC最佳的供方合適的供方某種條件下合適的供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情況下不供貨供應市場供給商分類權重管理策略需求申請供給商認證管理流程部長/

副部長戰(zhàn)略采購組組長成本工程師質(zhì)量工程師技術部門/使用部門戰(zhàn)略采購

經(jīng)理需求供應商初選索取樣品試樣供應商考察供應商評價確定供應商相關人員/部門主要流程步驟尋找供應商

(3家以上)索取樣品試樣/檢驗采購經(jīng)理準備供應商綜合能力評估表，各部門一起參與調(diào)查給供應商打分(匯總綜合能力評估結果)供給商

評估結果審核審核不(推薦供給商)規(guī)格說明樣品審核報告是供給商認證管理流程供應商管理流程與新品開發(fā)流程并行進行優(yōu)點供應商認證管理部門可以盡早了解新品開發(fā)對物料的需求，并相應地做出反應，這樣可以大大縮短新品上市時間(time-to-market)技術部門可以利用供應商認證經(jīng)理相關領域的行業(yè)知識和對供應市場的了解，有利于新品開發(fā)質(zhì)量的提高供應商管理的責任明確(供應商管理部門應負的責任)有利于供方的優(yōu)化(如：可以降低供方的數(shù)量)減少原有串行工作中部門間反復的協(xié)調(diào)技術與采購相互間可以互相監(jiān)督新品

開發(fā)

流程供應商管理部門的功能原理

樣機設計

方案初樣正樣設計批工藝批批量供應

商初

選/

索取

樣品供應商考察、評估和優(yōu)選關鍵物料的規(guī)格說明或要求樣品審核報告供給商管理與研發(fā)的協(xié)同八大因素擬采取的評估方式各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準供給商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、本錢工程師所組成的小組結合供給商現(xiàn)場綜合能力報告結果，一起開研討會確定評估的結果為ABC類供方確實定評估必須撰寫總結報告，與結果一起報主管領導審批，其結果再抄送技術、質(zhì)量、生產(chǎn)部門公司總體情況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購生態(tài)質(zhì)量體系

供給商綜合能力評估例如評價因素權重細化指標總體情況生產(chǎn)制造研究開發(fā)質(zhì)量管理123415151520企業(yè)知名度供貨能力地理位置市場地位管理層的穩(wěn)定性市場的接受程度生產(chǎn)能力(現(xiàn)有/潛在)生產(chǎn)技術和設備可靠性生產(chǎn)員工素質(zhì)過程文件的完備性研發(fā)業(yè)績技術開發(fā)手段的先進性樣品技術參數(shù)技術資料的完備性客戶效勞質(zhì)量體系認證情況質(zhì)量過程控制質(zhì)量改進方案產(chǎn)品質(zhì)量客戶效勞供給商綜合能力評估例如〔續(xù)〕權重和細化指標評價因素權重細化指標物流和交貨原材料采購生態(tài)合作5678155510交貨運輸庫存JIT的可能供給商管理原材料的使用原材料降低本錢的可能和相關的改善方案預警系統(tǒng)緊急訂單環(huán)境認證環(huán)境保護危險··資源消耗合同期限本錢結構質(zhì)量協(xié)議客戶效勞供給商綜合能力評估例如〔續(xù)〕計算方法結果供給商總得分=100(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?15+R研究開發(fā)?15+R質(zhì)量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購?5+R生態(tài)?5+R合作?10)供給商等級劃分85~100：A級供給商70~84：B級供給商55~69：C級供給商42~54：D級供給商42分以下，不予考慮的供給商供給商的供貨安排每種物料的供給商一般選擇2~3家(根據(jù)評分的結果確定)根據(jù)供給商的等級確定供貨比例如果選擇的供給商分別屬于ABC級供給商，那么供貨比例可按照70~80%：20~30%：0的差異化比例確定如果沒有A級的供給商，那么應調(diào)整比例結構(如：50：30：20)，并通過尋找新的供給商或培養(yǎng)有潛力的供給商來實現(xiàn)差異化管理每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結果一起提交評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、本錢工程師、研發(fā)工程師組成的小組在供給商現(xiàn)場綜合能力報告的根底上，以研討會的形式公開進行對于不能明確作出評分決定的項(如：數(shù)據(jù)缺乏等)，由小組討論后確定，并作補充說明說明供給商綜合能力評估例如〔續(xù)〕季度和年度提出數(shù)據(jù)準備數(shù)據(jù)輸入業(yè)績打分總體業(yè)績回顧更新供應商級別評出前10位供應商相關人員/部門主要流程步驟部長/副部長組長操作業(yè)務經(jīng)理質(zhì)量部門戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本降低報告反饋獎懲供應商交貨情況報告質(zhì)量報告給供應商打分回顧供應商總體業(yè)績更新供應商級別評出前10位供應商獎勵供應商，供應商降級/取消的通知單通知分析員更新數(shù)據(jù)準備供應商評分表輸入評估數(shù)據(jù)提交評分報告抄送財務、質(zhì)量、技術、生產(chǎn)供給商績效動態(tài)評估供給商業(yè)績評估流程供給商業(yè)績評分卡每季度對每個供給商打分根據(jù)打分結果對供給商進行評級和數(shù)據(jù)更新A級供給商：85~100分B級供給商：70~84分C級供給商：55~69分D級供給商：42~54分應取消的供給商：<42分根據(jù)評價結果獎懲供給商評出前10名的供給商，并給以物質(zhì)或精神的獎勵對于表現(xiàn)欠佳的供給商，發(fā)出警告，并說明降級、取消等處分的原因，以催促供給商改善評價制度本錢質(zhì)量交貨效勞30303010價格降低情況 15=(本期價格-前期價格)/前期價格(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期 10(60天=10，45天=7，<30天=5) 供給商所采購原材料本錢降低情況 5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)質(zhì)量體系證書 10(通過認證=10，沒通過認證=0產(chǎn)品質(zhì)量證書 5(有=5，無=0)交貨質(zhì)量 15=無質(zhì)量問題的接收次數(shù)/總接收次數(shù)(90~100%=15，<90%=0)準時性 15=準時交貨的批次/總交貨批次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交貨期偏差 10=1-實際交貨期與合同交貨期偏差總計/合同交貨期總計(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)庫存準備 5(是=5，否=0) 對客戶投訴的反響速度 2(快=2，慢=0)各種票據(jù)是否完備 2(是=2，否=0)物料、質(zhì)量改進工程的完成情況 2(良好=2，一般=1，差=0)在審計、評估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供給商是否早期參與新品開發(fā) 2(是=2，否=0)降低供給商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高在供給各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低綜合本錢單個供給商的采購量上升貨代的運輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關系技術上合作參與開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上合作以提高效率，降低本錢降低流程本錢簡化雙方流程增加透明度可以實施供給鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供給商的供給商開展有潛力的供給商，實現(xiàn)“雙贏〞理想的供給商結構采購金額供給商

數(shù)量現(xiàn)在理想20%80%降低供給商數(shù)量的意義方法降低供給商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標準化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價值工程，剔除不必要的功能或尋找替代性的材料，或者通過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實ABC的供給商管理方法調(diào)整采購策略，選擇采購風險越小的、可控性越強的產(chǎn)品供給商，詳細分析供給商結構，確定“唯一供貨〞，“獨家供貨〞，“兩家供貨〞，“多家供貨〞策略分別適合的產(chǎn)品扶持、開展和整合供給商幫助供給商實現(xiàn)全系列配套有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供給商做為A類供給商，刪除其余的供給商與核心供給商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機制通過目標定價的方式，促使供給商優(yōu)化其本錢結構，不能到達目標的供給商淘汰出局建立供給商業(yè)績的評價體系，對供給商分級動態(tài)考核，