《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》考試習(xí)題答案

《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》復(fù)習(xí)資料

整理人：王靜、呂美萱

參考答案來(lái)源：PPT課件和百度；

(沒(méi)有完美的答案，考試前2周一定自己再總結(jié)一遍適合自己的答案，咱們班同學(xué)，看到此答案，請(qǐng)

到群里發(fā)一個(gè)點(diǎn)贊的表情送給總結(jié)的同學(xué))

一.名詞解釋(30個(gè))

1.跨職能團(tuán)隊(duì)

來(lái)自不同的領(lǐng)域?qū)蛹?jí)相近的員工組成的具有互補(bǔ)技能和相同目標(biāo)的小規(guī)模團(tuán)組人。

2.團(tuán)隊(duì)管理剖面

組織評(píng)估傾向于以完成任務(wù)的整個(gè)團(tuán)隊(duì)為評(píng)估單元，團(tuán)隊(duì)管理剖面問(wèn)卷利用64個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的固定選項(xiàng)的問(wèn)題，圍

繞關(guān)系(Relationships)、信息(Information)＞決策(Decisions)以及組織(Organization)四個(gè)關(guān)鍵因素來(lái)評(píng)估

團(tuán)隊(duì)工作偏好。團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)得分會(huì)被標(biāo)繪在團(tuán)隊(duì)管理輪盤(TeamManagementWheel)±,據(jù)此得到團(tuán)隊(duì)的主要角

色特征和兩個(gè)相關(guān)角色特征。

3.雙重角色理論

GeorgePrince提出的，引入一個(gè)二維的四象限模型：任務(wù)行為維度和社會(huì)行為維度。依據(jù)角色的興趣和功能,

有些成員可能對(duì)應(yīng)兩種角色。

4.大五人格模型

責(zé)任性，宜人性，神經(jīng)質(zhì)，開放性和外向性是大五人格五方面。外向型是領(lǐng)導(dǎo)最重要的特質(zhì)，責(zé)任心與經(jīng)驗(yàn)開放

性與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系更顯著。

5.費(fèi)德勒模型

也稱費(fèi)德勒權(quán)變模型，其主張優(yōu)秀的組織績(jī)效。其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格;其二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控

制和影響情境的程度。

6.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)以不同方式對(duì)待各個(gè)下屬，下屬也會(huì)做出不同的反饋，相互作用的初期，就有可能根據(jù)下屬的個(gè)性特征,

能力高低等特點(diǎn)將其劃到圈內(nèi)或圈外。

7.魅力型領(lǐng)導(dǎo)(李育輝老師-PPT102頁(yè))

當(dāng)下屬觀察到領(lǐng)導(dǎo)某些行為時(shí)，會(huì)將其歸結(jié)為英雄的或杰出的領(lǐng)導(dǎo)力。

-愿景及陳述，承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，敏感體察下屬需求，做出不平凡的行為

8.變革型領(lǐng)導(dǎo)(李育輝老師-PPT104頁(yè))

激勵(lì)下屬超越自身利益而追求組織利益。

-理想化影響，鼓舞式激勵(lì)，智力型刺激，個(gè)性化關(guān)懷

9.交易型領(lǐng)導(dǎo)(李育輝老師-PPT104頁(yè))

通過(guò)清晰地陳述角色和任務(wù)要求，而指導(dǎo)下屬建立FI標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。

-權(quán)變式獎(jiǎng)酬，例外式管理(主動(dòng)、被動(dòng))，放任式管理

10.KPI(KeyPerformanceIndicator)

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，細(xì)化成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的工具。KPI是以數(shù)據(jù)目標(biāo)位導(dǎo)向，關(guān)注的是財(cái)務(wù)

和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，默認(rèn)工作完成度對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果有直接影響。

教材P192/百度百科：

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、

取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的

工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分

11.OKR(ObjectivesandKeyResults)(百度百科)

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。0-代表企業(yè)目標(biāo)，用來(lái)明確方向，

KR-代表關(guān)鍵成果，用來(lái)量化目標(biāo)。關(guān)注的是事情成果以及給公司帶來(lái)的影響，而不是事情做了與否。

地址：https:〃baike.baidu.com/item/0KR/2996251?fr=aladdin

12.馬斯洛需求理論(大綱P128)

馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為

一般情況下，人們按照上述層次逐級(jí)追求自身需要的滿足，即低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過(guò)程。

13.問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)(百度文庫(kù))

1、問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)(Problem—SolvingTeam),是指組織成員就如何改進(jìn)工作程序、方法等問(wèn)題交換看法，

對(duì)如何提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量等問(wèn)題提出建議；團(tuán)隊(duì)的核心點(diǎn)是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企

業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團(tuán)隊(duì)中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎

沒(méi)有什么實(shí)際權(quán)利來(lái)根據(jù)建議采取行動(dòng)。但缺少單方面實(shí)施的權(quán)力。

地址：http:〃wenku.baidu.com/view/409f8b9ba6c30c2258019elb.html?fr=searchT-wkseaincomel

14.社會(huì)惰化

社會(huì)惰化(socialloafing),指的是個(gè)體在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)努力的傾向。也稱之為社會(huì)惰化作

用、社會(huì)逍遙、社會(huì)干擾、社會(huì)致弱、社會(huì)懈怠。

15、沉沒(méi)成本：

是指以往發(fā)生的承諾過(guò)的，無(wú)法收回的，但與當(dāng)前決策無(wú)關(guān)的費(fèi)用。

16、J-P多元化分類模型：

該模型為團(tuán)隊(duì)成員角色理論流派之一，該模型從團(tuán)隊(duì)成員多樣性的視角從社會(huì)屬性多元化、信息多元化、人格多

元化、認(rèn)知風(fēng)格多元化、價(jià)值觀多元化五個(gè)方面劃分團(tuán)隊(duì)角色。

17、例外管理：

例外管理(Management-by-Exception)由管理學(xué)引入領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，也就是指領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將主要精力和時(shí)間用來(lái)處理首次

出現(xiàn)的、模糊隨機(jī)、十分重要需要立即處理的非程序化問(wèn)題。

18.決策授權(quán)

讓員工承擔(dān)責(zé)任。主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬。

19.逆向授權(quán)：

員工請(qǐng)管理者執(zhí)行任何其他任務(wù)，而這些任務(wù)是完成授權(quán)方面必不可少的。

20、賦能:

給人賦予某種能力或能量。通過(guò)言行態(tài)度環(huán)境的改變給予他人正能量。授權(quán)與賦能緊密相連

21.團(tuán)隊(duì)績(jī)效：

公司全體成員把公司目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作為首要任務(wù)，公司對(duì)員工的激勵(lì)以公司目標(biāo)為依據(jù)，幫助公司塑造組織能力，

持續(xù)做大利潤(rùn)。

22、組織認(rèn)同：

一般是指組織成員在行為與觀念諸多方面與其所加入的組織具有一致性，覺(jué)得自己在組織中既有理性的契約和責(zé)

任感，也有非理性的歸屬和依賴感，以及在這種心理基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的對(duì)組織活動(dòng)盡心盡力的行為結(jié)果。

25.團(tuán)隊(duì)程序沖突(百度百科)

指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)、利益、認(rèn)識(shí)等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，

導(dǎo)致抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊事件。

地址：hltps:〃baike.baidu.com/ilem/團(tuán)隊(duì)沖突/6747073

23.團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突（百度文庫(kù)）

團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突是指任務(wù)本身設(shè)置不合理，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于任務(wù)的目標(biāo)、決策或解決方案等有不同的觀點(diǎn)、構(gòu)想、判

斷而所產(chǎn)生的沖突，屬于工作導(dǎo)向。

地址：https:〃wenku.baidu.com/view/c4dllb7802768e9951e738e2.html

24.團(tuán)隊(duì)關(guān)系沖突（百度文庫(kù)）

團(tuán)隊(duì)關(guān)系沖突是指人際關(guān)系發(fā)生了問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)到彼此之間的不一致或不協(xié)調(diào)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生緊張、憤怒、敵

意或其他負(fù)面的情緒，屬于個(gè)人情緒導(dǎo)向。

地址：https:〃wenku.baidu.com/view/c4dllb7802768e9951e738e2.html

25.團(tuán)隊(duì)程序沖突（百度文庫(kù)）

團(tuán)隊(duì)程序沖突是指授權(quán)與角色發(fā)生了沖突，團(tuán)隊(duì)成員在工作程序上，針對(duì)完成任務(wù)所使用的方式、責(zé)任的歸屬、

資源分配等產(chǎn)生不同意見時(shí)而形成的沖突。

地址：https:〃wenku.baidu.com/view/c4dllb7802768e9951e738e2.hlml

26.彼得?霍金斯團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)模型

主要關(guān)注團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)的三個(gè)方面和五個(gè)原則。模型的核心是團(tuán)隊(duì)的三個(gè)基本方面，任務(wù)（團(tuán)隊(duì)目標(biāo)），過(guò)程（團(tuán)隊(duì)

如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)），關(guān)系（需要從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)角度看）。五個(gè)原則是委任、明確、合作、聯(lián)系和核心學(xué)習(xí)。

27.3A式表?yè)P(yáng)（Action,Acception,Attention）

行動(dòng)action,認(rèn)可Acception,動(dòng)機(jī)Attention。把如何對(duì)別人的友善通過(guò)三種方式恰到好處地表達(dá)出來(lái)。

28.共享意識(shí)

忽略了團(tuán)隊(duì)中的專長(zhǎng)差異，因此，他提出了交互記憶系統(tǒng)的概念，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他人專長(zhǎng)的一種‘‘共享意識(shí)”

（sharedawareness）,認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員的專長(zhǎng)應(yīng)該是彼此有一定差異的，并且每個(gè)人都需要意識(shí)到團(tuán)隊(duì)其他成員

的專長(zhǎng)所在，而不是學(xué)習(xí)到其他成員所擁有的。組織中任何層級(jí)的成員都能看到更高層級(jí)才能看到的所有東西，

是組織賦能的基礎(chǔ)。

29.敏捷團(tuán)隊(duì)

規(guī)模較小，具有創(chuàng)業(yè)性質(zhì)，和客戶關(guān)系密切，能快速應(yīng)變多變的商業(yè)環(huán)境的團(tuán)隊(duì)。優(yōu)勢(shì)：生產(chǎn)率更高，士氣更高，

產(chǎn)品交付速度更快，質(zhì)量更好，風(fēng)險(xiǎn)降低。

30.績(jī)效定位重構(gòu)

從單純作為員工評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金發(fā)放的工具，回歸為戰(zhàn)略執(zhí)行工具，導(dǎo)向組織總體目標(biāo)達(dá)成。

H、簡(jiǎn)答題（29個(gè)）

1.正式群體與非正式群體的區(qū)別是什么？

正式群體非正式群體

一般本質(zhì)一官方的/民間的

基本概念一權(quán)威與責(zé)任/權(quán)利與政策

關(guān)注焦點(diǎn)一職位/個(gè)人

權(quán)利來(lái)源一管理當(dāng)局授予/群體授予

行為規(guī)則--法規(guī)條例/規(guī)范

控制手段--獎(jiǎng)賞和懲罰/授權(quán)

2.團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段有哪些，每個(gè)階段的基本特點(diǎn)是什么？

答：團(tuán)隊(duì)發(fā)展共5個(gè)階段，

第一階段形成階段，團(tuán)隊(duì)成員尋找方向，基于考慮任務(wù)，試圖確認(rèn)自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色位置。特征表現(xiàn)：被

選入團(tuán)隊(duì)的人既興奮有緊張，高期望，自我定位，試探環(huán)境和核心人物有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑

第二階段沖突階段，成員之間關(guān)系緊張，出現(xiàn)內(nèi)部都成，謀取權(quán)力控制，向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)

特征表現(xiàn)：建立等級(jí)次序，期望與顯示脫節(jié)，隱藏的問(wèn)題逐漸暴露，有挫折和焦慮感，目標(biāo)能完成嗎？人際關(guān)系

緊張，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿，生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊，障礙開始消失，人的本性開始線路，小團(tuán)隊(duì)開始形成，為自身牟利，

缺乏奉獻(xiàn)精神。

第三階段規(guī)范階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接受了工作環(huán)境，項(xiàng)目規(guī)程得以改善和規(guī)范化，凝聚力開始形成。特征表現(xiàn)：人

際關(guān)系由敵對(duì)走向合作，憎惡開始解除，關(guān)懷態(tài)度，溝通之門打開，相互信任加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)發(fā)展了一些合作方式的

規(guī)則，注意力轉(zhuǎn)移，意識(shí)到他人的貢獻(xiàn)，工作技能提升，并接受差異，監(jiān)理工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成，樂(lè)

于實(shí)驗(yàn)和汲取經(jīng)驗(yàn)

第四階段運(yùn)行階段，互相理解、高效溝通、充分授權(quán)、密切配合、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

特征表現(xiàn)：團(tuán)隊(duì)信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問(wèn)題，用標(biāo)準(zhǔn)流程和方式進(jìn)行溝通，化解沖突分配資源。

團(tuán)隊(duì)成員自由而建設(shè)性地分享觀點(diǎn)與信息，團(tuán)建成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

第五階段解散階段，項(xiàng)目目標(biāo)基本完成，團(tuán)隊(duì)成員準(zhǔn)備離開

3.工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別？（李育輝老師PPT36~40）

https:〃wenku.baidu.com/view/9a7857b8a48da0116cl75foe7cdi84254b351beb.html

①群體的概念：兩個(gè)以上相互作用又相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信

息，做出決策，幫助每個(gè)成員更好地負(fù)擔(dān)自己的責(zé)任

②團(tuán)隊(duì)和群體的根本區(qū)別總結(jié)為6點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)群體

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)共享領(lǐng)導(dǎo)明確的領(lǐng)導(dǎo)人

可自己產(chǎn)生目標(biāo)與組織一致

積極協(xié)作中性/有時(shí)消極

個(gè)人+相互員任責(zé)任個(gè)人負(fù)受制

相互補(bǔ)充的技能隨機(jī)的或不同

集體產(chǎn)品結(jié)果個(gè)人產(chǎn)品

領(lǐng)導(dǎo)方面：作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)有可能不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)

目標(biāo)方面：群體目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)，更高的目標(biāo)

協(xié)同方面:協(xié)作性是工作群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，工作群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，

有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

責(zé)任方面：工作群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任；團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至

要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

技能方面：群體成員的技能可能是不同，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是互相補(bǔ)充的，把不同的知識(shí)，技

能和經(jīng)驗(yàn)的綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合

績(jī)效不同：工作群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和；團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品，要

去幫助別人共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

4.團(tuán)隊(duì)管理剖面的優(yōu)勢(shì)是什么，有哪些具體應(yīng)用？

答：優(yōu)勢(shì)：

(1)對(duì)于管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)尤為有效；

(2)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人優(yōu)勢(shì)得到鼓舞和促進(jìn)；

(3)當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員被鼓勵(lì)去從事最適合個(gè)人偏好的工作是,團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體,要確保所有的工作都被覆蓋到

通過(guò)理解工作偏好,團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都能夠更好地處理和管理團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，并不斷提高個(gè)人工作績(jī)效

人們習(xí)慣于做他們所喜歡做的;對(duì)于自己喜歡做的事情，人們會(huì)做得更好；

(4)關(guān)注于人們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)出來(lái)的個(gè)性,而不是一般性的或生活中的個(gè)性特征。

具體應(yīng)用：

(1)團(tuán)隊(duì)工作改進(jìn)

(2)項(xiàng)目人員管理

(3)工作部署

(4)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)

(5)領(lǐng)導(dǎo)力和杰出管理基礎(chǔ)

(6)管理咨詢

(7)跨團(tuán)隊(duì)交流溝通

(8)員工招募與選拔,職業(yè)發(fā)展與促進(jìn)

來(lái)自百度文庫(kù)(https:〃wenku.baidu.com/view/e065edl55f0e7cdl84253673.html)

5.高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)有哪幾個(gè)特征?

答：7個(gè)特征。特征一，目標(biāo)價(jià)值觀統(tǒng)一。特征二：自信、豁達(dá)、真誠(chéng)、共享。特征三：定位準(zhǔn)確、合理分工。

特征四：相互信任、精誠(chéng)溝通。特征五：流程清晰、制度規(guī)范。特征六：勝似一家人。特征七：有效授權(quán)、相互

激勵(lì)。

6.領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同點(diǎn)有哪些？未找到標(biāo)準(zhǔn)答案，以下內(nèi)容供參考

答：(1)領(lǐng)導(dǎo)具有全局性，管理具有局部性。也就是說(shuō).領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于戰(zhàn)略，管理側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)注重對(duì)組

織內(nèi)部各個(gè)組成部分進(jìn)行整體性的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，而管理則是一種技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其目的在于提高某項(xiàng)

工作的效率。

(2)領(lǐng)導(dǎo)具有超前性，管理具有當(dāng)前性。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)致力于整個(gè)組織發(fā)展方向的規(guī)定，這主要體現(xiàn)在決策和目

標(biāo)的制定等方面，而管理則側(cè)重于當(dāng)前活動(dòng)的落實(shí)。

(3)領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性，管理具有操作性。領(lǐng)導(dǎo)要從根本上、宏觀上把握活動(dòng)過(guò)程，而管理卻必須注意細(xì)節(jié)問(wèn)

題，要通攬對(duì)人、財(cái)、物、時(shí)間、信息的安排與配置，使諸因素得到合理運(yùn)用。

(4)職能不同。領(lǐng)導(dǎo)的職能是使組織適應(yīng)外部環(huán)境，而管理的職能是使組織有序，確保組織特定的職能。兩

者職能的根本區(qū)別決定了領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同。一是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)變革，管理應(yīng)對(duì)復(fù)雜。“管理的任務(wù)是處理復(fù)雜

的事物?！币虼斯芾硎怯糜趹?yīng)對(duì)復(fù)雜性的。

(5)確定方向不同。領(lǐng)導(dǎo)確定方向，管理制定計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)任務(wù)，需要通過(guò)分解給不同部門、不同職

位的組織成員，并通過(guò)綜合把不同成員、不同部門的工作整合為一個(gè)有機(jī)體，以便有序地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)。組

織目標(biāo)任務(wù)如何分解，通過(guò)什么活動(dòng)來(lái)完成，由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)具體任務(wù)，這些都必須通過(guò)計(jì)劃來(lái)完成。

(6)側(cè)重點(diǎn)不同。1)管理側(cè)重于源處理復(fù)雜的問(wèn)題，優(yōu)秀的管理者通過(guò)制定詳細(xì)的步驟或時(shí)間表，及監(jiān)督計(jì)劃

實(shí)施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達(dá)成。2)領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來(lái)前景，發(fā)展出達(dá)到前景的變化戰(zhàn)

略，并與員工進(jìn)行有效地溝通，激勵(lì)他們克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

(7)強(qiáng)調(diào)內(nèi)容不同。1)管理的計(jì)劃與預(yù)算強(qiáng)調(diào)微觀方面，覆蓋的時(shí)間范圍約為幾個(gè)月到幾年，希望降低甚至排除

風(fēng)險(xiǎn)，追求合理性。2)領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長(zhǎng)的時(shí)間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險(xiǎn)性的戰(zhàn)略

(8)行為功用不同。1)管理行為通常具有很強(qiáng)的可預(yù)測(cè)性，以有效地維持秩序?yàn)槟繕?biāo)。2)領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的

可變性，能帶來(lái)有益的變革。

(9)工作重點(diǎn)的不同。1)領(lǐng)導(dǎo)重在決策，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握

組織活動(dòng)。2)管理重在執(zhí)行，必須投身于人、事、財(cái)、物、信息、時(shí)間等具體問(wèn)題的調(diào)控與配置，通過(guò)事無(wú)巨細(xì)

的工作實(shí)現(xiàn)管理"標(biāo)。

二者的區(qū)別(李育輝老師-PPT90、91頁(yè))

什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

［額辱?管理

?處理變革的能力?處理復(fù)雜性的能力

?確定愿景?令一切充滿秩序和協(xié)調(diào)性

?分配資源，并鼓勵(lì)員工實(shí)?擬定計(jì)劃和結(jié)構(gòu)，并監(jiān)控

現(xiàn)愿景、克服障礙結(jié)果

領(lǐng)導(dǎo)是和成員一起完成工作；管理是督促成員完成工作。

擴(kuò)展資料

領(lǐng)導(dǎo)和管理是組織的兩個(gè)層面的概念。決策層不僅需要領(lǐng)導(dǎo)力也需要管理，管理層在行使管理行為的時(shí)候也應(yīng)該

開始塑造自身的領(lǐng)導(dǎo)力，適應(yīng)組織發(fā)展壯大的需要。

領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而運(yùn)用權(quán)利向下屬施加影響力的一種行為或行為過(guò)程。

管理是指以管理主體，有效組織并利用其各個(gè)要素(人、財(cái)、物、技術(shù)、信用、組織、文化)，借助管理手段,

完成組織目標(biāo)的過(guò)程。

二者相同點(diǎn)：

都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，都必然追求效率、效益的提高。

1.領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來(lái)的；

2.領(lǐng)導(dǎo)和管理無(wú)論是在社會(huì)活動(dòng)的實(shí)踐方面,還是在社會(huì)科學(xué)的理論方面，都具有較強(qiáng)的相容性和交叉性.

5.領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變理論(情境領(lǐng)導(dǎo))的基本觀點(diǎn)是什么，具體的情境下對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？

答：1)基本觀點(diǎn)：權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的管理理論。

是西方組織管理學(xué)中以具體情況及具體對(duì)策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)而形成的一種管理理論。是一種取決于所處環(huán)境狀

況的理論，即權(quán)變理論，“權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。

2)核心概念：是指世界上沒(méi)有一成不變的管理模式。管理與其說(shuō)是一門理論，更不如說(shuō)是一門實(shí)操性非常強(qiáng)的

技術(shù)；與其說(shuō)它是一門科學(xué)，更不如說(shuō)它是一門藝術(shù)，權(quán)變管理能體現(xiàn)出藝術(shù)的成分。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一

個(gè)善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時(shí)變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不

失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中。

3)具體的情境下對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式：四種模式

(1)指揮式。第一種情境的領(lǐng)導(dǎo)是高命令、低支持的行為，樂(lè)于向部屬發(fā)號(hào)施令，規(guī)定他們的工作及其做法，一

句命令一個(gè)動(dòng)作，而極少給予支持。

(2)教練式。第二種情境的領(lǐng)導(dǎo)是高命令、高支持的行為，即給部屬發(fā)布許多命令，嚴(yán)格控制，但另一方面，支

持程度也很高，能傾聽部屬的意見，鼓勵(lì)他們自覺(jué)行動(dòng)，就好像“教練”一樣。一個(gè)好教練的方法是“步驟是嚴(yán)

謹(jǐn)?shù)?，而好的行為?huì)給予贊揚(yáng)和幫助”。

(3)支持式。第三種情境的領(lǐng)導(dǎo)是高支持、低命令的行為，即問(wèn)題由領(lǐng)導(dǎo)者提出，決策由執(zhí)行者負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者提

出問(wèn)題。而由部屬作決定，讓部屬了解做事的萬(wàn)法，若部屬的決定有問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者可。采取另一種方式反映給部

屬再作進(jìn)一步的思考，制訂出較佳的解決方案。

(4)授權(quán)式。最后一種情境的領(lǐng)導(dǎo)是低命令、低支持的行為，即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬高度信任和放權(quán)，采取“無(wú)為而

治”的態(tài)度，對(duì)部屬只給予命令，而未給予任何規(guī)定，也不提其目標(biāo)和方法，甚至不提出問(wèn)題，放手讓部屬自顧

自地去完成任務(wù)。

7.全距式領(lǐng)導(dǎo)模型是什么樣的結(jié)構(gòu)？

變革型領(lǐng)導(dǎo)者與交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)：

(1)交易型領(lǐng)導(dǎo)者：

權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì):制定努力與獎(jiǎng)勵(lì)的交換規(guī)則,承諾對(duì)良好績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì),認(rèn)可成就。

例外管理(主動(dòng)的)：觀察并尋找那些偏離規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的行為和事件,并予以糾正。

外管理(被動(dòng)的)：只有當(dāng)不符合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才進(jìn)行于預(yù)。

放任型:放棄責(zé)任,避免制定決策。

(2)變革型領(lǐng)導(dǎo)者：

領(lǐng)導(dǎo)魅力:提供愿景和使命感,灌輸榮譽(yù)感,贏得尊重和信任。

感召力:傳達(dá)高期望,使用各種方式實(shí)現(xiàn)眾志成城,以簡(jiǎn)單的方式來(lái)傳達(dá)重要的目的。

激發(fā)智力:激發(fā)人們的智力和理性,并且培養(yǎng)人們解決問(wèn)題的能力。

個(gè)性化關(guān)懷:關(guān)愛(ài)員工,區(qū)別對(duì)待不同員工,為員工提供指導(dǎo)和建議。

選自《組織行為學(xué)》P307

8.領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變理論(情境領(lǐng)導(dǎo))的基本觀點(diǎn)是什么，具體的情境下對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？

情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境領(lǐng)導(dǎo)理論(situationalleadershiptheory,SLT)：

將關(guān)注點(diǎn)放到下屬身上。該理論認(rèn)為,成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)選擇與下屬的成熟度相一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)現(xiàn)的。成熟度

指的是下屬完成某項(xiàng)具體工作的意愿和能力。一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)下屬的成熟度來(lái)選擇四種行為中的一種。

當(dāng)下屬對(duì)完成某一任務(wù)既無(wú)能力又無(wú)意愿時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就需要給他們明確具體的指示；如果下屬缺乏能力但有意愿

從事工作，則領(lǐng)導(dǎo)者需要實(shí)施任務(wù)導(dǎo)向的行為來(lái)彌補(bǔ)下屬能力的欠缺,并實(shí)施關(guān)系導(dǎo)向的行為使下屬接受自己的

意愿；如果下屬有能力卻無(wú)意愿從事工作，則管理者需要采用支持性的、參與性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;如果下屬既有能力又

有意愿,領(lǐng)導(dǎo)者則不需要做太多事情。

從直覺(jué)上來(lái)看，情境領(lǐng)導(dǎo)理論是合理的。它承認(rèn)下屬的重要性,而且基于這樣種邏輯,即領(lǐng)導(dǎo)者可以彌補(bǔ)下屬在能

力和動(dòng)機(jī)方面的欠缺。但是,不少試圖對(duì)該理論進(jìn)行檢驗(yàn)與支持的研究卻得到讓人失望的結(jié)果。原因何在?可能的

解釋包括兩方面:該模型內(nèi)在的模糊性和不一致性;檢驗(yàn)該理論時(shí)所采用的研究方法存在問(wèn)題。因此，盡管該模型

看上去是說(shuō)得通的而且非常流行，但就目前的證據(jù)而言,還應(yīng)該慎重地審視和應(yīng)用。

選自《組織行為學(xué)》P301

10.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論與領(lǐng)導(dǎo)行為理論的基本觀點(diǎn)是什么，如何理解二者之間的差異？

答：1)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論基本觀點(diǎn)：

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是天生的，領(lǐng)導(dǎo)者所具有的某些共同的特性或品質(zhì)，稱為特性論(或品質(zhì)論)。

行為理論是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)行為與他們的領(lǐng)導(dǎo)效率之間有密切的關(guān)系。特質(zhì)論天生不可復(fù)制，行為

理論是可塑的，可以復(fù)制和推廣的。

2)領(lǐng)導(dǎo)行為理論基本觀點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)行為理論是研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為及其結(jié)構(gòu)、組成要素與領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)系的理論。

行為論主要體現(xiàn)在美國(guó)的俄亥俄州立大學(xué)和密執(zhí)安大學(xué)的研究成果之中。其大致觀點(diǎn)是，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是那

些適應(yīng)性強(qiáng)的人，是那些能考慮到自己的能力、下屬的能力和需要完成的任務(wù)，而能將權(quán)力有效下放的人。

二者之間的差異：

1)領(lǐng)導(dǎo)特性理論忽視下屬的需要、沒(méi)有指明各種特性之間的相對(duì)重要性、缺乏

對(duì)因與果的區(qū)分、忽視了情境因素，導(dǎo)致它在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面的不成功；

2)領(lǐng)導(dǎo)行為理論主要是從對(duì)人的關(guān)動(dòng)和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心兩個(gè)維度，以及上級(jí)的控

制和下屬參與的角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行分類，這些理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與群體

工作績(jī)效之間的一致性關(guān)系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏對(duì)影響成功

與失敗的情境因素的考慮：

3)領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)的有效性之間的關(guān)系顯然依賴于任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、下屬的主導(dǎo)性需求等

情境因素，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論彌補(bǔ)了這一缺陷，提出領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素，并且情境因素可以被分離出來(lái)。

由于實(shí)踐者很難確定領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)等權(quán)變變量，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論相對(duì)于實(shí)踐者顯得過(guò)于復(fù)雜和困難，使

它的應(yīng)用具有一定的局限性。

11.KPI的內(nèi)涵是什么，制定KPI有什么樣的原則？

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(keyperformanceindicators)：

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)回答的問(wèn)題是:為了顯著提高績(jī)效水平，你需要完成哪些工作?關(guān)鍵績(jī)救指標(biāo)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),

分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，然后從關(guān)拿建成功要素中提煉出的可量化或可行為化的指標(biāo)體系。

其內(nèi)涵主要包括以下幾點(diǎn)：

(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。這包括兩層含義:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，是由企業(yè)

戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生的；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵,即對(duì)企業(yè)成功有重要影響的方面。

(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是連接個(gè)體績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁，它鼓

勵(lì)員工采取真正對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為,從而最終提高企業(yè)整體績(jī)效

(3)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的在于使經(jīng)營(yíng)管理

者將精力集中于對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)，診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

(4)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說(shuō),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)

準(zhǔn)化的體系，它必須是可以量化的,如果難以量化,就必須是可以行為化的。如果可量化和可行為化這兩個(gè)特征都

無(wú)法滿足,就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

《戰(zhàn)略人力資源管理》P337

建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則：

1、目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。

2、注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心,但又難以衡量，因此，對(duì)工作

質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。

3、可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須

給予明確的定義,建立完善的信息收集渠道。

4、強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。設(shè)立KP指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，

將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體,進(jìn)行端點(diǎn)控制。

https:〃wenku.baidu.com/view/8eb9fff39e314332396893cb.html

12.日常管理中你會(huì)使用KPI還是OKR,二者的區(qū)別是什么？

答：KP1,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具;

OKR,目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。兩者的區(qū)別：

1、OKR主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于項(xiàng)目的推進(jìn)，而KPI主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完

成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，而后者則強(qiáng)調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)。OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工

具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前

的任務(wù)是什么。

2、OKR的本質(zhì)是“我要做的事”，KP1的本質(zhì)是“要我做的事”；

3、OKR不與績(jī)效掛鉤，是溝通和管理的工具，不與獎(jiǎng)金掛鉤；KPI直接關(guān)系到你的績(jī)效得分，是績(jī)效考核工具，

與獎(jiǎng)金掛鉤；

4、指標(biāo)產(chǎn)生的方式：OKR目標(biāo)收集是上下結(jié)合形式；KP1目標(biāo)的分解是自上而下。

13.團(tuán)隊(duì)為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理？

答：目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)

現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的一種管理方法。由美國(guó)管理學(xué)家德魯克于20世紀(jì)50年代提出，被稱為“管理中的管理”。

一方面強(qiáng)調(diào)完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)工作成果；另一方面重視人的作用，強(qiáng)調(diào)員工自主參與目標(biāo)的制定、實(shí)施、控制、

檢查和評(píng)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)目標(biāo)管理更好地調(diào)動(dòng)和激勵(lì)員工，建設(shè)成高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

(1)克服傳統(tǒng)管理的弊端。傳統(tǒng)管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預(yù)見和計(jì)劃；二是不少組織中的領(lǐng)導(dǎo)信

奉傳統(tǒng)官僚學(xué)的理論，認(rèn)為權(quán)力集中控制才能使力量集中、指揮統(tǒng)一和效率提高。

(2)提高工作成效。目標(biāo)管理在各自目標(biāo)明晰、成員工作目標(biāo)和組織總目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)組織成

員完成目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)同客觀的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)相配套。這有利于全面提高管理的績(jī)效。

(3)使個(gè)體的能力得到激勵(lì)和提高。在管理目標(biāo)建立的過(guò)程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現(xiàn)其才

能、發(fā)揮其潛能的權(quán)利和機(jī)會(huì)；工作成員為了更好地完成其職責(zé)和個(gè)人目標(biāo)，必然加強(qiáng)自我訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，不斷充

電，提高能力。

(4)改善團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系。根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，上級(jí)和成員有良好的溝通并取得一致的意見，這就容易形成團(tuán)

體意識(shí)。第二，目標(biāo)管理理念是每個(gè)組織成員的目標(biāo)，是為組織整體完成并且根據(jù)整體目標(biāo)而制訂的.

目標(biāo)管理最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)配合的力量，獲得1+1大于2的協(xié)同效應(yīng)，在提高個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，大幅提

高了企業(yè)的效益和持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)勞資雙贏。

14.影響團(tuán)隊(duì)有效性的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成因素有哪些？

團(tuán)隊(duì)有效性模型__________________________________

外界條件

?充足的資源

?領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)

?信任的氛圍

?績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成

?成員的能力

?成員的人格

?角色的分配

?多樣性

?團(tuán)隊(duì)規(guī)模

?成員的靈活性

?成員的偏好

?具體目標(biāo)

?團(tuán)隊(duì)技能

?沖突水平

?社會(huì)情化

《組織行為學(xué)》P251

15.團(tuán)隊(duì)類型有哪些？分別有什么樣的特點(diǎn)？

(1)問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)

指來(lái)自同一個(gè)部門的成員針對(duì)如何改進(jìn)工作程序和方法交換看法和提出建議。本類型團(tuán)隊(duì)的工作核心是提高生產(chǎn)

產(chǎn)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。但是缺少單方面實(shí)施權(quán)力；

(2)自我管理型團(tuán)隊(duì)

他們承擔(dān)著以前自己的上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。一般來(lái)說(shuō)，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的

分配、安排工間休息。不僅要解決問(wèn)題，還要實(shí)施解決問(wèn)題，對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任；

(3)跨職能團(tuán)隊(duì)

指由來(lái)自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的成員組成，共同來(lái)完成某一項(xiàng)任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。它能使組織內(nèi)(甚至組織間)不同

領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點(diǎn)，解決面臨的問(wèn)題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目

(4)虛擬團(tuán)隊(duì)

通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將地理位置分散的成員聯(lián)系起來(lái)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。

16.決策授權(quán)中問(wèn)題解決的過(guò)程分為哪幾步？請(qǐng)簡(jiǎn)單論述。

答：授權(quán)主要的四個(gè)步驟是：1、確認(rèn)任務(wù)。2、選擇授權(quán)人。3、明確溝通。4、授權(quán)后跟蹤。授權(quán)為組織運(yùn)作的

關(guān)鍵，它是以人為對(duì)象，將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、

協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，只授予權(quán)力，不可托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任，為授權(quán)的絕對(duì)原則性。

17.請(qǐng)簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)給下屬賦能的具體做法。

(1)成長(zhǎng)。賦能型領(lǐng)導(dǎo)不再只是關(guān)注績(jī)效指標(biāo)，然后通過(guò)管理制度流程等手段推動(dòng)人去實(shí)現(xiàn)KPL而是會(huì)更多

關(guān)注創(chuàng)造績(jī)效的人，關(guān)注他們的能力成長(zhǎng)，建立學(xué)習(xí)氛圍和習(xí)慣，讓包含自己在內(nèi)的組織成員(尤其是關(guān)鍵

崗位人員)能力可以獲得持續(xù)成長(zhǎng)。只要我們的導(dǎo)向正確，大家能力成長(zhǎng)了，績(jī)效是水到渠成的事，并更具

備持續(xù)性。

(2)授權(quán)。賦能型領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)事事親力親為，沖在前線，不會(huì)處處展示自己專業(yè)和資深，他們更懂得授權(quán)給團(tuán)

隊(duì)，讓他們敢于做決策、善于做決策。適當(dāng)并充分的授權(quán)，不僅會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員工作中更具成就感，更能促進(jìn)

他們更快的成長(zhǎng)，還能讓領(lǐng)導(dǎo)者有更多時(shí)間自我提升和思考哪些決定團(tuán)隊(duì)發(fā)展的關(guān)鍵事務(wù)。

(3)成就。幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)找到隱藏在工作中的成就感，是賦能型領(lǐng)導(dǎo)的重要責(zé)任。激發(fā)和引導(dǎo)大家找尋工作

的意義，樹立正確的價(jià)值觀，激發(fā)使命感，徹底升華工作的意義。

(4)套路。賦能型領(lǐng)導(dǎo)一定懂得相關(guān)自己組織事務(wù)的套路即框架結(jié)構(gòu)、流程標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橹挥袕膶?shí)踐中總結(jié)出

相應(yīng)的框架結(jié)構(gòu)、流程標(biāo)準(zhǔn)、工具表單等，才更具備復(fù)制性和執(zhí)行性。

(5)迭代。賦能型領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)故步自封，驕傲自滿，而是會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷復(fù)盤糾錯(cuò)、PDCA循環(huán)改善、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，

他們懂得帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)保持持續(xù)更新是在未來(lái)確保依然可以成功的關(guān)鍵所在。

18.彼得?霍金斯開發(fā)的團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)模型包括哪些原則？

(1)委任：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能夠非常清晰地向團(tuán)隊(duì)成員闡明團(tuán)隊(duì)任務(wù)和期望，并被所有團(tuán)隊(duì)成員理解和接受；

(2)明確：團(tuán)隊(duì)成員就團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)所委派的任務(wù)進(jìn)行清晰的目標(biāo)、職責(zé)、流程的分工，并形成高度共識(shí)和承諾

(3)共同創(chuàng)造：在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部構(gòu)建高度共創(chuàng)、合作共贏、積極補(bǔ)位的氛圍和文化；

(4)聯(lián)接：創(chuàng)建與外部客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等利益相關(guān)者聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)成員保持對(duì)市場(chǎng)變化和趨

勢(shì)的高度敏感；

(5)核心學(xué)習(xí)：在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)建反思、共享、經(jīng)驗(yàn)萃取的學(xué)習(xí)文化，提升團(tuán)隊(duì)核心學(xué)習(xí)力。

19.重構(gòu)績(jī)效的三大維度是什么？分別指什么？(重構(gòu)績(jī)效P30)

答：重構(gòu)績(jī)效從三個(gè)方面展開-績(jī)效管理的主體重構(gòu)、績(jī)效管理的定位重構(gòu)和績(jī)效管理的目標(biāo)重構(gòu)。

(1)主體重構(gòu)-從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)

就是績(jī)效管理的主體和主要參與者從個(gè)人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，個(gè)體無(wú)法創(chuàng)造長(zhǎng)久的業(yè)

績(jī)，甚至個(gè)人能力成長(zhǎng)也依賴組織的培養(yǎng)，績(jī)效管理的主體必然是團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理并不意味著忽視

對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)，只有從業(yè)績(jī)和素質(zhì)兩個(gè)維度做人才盤點(diǎn)，才能構(gòu)建更加有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)構(gòu)建沒(méi)有

統(tǒng)一的定律，但需要遵循一些原則，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)和能力優(yōu)勢(shì)，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

(2)定位重構(gòu)-戰(zhàn)略執(zhí)行工具

就是讓績(jī)效管理回歸作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具而非考核工具的本源?？?jī)效管理最重要的價(jià)值是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

略目標(biāo)。任何一個(gè)企業(yè)存在的意義都在于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、可持續(xù)的發(fā)展，這離不開從上到下達(dá)成共識(shí)的戰(zhàn)略

目標(biāo)?？?jī)效管理的誕生，就是為了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)績(jī)效強(qiáng)調(diào)超越考核，走向更加全面的過(guò)程管

理，是績(jī)效管理本質(zhì)的回歸。

(3)目標(biāo)重構(gòu)-打造組織能力

就是讓績(jī)效管理的目標(biāo)不僅僅定位在短期業(yè)績(jī)的提升上，而是看向更遠(yuǎn)的未來(lái)，打造助力企業(yè)可持續(xù)

發(fā)展的組織能力。只有那些戰(zhàn)略與長(zhǎng)期目標(biāo)高度一致，且組織能力與戰(zhàn)略保持高度一致的公司，才能取

得最佳獲勝機(jī)會(huì)。這種高度一致的要求，不僅表現(xiàn)為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還表現(xiàn)為更積極的工作氛圍、高

于平均水平的員工敬業(yè)度、對(duì)公司價(jià)值觀的高度認(rèn)同，以及更少的內(nèi)耗。作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具，績(jī)效體系

的核心目標(biāo)是塑造組織能力，使其與戰(zhàn)略保持高度一致。

20.基于E理論的變革有什么特點(diǎn)？

答：“E理論"(TheoryE)指的是以追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值為目標(biāo)而推動(dòng)的變革，這種“剛性”變革方式通常涉及財(cái)務(wù)

激勵(lì)、大幅裁員、縮編及組織重組等舉措。同時(shí)，股東價(jià)值是衡量企業(yè)變革成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。變革過(guò)程都是預(yù)先

計(jì)劃好的。

21.基于。理論的變革有什么特點(diǎn)？

答：0理論(Theory0),或稱0變革理論、0變革模式、0變革戰(zhàn)略、0理論變革模式，是哈佛商學(xué)院邁克爾?貝

爾(MichaelBeer)和尼汀?諾瑞亞(NitinNohria)總結(jié)的E-0理論中兩種組織變革方法之一。

0理論則以發(fā)展組織中人員執(zhí)行戰(zhàn)略的能力和從過(guò)去有效變革行動(dòng)中學(xué)習(xí)的能力為目的。它的關(guān)注點(diǎn)在于發(fā)展一

種員工高度負(fù)責(zé)的企業(yè)文化。它的實(shí)施意味著員工的高度參與。變革的驅(qū)動(dòng)力量也較少地依靠咨詢顧問(wèn)以及物質(zhì)

上的鼓勵(lì)。變革是自然發(fā)生的，沒(méi)有什么計(jì)劃和程序。該理論的基本假定是：參與是建立公司員工合作、信任、

承諾的核心，而這些都是公司獲得長(zhǎng)期業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵。

22.團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的溝通與組織因素有哪些？

答①溝通因素：目標(biāo)不統(tǒng)一、溝通機(jī)制不完善、成員背景多元化、、團(tuán)隊(duì)磨合不夠；

②組織因素：組織規(guī)模大小、權(quán)責(zé)分配、成員參與管理的范圍、直線組織與外圍組織的矛盾、資源分配不均衡

等。

23.良性沖突與惡性沖突有什么區(qū)別？

答：良性沖突：任務(wù)導(dǎo)向，目的是解決問(wèn)題，采用平衡和諧辯證的方式，可以容納不同意見，全面審視全局后

達(dá)成共識(shí)。惡性沖突：人際導(dǎo)向，人身攻擊，推卸責(zé)任表現(xiàn)憤怒的攻擊行為，惡性沖突，零和博弈，至少一方

利益受損。

24.如何管理團(tuán)隊(duì)沖突？

答：常見的管理團(tuán)隊(duì)沖突有以下幾種方法：

(1)交涉與談判

交涉與談判是解決問(wèn)題較好的放大，因?yàn)橥ㄟ^(guò)交涉，雙方都能了解、體諒對(duì)方的問(wèn)題，交涉也是宣泄各

自情感的良好渠道，具體來(lái)講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來(lái)，辨明是非，找出分分

歧原因，提出辦法，最終選擇一個(gè)雙方都能接受的解決方案；

(2)第三者仲裁

當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間通過(guò)交涉與談判仍無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)，可以邀請(qǐng)局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理，

也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進(jìn)沖突雙方的交流；

(3)吸收合并

當(dāng)沖突雙方規(guī)模、實(shí)力、地位相差懸殊時(shí)，實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)可以接受實(shí)力較弱團(tuán)隊(duì)的要求并使其失去繼

續(xù)存在為理由，進(jìn)而與實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)完全融合為一體；

(4)強(qiáng)制

即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力，或者利用來(lái)自聯(lián)合陣線的力量，強(qiáng)制解決沖突,

這種解決沖突的方法往往只需要花費(fèi)很少的時(shí)間就可以解決長(zhǎng)期積累的矛盾；

(5)回避

當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間的沖突對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響不打而又難以解決時(shí)，組織管理者不妨采取回避的方法。通過(guò)

沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識(shí)到?jīng)_突只會(huì)造成“兩敗俱傷”。因此自覺(jué)由沖突轉(zhuǎn)向合作。

(6)激發(fā)沖突

具體方法有：在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)制度時(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益和團(tuán)隊(duì)之間的利益比較：運(yùn)用溝通的方

式，通過(guò)模棱兩可或具有威脅性的信息來(lái)提高沖突水平，引進(jìn)一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方

面均與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員不同的外人，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)之間的相互依賴性，故意引入與組織中大多

數(shù)人的觀點(diǎn)不一致的“批評(píng)家”。

(7)預(yù)防沖突

具體方法有：加強(qiáng)組織內(nèi)的信息公開和共享，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間正式和非正式的溝通，正確選拔團(tuán)隊(duì)成員，

增強(qiáng)組織資源，建立合理的評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)調(diào)整體觀念。進(jìn)行工作輪換，加強(qiáng)換位思考，明確團(tuán)隊(duì)的責(zé)任

和權(quán)力、加強(qiáng)教育，建立崇尚合作的組織文化，設(shè)立共同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。擬定一個(gè)能滿足各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的超

級(jí)目標(biāo)，避免形成團(tuán)隊(duì)之間、成員之間爭(zhēng)勝負(fù)的情況。

25.傳統(tǒng)的績(jī)效管理模型包括哪些方面？

答：績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考

核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)

效。

績(jī)效管理模型包括四個(gè)方面，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績(jī)效考核環(huán)節(jié)，三是激勵(lì)控制環(huán)節(jié)，四是評(píng)估環(huán)節(jié)。

26.團(tuán)隊(duì)績(jī)效的核心要點(diǎn)是什么？

答：就是全體員工把公司目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而不是個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為首要任務(wù)，公司對(duì)員工的激勵(lì)是以公

司目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為首要依據(jù)，從而幫助公司塑造組織能力，持續(xù)做大利潤(rùn)。核心要點(diǎn)：不在糾

結(jié)于對(duì)個(gè)體業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金的考核和計(jì)算，一切激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)考核應(yīng)該包括三方面的內(nèi)容：

1、團(tuán)隊(duì)成員工作表現(xiàn)的考核。

這主要是強(qiáng)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核，其通過(guò)內(nèi)部考核和外部考核兩方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。其中，外部考核主要由題

客的評(píng)價(jià)、其他部門人員的評(píng)價(jià)和領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)構(gòu)成。由于時(shí)間、成本等因素,外部評(píng)價(jià)不可能頻繁進(jìn)

行，也難以做到全面、公正。因此，對(duì)個(gè)人考核,在很大程度上靠團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的相互評(píng)價(jià)和宜瑟送

價(jià)。團(tuán)隊(duì)考核的實(shí)施，對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的素質(zhì)、考評(píng)技能的培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)成員的相互尊重、信息傳遞的公開性

等方面應(yīng)有一定的要求。

2、團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的考評(píng)。

團(tuán)隊(duì)工作效果怎樣？也必須經(jīng)由內(nèi)部考核和外部考核而定奪。內(nèi)部考核是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)本團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行

一個(gè)全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，這也是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程；外部對(duì)團(tuán)隊(duì)成績(jī)的評(píng)價(jià)包括：客戶的評(píng)價(jià)、其他組織的

評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)。對(duì)團(tuán)隊(duì)總體成績(jī)的考核之后，需確立一個(gè)個(gè)人的成果與團(tuán)隊(duì)成果掛鉤的方法，或者

采用分?jǐn)偟姆椒?，或者論功行賞，再就是集體獎(jiǎng)勵(lì)等。

3、要突出團(tuán)隊(duì)在組織運(yùn)作過(guò)程中的作用。

團(tuán)隊(duì)是整個(gè)組織中的一部分，其對(duì)整個(gè)組織的影響作用可由組織中其他主體進(jìn)行考核。這也是對(duì)團(tuán)隊(duì)整

體的一種評(píng)價(jià)方式，評(píng)估的重心并非對(duì)團(tuán)隊(duì)本身的工作考核，而是評(píng)價(jià)其對(duì)整個(gè)組織的作用和在企業(yè)整

體中的表現(xiàn)等。

團(tuán)隊(duì)考核建立的目的是為了對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)工作進(jìn)行階段性調(diào)整，以確保團(tuán)隊(duì)工作始終朝

著一個(gè)正確的方向邁進(jìn)；對(duì)先進(jìn)的工作方式進(jìn)行激勵(lì)，以改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，積極鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)

和進(jìn)步；對(duì)前期的工作失誤進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分析、修正紀(jì)律，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持；通過(guò)考核，調(diào)動(dòng)員工的積極

性和工作責(zé)任感等等?？己酥贫戎贫ú划?dāng)，不僅起不到上述作用，反而會(huì)產(chǎn)生反作用，并直接危及團(tuán)隊(duì)的生存

和發(fā)展。團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核應(yīng)是全方位的，應(yīng)盡可能做到全面、公正、科學(xué)。建立考核制度的目的，是通過(guò)制度

化來(lái)明確考評(píng)措施，最大限度地避開人的非理性因素。

27.由多代人組成的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？

答：對(duì)于年長(zhǎng)者來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)是要適應(yīng)新的工作方式，技術(shù)、角色(如指導(dǎo))，以及他們可能向年輕一代的年輕人

做匯報(bào)，轉(zhuǎn)變個(gè)人定位。。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)白熱化，科技不斷推陳出新，改變都在加速進(jìn)行中，因此年長(zhǎng)

者要不斷適應(yīng)日新月異的變化。

而年輕一代的挑戰(zhàn)往往更多的與技能發(fā)展有關(guān)，特別是人際關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)能力。年長(zhǎng)一代會(huì)認(rèn)為他們有傲慢情緒,

缺少關(guān)鍵技能和知識(shí)及解決辦法，總是追求短期目標(biāo)或目標(biāo)不明確，成員間缺少協(xié)同工作的習(xí)慣。因此年輕一代

要注重溝通技巧和提高自身的領(lǐng)導(dǎo)能力。

代際沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)程設(shè)計(jì)提出了更高要求。年輕人有許多新觀念、新技術(shù)、新思維，渴望新東西，希望超

過(guò)老一代，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)生懷疑；而年長(zhǎng)一代在文化不斷更新，時(shí)髦現(xiàn)象層出不窮的情況下，許多觀念、經(jīng)驗(yàn)已不適

應(yīng)時(shí)代的潮流，卻又舍不得放棄。于是，兩代人便發(fā)生矛盾與沖突。不是不可避免的，關(guān)鍵是要互相理解、互相

學(xué)習(xí)。

28.為了保持團(tuán)隊(duì)工作的高參與度，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以展示哪些關(guān)鍵行為？

答：(1)清晰闡述有吸引力的愿景，增強(qiáng)員工的使命感和參與感；在平常的工作中，要注意引導(dǎo)員工把個(gè)人意愿

與企業(yè)發(fā)展愿景高度統(tǒng)一起來(lái)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。使命感是決定團(tuán)隊(duì)行為取向和行為能力

的關(guān)鍵因素，是一切行為的出發(fā)點(diǎn)。具有強(qiáng)烈使命感的員工不會(huì)被動(dòng)地等待工作任務(wù)的來(lái)臨，而是積極主動(dòng)地尋

找目標(biāo)；不是被動(dòng)地適應(yīng)工作的要求，而是積極、主動(dòng)地去研究，變革所處的環(huán)境，并且會(huì)盡力做出有意的貢獻(xiàn)，

積累成功的力量。當(dāng)員工有了參與感時(shí)，對(duì)工作的責(zé)任感就會(huì)增強(qiáng)，企業(yè)也就更容易地執(zhí)行各項(xiàng)管理工作。

(2)溝通：創(chuàng)建順暢的溝通機(jī)制并提高溝通的有效性；良性的溝通文化是非常重要的。管理者應(yīng)定期與員工進(jìn)

行溝通，以便及時(shí)了解員工在工作、生活、學(xué)習(xí)以及心態(tài)上的存在問(wèn)題，為他們提出自己的建議，幫助解決一些

實(shí)際問(wèn)題。要讓員工與企業(yè)文化相融合，就必須加強(qiáng)與員工的溝通，除了正式的面談方式之外，還應(yīng)加強(qiáng)與

員工間多渠道的非正式溝通，管理者只要能與員工多交流、多溝通，就能使企業(yè)與員工融合成一個(gè)有共同追求、

能共謀發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，從而使員工感覺(jué)到企業(yè)就像一個(gè)大家庭，充滿著溫暖感和安全感。

(3)激勵(lì)、調(diào)動(dòng)、鼓舞下屬。激勵(lì)能夠充分激發(fā)人的潛能，有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。激勵(lì)能夠激發(fā)人的進(jìn)

取心和上進(jìn)心，刺激和促使其自覺(jué)地不斷努力去工作。激勵(lì)能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，激勵(lì)不僅直接作用于人，而

且還間接影響其周圍的人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在員工薪酬制度上，公平公正對(duì)待每一位員工，及時(shí)地去激勵(lì)、肯定員工

的進(jìn)步，做到權(quán)責(zé)分明，獎(jiǎng)懲力度適度，注重科學(xué)化、人性化管理，使員工對(duì)工作久持積極的態(tài)度，通過(guò)合理有

效的激勵(lì)機(jī)制，綜合運(yùn)用各類激勵(lì)方式，充分發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（4）信任與授權(quán)。授權(quán)是指上級(jí)向下級(jí)委派權(quán)力，下級(jí)在一定的監(jiān)督下完成任務(wù)，并且在這個(gè)過(guò)程中有自主和

行動(dòng)的權(quán)利。授權(quán)的重點(diǎn)在于如何將權(quán)力進(jìn)行分配，讓下屬擁有更多的權(quán)力。信任是授權(quán)的前提，領(lǐng)導(dǎo)在充分信

任員工的前提下，進(jìn)行有效授權(quán)，能提高下屬的主管能動(dòng)性，可以解放領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間，也可以使領(lǐng)導(dǎo)本人的生產(chǎn)力

得到更多的釋放，員工得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，提高員工的責(zé)任心，達(dá)到一種很好的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)，從而使團(tuán)隊(duì)的

氣氛更加的和諧。

（5）個(gè)性化關(guān)懷。作為指點(diǎn)迷津的良師益友，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的成長(zhǎng)有著莫大的裨益。他們耐心、細(xì)致地聆聽每

一位員工的個(gè)性化需求，并根據(jù)個(gè)人的實(shí)際情況提供針對(duì)性的指導(dǎo)，幫助員工沉著應(yīng)對(duì)變革和挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者要站

在的角度思考問(wèn)題，要做好了解每一個(gè)員工，跟每一個(gè)員工建立好關(guān)系，當(dāng)員工有困難時(shí)伸出援手。

29.如何在目標(biāo)管理中平衡員工的內(nèi)部動(dòng)機(jī)和外部動(dòng)機(jī)？

答：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法，指

導(dǎo)思想是以管理心理學(xué)中的“Y理論”為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，目的

是通過(guò)目標(biāo)的激勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，從而保證實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。其核心就是明確和重視成果的評(píng)定，提倡

個(gè)人能力的自我提高。

內(nèi)部動(dòng)機(jī)主要來(lái)自自身生命意義的感悟，包括工作成就、個(gè)人成長(zhǎng)、幫助他人成長(zhǎng)、參與社會(huì)公益事業(yè)等，外部

動(dòng)機(jī)指贏得他人的認(rèn)可，包括獎(jiǎng)金、升職加薪及社會(huì)地位的提升等。

目標(biāo)管理中需要綜合兩方面的需求，（1）明確目標(biāo)，包括組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、激勵(lì)等；（2）建立良好的反饋

機(jī)制；（3）打造團(tuán)隊(duì)信任與協(xié)作。

30.變革型領(lǐng)導(dǎo)有哪些特征？

答：領(lǐng)導(dǎo)魅力：提供愿景和使命感，灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重和信任；

感召力：傳達(dá)高期望，使用各種方式實(shí)現(xiàn)眾志成城，以簡(jiǎn)單的方式來(lái)傳達(dá)重要的目的；

激發(fā)智力：激發(fā)人們的智力和理性，并且培養(yǎng)人們解決問(wèn)題的能力；

個(gè)性化關(guān)懷：關(guān)愛(ài)員工，區(qū)別對(duì)待不同員工，為員工提供指導(dǎo)和建議。

III.論述題（15個(gè)）

1、團(tuán)隊(duì)是怎么形成與發(fā)展的？各階段的特點(diǎn)是什么？不同階段哪些角色更為關(guān)鍵？請(qǐng)聯(lián)系管理實(shí)踐展開討論。

答：團(tuán)隊(duì)是具有互補(bǔ)技能和共同目標(biāo)的小規(guī)模團(tuán)組人。團(tuán)隊(duì)發(fā)展有五個(gè)階段，

1）形成階段：團(tuán)隊(duì)成員尋找方向，急于考慮任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者消除成員一律，了解動(dòng)機(jī)偏好，幫助成員相互了解，通

過(guò)對(duì)話發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員試圖確定自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色位置。此階段領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)鍵。

2）沖突階段：領(lǐng)導(dǎo)者以建設(shè)性的方式引導(dǎo)沖突，避免兩個(gè)重大危險(xiǎn)，成員間盡力避免沖突、沖突加劇。提醒團(tuán)隊(duì)

成員，他們有共同目標(biāo)以及其他共同之處。成員間關(guān)系緊張，出現(xiàn)內(nèi)部斗爭(zhēng)，謀取權(quán)力控制，向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。此

階段領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)鍵。

3）規(guī)范階段：進(jìn)行角色分工與責(zé)任分配，明細(xì)目標(biāo)保持團(tuán)隊(duì)和諧，淡化沖突分歧，看展團(tuán)隊(duì)進(jìn)度討論，成員們一

起工作，共同完成任務(wù)，進(jìn)行組內(nèi)任命。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接受了工作環(huán)境，項(xiàng)目規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范化，凝聚力開始形

成。

4）運(yùn)行階段：領(lǐng)導(dǎo)者努力促進(jìn)和鼓勵(lì)多樣性，顧全大局，提醒團(tuán)隊(duì)成員不忘初心，團(tuán)隊(duì)成員的成就應(yīng)該得到認(rèn)

可和祝賀，新成員加入后需要很好的融入團(tuán)隊(duì)。相互理解，高效溝通，充分授權(quán)，密切配合，高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。合作

解決問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者促進(jìn)完成任務(wù)。對(duì)于長(zhǎng)期存在的群體，成效階段是其發(fā)展歷程的最后一個(gè)階段，比如軍隊(duì)。

5）解散階段：感謝和認(rèn)可離開團(tuán)隊(duì)的人，了解團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，一起慶祝，激發(fā)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)前進(jìn)。此階段項(xiàng)目目

標(biāo)基本完成，團(tuán)隊(duì)成員準(zhǔn)備離開。

2、團(tuán)隊(duì)多元化有哪幾種？如何管理和應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)多元化，使得團(tuán)隊(duì)分工更加合理、團(tuán)隊(duì)運(yùn)行更加高效？

答：五種，社會(huì)屬性多元化，信息多元化，人格多元化，認(rèn)知風(fēng)格多元化和價(jià)值觀多元化。團(tuán)隊(duì)分工的原則四條，

角色齊全；容人短處，用人所長(zhǎng)；尊重差異，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)；增強(qiáng)彈性，主動(dòng)補(bǔ)位。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中角色出現(xiàn)欠缺時(shí),

其成員應(yīng)當(dāng)增加彈性，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)角色的轉(zhuǎn)換，是團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)從整體上趨于合理，以便更好的達(dá)成團(tuán)隊(duì)目

標(biāo)。以下部分供參考拓展。

團(tuán)隊(duì)員工多元化即尊重員工在個(gè)性，年齡，種族，性別，宗教，教育，社會(huì)經(jīng)濟(jì)，工作方式等方面以及其他職場(chǎng)

維度上的差異性，具有包容性的企業(yè)文化。分顯性和隱性兩種。顯性憑外觀即可感知，如性別種族等。隱性多元

化則是潛在的屬性，需要通過(guò)一定程度的了解才能確定，如宗教，文化等。團(tuán)隊(duì)多元化帶來(lái)諸多益處，如減少員

工流動(dòng)帶來(lái)的成本，減少缺勤率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，改進(jìn)減少員工的投訴，減少勞動(dòng)訴訟，提升企業(yè)的公眾形象

等等。

在企業(yè)組織的層次上，需要建立員工多元化溝通及培訓(xùn)戰(zhàn)略，開展“員工多元化靈敏度”培訓(xùn)，提高員工對(duì)多元

化的認(rèn)識(shí)，幫助員工理解多元化的意義，定義和內(nèi)容，培養(yǎng)員工多元化的思想意識(shí)，文化勝任力。意識(shí)要讓員工

在團(tuán)隊(duì)里相互尊重，平等的與人合作，認(rèn)真看待和支持隊(duì)友的成功，認(rèn)識(shí)到世界觀，價(jià)值觀和行為的差異能為企

業(yè)帶來(lái)增值。二是要讓員工認(rèn)真掌握與多樣化有關(guān)的勞動(dòng)，婦幼保護(hù)等方面的法律法規(guī)，提升保護(hù)自身利益的同

時(shí)，懂得如何尊重與自己背景和意見不一樣的同事乃至顧客，如何與他們相處并獲得最大程度的合作。然后，在

團(tuán)建方面，要在團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成結(jié)構(gòu)是下功夫。通過(guò)改變構(gòu)成，引進(jìn)和保留具有不同的背景、多元化的員工，幫助和

建立團(tuán)隊(duì)成員之間積極的個(gè)人和群體關(guān)系，從而在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成多元的文化。其次，要強(qiáng)調(diào)員工發(fā)展戰(zhàn)略，建立導(dǎo)

師制、教練制和繼任計(jì)劃。讓多元化的員工進(jìn)入各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層次，從督導(dǎo)層到經(jīng)理層，到管理高層均由多樣化的員

工組成，讓全體員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)多樣化的重視，在各個(gè)方面得到代表和支持。

3.如何能夠加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)有效性的建設(shè)？請(qǐng)從宏觀、中觀與微觀的角度剖析。

答：

第一：人才是團(tuán)隊(duì)最寶貴的資源。熱忱投入、出色完成本職工作的人，是團(tuán)隊(duì)最寶貴的資源和資本；

第二：尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧，富有激情的工作環(huán)境，是上至老總下至部門主管一切工作的核心和

重點(diǎn)；

第三：我們尊重每一個(gè)員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)力，所有的員工在人格上人人平等，

在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等，為員工提供良好的工作環(huán)境，營(yíng)造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單真誠(chéng)的人際關(guān)系；

第四：打造培養(yǎng)自己的管理團(tuán)隊(duì)，是公司人才理念的具體體現(xiàn)，持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)的富有激情和創(chuàng)造力的隊(duì)伍，讓每

一個(gè)員工都成長(zhǎng)為全面發(fā)展，能獨(dú)擋一面的綜合性人才，是企業(yè)一項(xiàng)重要使命；

第五：我們倡導(dǎo)健康豐盛的人生，工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來(lái)快樂(lè)和成就感，在工

作之外我們鼓勵(lì)所有的員工追求身心健康，追求家庭的和諧，追求個(gè)人生活的極大豐富；

第六：學(xué)習(xí)是一種生活方式。希望每一位員工，以空杯的心態(tài)，培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)能力，迅速提升自己各方面的工

作技能和綜合素質(zhì)。我們鼓勵(lì)各種形式的溝通，提倡信息共享，反對(duì)思想黑箱操作，反對(duì)任何形式的官僚主義。

在宏觀背景下實(shí)施中觀管理，考慮微觀因素。

1.外界條件：有充分的資源，領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)，信任，績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)；

2.團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：成員能力，成員個(gè)性，分配的角色，多元化，團(tuán)隊(duì)規(guī)模，成員的靈活性，成員的偏好；

3.團(tuán)隊(duì)過(guò)程：共同目標(biāo)，具體目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)效能，沖突水平和社會(huì)惰化。

以上三方面影響了團(tuán)的有效性。

4.請(qǐng)?jiān)敿?xì)論述領(lǐng)導(dǎo)理論的分類和對(duì)應(yīng)的發(fā)展歷程。

答：隨著管理理論的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)理論大致有四種理論學(xué)派：早期的特質(zhì)理論和行為理論、近期的權(quán)變理論以及當(dāng)

前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論。按照時(shí)間的順序，在20世紀(jì)40年代末，也就是領(lǐng)導(dǎo)理論出現(xiàn)的初期，研究者主要從事的是

領(lǐng)導(dǎo)的特制理論的研究，其核心觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的；從40年代末至60末，主要進(jìn)行的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論

的研究，其核心觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)效能與領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)；從60年代末至80年代初，出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，

其核心觀點(diǎn)是：有效的領(lǐng)導(dǎo)受不同情景的影響；從80年代初至今，大量的出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的研究，其主要

觀點(diǎn)是：有效的領(lǐng)導(dǎo)需要提供愿景、鼓舞和注重行動(dòng)。一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論(Traittheories)1、傳統(tǒng)的特性理

論2、現(xiàn)代特性理論3、魅力型領(lǐng)導(dǎo)(Charismaticleadership)4、管理者勝任力

(Managerialcompetencies)5、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(Romanceofleadership)二、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論(Styletheories)

1、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論2、利克特的四種管理方式三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論(Behavioraltheories)1、

密執(zhí)安大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究(UniversityofMichiganStudies)2、俄亥俄大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究

(OhioStateStudies)3、管理方格圖(TheManagerialGrid)4、關(guān)懷/主動(dòng)模型

(Consideration/InitiatingStructure)5、任務(wù)/關(guān)系導(dǎo)向行為(Task-oriented/relations-

orientedBehavior)四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論(ContingencyTheories)1、專制-民主連續(xù)體模型2、菲德勒

模型(Fiedler'sModel)3、領(lǐng)導(dǎo)參與模型(Leader-participationmodel)4、認(rèn)知資源理論

(Cognitiveresourcetheory)5、目標(biāo)-通路理論(Path-Goaltheory)6>常規(guī)決策模式

(Normativedecisionmodel)7、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論(Leader-memberexchangetheory,LMX)8、垂直對(duì)偶

帶/領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論(Verticaldyadlinkage/leader-memberexchange)9、隱涵領(lǐng)導(dǎo)模式

(implicitleadershiptheory),10、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論(Life-cycleapproachtoleadership)五、領(lǐng)導(dǎo)理

論研究的新動(dòng)向1、領(lǐng)導(dǎo)歸因理論(Attributiontheoryofleadership)2、領(lǐng)導(dǎo)魅力理論

(Charismaticleadershiptheory)3處理型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

(transactionalandtransformationalleadershiptheory)4、超越型領(lǐng)導(dǎo)理論(Super-leadershiptheory)

5、愿景領(lǐng)導(dǎo)(visionaryleadership)6、電子化領(lǐng)導(dǎo)(ETeadership)7、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意人群

(Leadingcreativepeople)8、跨文化領(lǐng)導(dǎo)(Leadingacrosscultures)9、領(lǐng)導(dǎo)倫理(Ethicalleadership)

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

可以簡(jiǎn)化為：一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論(Traittheories)二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論(Behavioraltheories)三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

變理論(ContingencyTheories)四、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，主要由領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論(LMX),魅力型領(lǐng)導(dǎo)(英雄或

杰出領(lǐng)導(dǎo)力)，交易型領(lǐng)導(dǎo)，變革型領(lǐng)導(dǎo)

5.你認(rèn)為你的上司身上體現(xiàn)出哪幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些風(fēng)格對(duì)于你或團(tuán)隊(duì)的感知、情緒或行為有什么樣的影響？

請(qǐng)結(jié)合理論具體談一談。

答：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格包括：交易型領(lǐng)導(dǎo)，變革型領(lǐng)導(dǎo)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)，真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)，公仆型領(lǐng)導(dǎo)。

(1)交易型領(lǐng)導(dǎo)：通過(guò)清晰地陳述角色和任務(wù)要求而指導(dǎo)下屬建立目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。

權(quán)變式獎(jiǎng)勵(lì)：制定努力與獎(jiǎng)勵(lì)的交換規(guī)則，承諾對(duì)良好績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可成就；

例外管理(主動(dòng))：觀察并尋找那些偏離規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的行為和事件，并予以并予以糾正；

例外管理(被動(dòng))：只有當(dāng)不符合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才進(jìn)行干預(yù)；

放任管理：放棄責(zé)任，避免制定決策。

(2)變革型領(lǐng)導(dǎo)：激勵(lì)下屬超越自身利益而追求組織利益。

領(lǐng)導(dǎo)魅力：提供愿景和使命感，灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重和信任；

感召力：傳達(dá)高期望，使用各種方式實(shí)現(xiàn)眾志成城，以簡(jiǎn)單的方式來(lái)傳達(dá)重要的目的；

激發(fā)智力：激發(fā)人們的智力和理性，并且培養(yǎng)人們解決問(wèn)題的能力；

個(gè)性化關(guān)懷：關(guān)愛(ài)員工，區(qū)別對(duì)待不同員工，為員工提供指導(dǎo)和建議。

（3）魅力型領(lǐng)導(dǎo)：當(dāng)下屬觀察到領(lǐng)導(dǎo)者某些行為時(shí)，他們會(huì)將其歸結(jié)為英雄的或杰出的領(lǐng)導(dǎo)力，其特點(diǎn)有：愿

景及對(duì)愿景的清晰表述；承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)；敏感體察下屬的需求；做出不平凡的行為。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)如何影響下屬：提出令人著迷的愿景并陳述之；傳遞一套新的價(jià)值觀；以身作則成為下屬模仿的

榜樣；表現(xiàn)出不遵循傳統(tǒng)的行為以體現(xiàn)其勇氣、信念，激發(fā)下屬的情緒；魅力型領(lǐng)導(dǎo)和員工高績(jī)效、高滿意度之

間存在高度的正相關(guān)。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用場(chǎng)景：情境中充滿壓力和不確定性；當(dāng)人們感到危機(jī)時(shí)，特別容易接受魅力型領(lǐng)導(dǎo)；更容

易出現(xiàn)在高層；自尊、自我認(rèn)同度高的人容易成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)。

（4）真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)：清楚知道自己是誰(shuí)，知道自己的信念和價(jià)值觀，能夠坦率、公開的按照自己的信念和價(jià)值觀

行事。真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)主要品質(zhì)就是信任。

（5）公仆型領(lǐng)導(dǎo)：是一種超越自身利益，將注意力集中在幫助追隨者成長(zhǎng)和發(fā)展上的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以提高下屬對(duì)

領(lǐng)導(dǎo)的承諾、自我效能及公平感，可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，提高創(chuàng)新績(jī)效。

6.談?wù)勀銓?duì)謙卑領(lǐng)導(dǎo)的理解，并闡述這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)對(duì)個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效造成什么樣的影響？在這種風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中會(huì)不會(huì)有什么潛在的風(fēng)險(xiǎn)？

答：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)：是一種"自下而上''領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者渴望準(zhǔn)確客觀的看待自己，從而呈現(xiàn)更加真實(shí)的自我；

善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，積極欣賞他人在工作中的貢獻(xiàn)，報(bào)以開放性態(tài)度尋求建議，虛心向下屬學(xué)習(xí)，在可教

性上以身示范。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有效促進(jìn)員工工作行為和態(tài)度，當(dāng)開展工作時(shí)，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)特別注重尊重下屬及其工作貢

獻(xiàn)，同時(shí)，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)者能坦誠(chéng)自身不足，勇于承擔(dān)過(guò)失，主動(dòng)打破領(lǐng)導(dǎo)-下屬間天然的等級(jí)遵循慣例，謙虛

向下屬學(xué)習(xí)。因此，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)往往能激發(fā)下屬的心理認(rèn)同和工作動(dòng)機(jī)，使員工感到自身受到重視，從而獲

得更高的工作滿意度，展現(xiàn)出更加積極的工作態(tài)度和行為以提高個(gè)人工作績(jī)效。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)增加組織活動(dòng)

流動(dòng)性，保持環(huán)境變化敏感度，提高追隨者追隨意愿和任務(wù)投入度，從而提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

這種風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中也會(huì)有潛在的風(fēng)險(xiǎn)：盡管謙卑會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者“表現(xiàn)得”非常歡迎新的、不同的

觀點(diǎn)，但這不一定意味著成員真的愿