張曉彤-績效管理實務(wù)

張曉彤-績效管理實務(wù)TOC\o"1-2"\h\z\u第一講績效治理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 4什么緣故職員的表現(xiàn)不盡人意 4績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢 5第二講困擾現(xiàn)有績效治理系統(tǒng)的問題及應(yīng)對方法 8職員什么緣故要離職 8績效考核什么緣故“煩” 10第三講績效考核流程 12績效考核的大流程 12績效考核的小流程 15第四講績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工 16HR和直線經(jīng)理的角色分工 16績效考核培訓的策劃及實施 18績效考核的三大類型 18第五講常用的績效考評方法（一） 20雇員比較系統(tǒng) 20排序法（RankingMethod） 20平行比較法（PairedComparisonMethod） 21硬性分布法（ForcedDistributionMethod） 21尺度評判表法（RatingScaleMethod） 22行為定位等級評判法（BARS） 23第六講績效考評常用的方法（二） 25行為觀看量表法（BOS） 25關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod） 26第七講績效考評常用的方法（三） 29目標治理（MBO） 29目標治理的優(yōu)缺點 31第八講績效考評中常見的十大誤區(qū)（一） 33誤區(qū)1———像我 34誤區(qū)2——暈輪效應(yīng) 34誤區(qū)3——政治壓力 34誤區(qū)４——寬厚性誤差與嚴格性誤差 35誤區(qū)5——相比錯誤 36第九講績效考評中常見的十大誤區(qū)（二） 37誤區(qū)6——盲點 37誤區(qū)7——近期行為偏見 38誤區(qū)8———從眾心理 38誤區(qū)9——趨中趨勢 39誤區(qū)10——個人偏見定勢 39第十講如何做好績效考評前的預(yù)備工作 41績效考評前的預(yù)備工作 42績效考評的誤差 43做好評估討論的預(yù)備 44績效評估討論中應(yīng)注意的事項 45績效評估討論后的注意事項 45第十一講績效考核的舉薦模式和設(shè)定高超的目標（一） 46“四個模塊” 46考評的原則 47第十二講如何設(shè)定高超的目標（二） 48如何設(shè)定SMART 48目標設(shè)定模式 50標準與目標的區(qū)別 51設(shè)定目標的四個要素 52第十三講如何在考評中進行有效的反饋 55如何進行反饋 55同意反饋 59第十四講如何在考評中做技能評估 61如何在考評中進行技能評估 61用定量方法評估硬技能 63用定性的方法評估軟性技能 64第十五講設(shè)定職員的進展打算及判定成功績效治理的方法 67如何依照技能評估制訂職員的進展規(guī)劃 67判定成功績效治理的方法 73第十六講考評結(jié)果的利用 73考評結(jié)果的統(tǒng)計 73考評結(jié)果的分析 74如何應(yīng)對績效考評的四種結(jié)果 74三種評估結(jié)論的運用 76如何對待考評“不中意”者 77績效治理實務(wù)課程總結(jié) 77第一講績效治理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

【本講重點】什么緣故職員的表現(xiàn)不盡人意績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢什么緣故職員的表現(xiàn)不盡人意

【治理名言】成就感是人的最高需要。我們走訪企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的確實是：“這些職員的表現(xiàn)總是不能讓我中意，他如何就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線經(jīng)理們有這種埋怨。

【自檢】請簡單描述你在企業(yè)中的身份：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________假如你在企業(yè)的經(jīng)理層，請你考慮是否有過面對“職員表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷。請簡述這段經(jīng)歷的過程。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為是什么緣故造成職員表現(xiàn)不盡人意？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為應(yīng)當如何調(diào)整？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________不管你現(xiàn)在如何明白得、如何回答，通過學習下面的內(nèi)容后，你一定會有明確的答案。

【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培訓公司，這家公司用了五年的時刻，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，召集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“什么緣故職員表現(xiàn)不盡人意”，而且不能回答只說“動力”這兩個字。因為，動力是比較模糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：職員家里出問題了，他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了；職員遇到糾紛，他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經(jīng)理們的思路就被打開了，大伙兒滔滔不絕說出專門多種緣故。調(diào)查結(jié)果出來后，Ｍ公司發(fā)覺，世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的緣故專門集中，分為兩類：一類是職員開始工作之前的緣故，另一類是職員開始工作之后的緣故。

職員開始工作之前的緣故◆他們不明白該做什么◆他們不明白如何做◆他們不明白什么緣故做◆他們認為你的方法可不能奏效◆他們認為他們的方法更好◆他們認為其他的情況更重要◆他們推測到做這件事的負面結(jié)果◆他們推測到有超出他們操縱范疇的情況◆私人問題◆個人能力限制◆也許全然沒有人能做這件事

職員開始工作之后的緣故◆他們認為他們是在做事◆做這項工作對他們沒有好處◆顯現(xiàn)他們不能操縱的障礙◆他們認為其他的情況更重要◆他們認為做了該做的事反而受到懲處◆沒做這件事卻得到確信◆情況做得不行也沒有負面阻礙◆私人問題◆個人能力限制

預(yù)防性治理Ｍ公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬的部門經(jīng)理進行調(diào)查，合并整理出16種要緊緣故。那我們什么緣故不設(shè)計一個好的績效治理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預(yù)防性治理。預(yù)防性治理是什么？確實是吸取別人的教訓，防止你公司再顯現(xiàn)這類似情況，這就叫預(yù)防性治理。而這恰恰是一個好的績效治理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。

績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢

績效治理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，我們逐一作分析。六大競爭優(yōu)勢提高工作績效作出正確的雇傭決策降低職員流失率發(fā)覺企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和職員間的溝通第一，能夠關(guān)心整個公司、整個職員提高工作績效。第二，能關(guān)心公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓等正確的雇傭決策等。第三，能夠關(guān)心公司降低職員的流失率。職員流失率是指：今年1月1日來的所有的職員數(shù)加上年末12月31號存在的職員數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以那個平均數(shù)，確實是職員流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指職員自己辭職走的；被動流失是指由于那個職員的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要剔除一些績效不合格的職員，如此才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，通過績效治理系統(tǒng)，發(fā)覺企業(yè)中存在的問題。第五，是關(guān)心你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和職員間的溝通。

績效考核和績效治理介紹兩個概念：一個是績效考核；另一個是績效治理。這是兩個不同的層面。我們先介紹績效考核。1．績效考核（1）績效考核顯現(xiàn)于20世紀７0年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評職員為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協(xié)定，還有對目標結(jié)果的評估。（2）評估被用于公司整體的績效，同時要跟職員個體的目標結(jié)合起來。（3）考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導其如何改進缺點。因此，績效考核是治理的一個點的問題，確實是給職員打分。通過考核，如何利用那個分提高他們的能力。那么什么是治理的面呢？確實是績效治理。2．績效治理（1）是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達到的目標建立共同明白得的過程，也是治理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

績效治理與績效考評的要緊區(qū)別績效治理績效考評·一個完整的治理過程·治理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績效提高·側(cè)重于判定和評估·相伴治理活動的全過程·只顯現(xiàn)在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估績效治理系統(tǒng)的益處

【自檢】你覺得績效考核治理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？什么緣故？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

小竅門：“攻心術(shù)”任何的治理系統(tǒng)，包括考核系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、職員關(guān)系治理系統(tǒng)等，只要是同人有關(guān)的系統(tǒng)，當談及對誰的好處最大時，你要想盡方法把它說成對職員的好處最大。什么緣故呢？你要永久記住，你面對的職員差不多上成年人。成年人有自己的特點，確實是看到這件情況對自身有好處，他才認同，這確實是成年人的特點。對我沒好處的情況，你說得天花亂墜我全然不聽，那是你的事兒跟我沒關(guān)系。我們想方法把考核的好處，說成對個人的利益最大化，是以你為本的，是關(guān)心你進步的。只有如此，職員就會專門認可這種考核的概念，在學術(shù)上，叫它“攻心術(shù)”。

【忠告】本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。1．對個人的利益———BenefitstoIndividual（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）鼓舞性（４）導向性（5）參與目標設(shè)定的機會（6）討論職員的觀點及埋怨的機會（７）討論、打算職員進展及職業(yè)生涯的機會（8）明白得職職員作的重要性，明白得其表現(xiàn)如何樣被衡量2．對經(jīng)理的利益———BenefitstoManager（1）對治理方式的反饋（2）改進團隊表現(xiàn)（3）對團隊打算及目標的投入（４）對團隊成員更好的明白得（5）更好地利用培訓時刻和預(yù)算（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢3．對公司的利益———BenefitstoCompany（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊打算（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的職員【自檢】你是否發(fā)覺在年底時是跳槽高峰期。你一問職員，職員會說，“哎呀，考核系統(tǒng)考得不行，不如不考”。經(jīng)理會說，“你考核人家越嚴，他跑得越快”。你認為，什么緣故會產(chǎn)生如此的說法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】因為績效考核系統(tǒng)設(shè)計不合理。

【本講總結(jié)】本講要緊介紹職員表現(xiàn)不盡人意的緣故，分別對職員開始工作之前和職員開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的緣故進行探討，并總結(jié)出績效治理，如何樣關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效治理的定義。一個好的、公平的績效治理系統(tǒng)和績效考核的方法，將會給企業(yè)、組織、個人帶來龐大的競爭優(yōu)勢。

第二講困擾現(xiàn)有績效治理系統(tǒng)的問題及應(yīng)對方法

【本講重點】職員什么緣故要離職績效考核什么緣故“煩”職員什么緣故要離職

企業(yè)競爭優(yōu)勢———挖掘和留住人才

【治理名言】權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然；心為甚?？匆粋€企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一樣認為有兩點。一是成本領(lǐng)先。確實是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的廉價，你公司就有了競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，能夠賣得專門貴。公司能夠在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強。然而，這兩種特色是誰制造出來的？是人！而能夠吸引、進展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的。介紹一位人力治理資源的鼻祖，DAVEULRICH。他提出了HR，確實是人力資源（英文）。DAVEULRICH寫了一本專門有名的書，是人力資源的開篇，叫《人力資源冠軍》。在這本書里他說：什么樣的企業(yè)能贏，不是你的成本領(lǐng)先，不是你產(chǎn)品有特色，而是那些善于吸引、進展和保留人的企業(yè)。成功的商家將是那些善于吸引、進展和保留具有必要技能、眼光和體會的人才并以此推進全球業(yè)務(wù)的公司。人才：全球性的挑戰(zhàn)在那個不斷變化著的、高科技促使下的商業(yè)環(huán)境下，挖掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。正如體育團體積極網(wǎng)絡(luò)最佳隊員一樣，以后的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開猛烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引、進展和保留具有必要技能、眼光和體會的人才并以此推進全球業(yè)務(wù)的公司。引自DAVEULRICH：《人力資源冠軍》

提高競爭優(yōu)勢的人力資源治理實踐在外企公司，大伙兒都會遇到一個共同的問題：到底什么樣的緣故使職員離職？【自檢】請你想一想，你什么緣故選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Ｍ公司通過多年的調(diào)查、匯總，總結(jié)出十幾個要緊的緣故：◆地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點，那個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等?！艟蜆I(yè)安全感。哪家公司給你提供了就業(yè)安全感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某些傳統(tǒng)的日本企業(yè)，職員一旦受雇，他能夠一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活工作。因此，在現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下那個就業(yè)的安全感也是越來越消退了?！舾吖べY。比如說福利不行，然而給專門高的薪水，他也情愿去你的公司。◆股票期權(quán)?，F(xiàn)在是不是最時髦的鼓舞方法，給股票我也情愿去。◆參與授權(quán)。有我說話、參與的地點，我也情愿去?！粲袥]有培訓和技能開發(fā)的機會。◆內(nèi)部晉升的機會。◆聘請時的選擇過程，直截了當導致著應(yīng)聘者愿不情愿來公司?！艨冃И劷?。鼓舞機制與職員的表現(xiàn)是否掛鉤。◆公司內(nèi)部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，依舊說公司有健康的途經(jīng)讓大伙兒分享信息。這也是導致職員認為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個因素?！魣F隊合作如何樣?！粲袥]有機會被交叉使用。確實是說崗位輪換，有沒有機會參加交叉培訓?！艄镜拈L期策略?！艄窘y(tǒng)一的理念如何樣，也直截了當導致有沒有競爭優(yōu)勢。

提高競爭優(yōu)勢的人力資源治理實踐方法◆就業(yè)安全感◆高工資◆股票期權(quán)◆參與授權(quán)◆培訓和技能開發(fā)◆內(nèi)部晉升◆聘請時的選擇◆績效獎金◆信息分享◆團隊及工作再設(shè)計◆交叉使用和交叉培訓◆長期策略◆公司統(tǒng)一的理念

職員離職的兩大因素那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導致職員從企業(yè)離職的導火索。

【自檢】在你的職業(yè)生涯中，是否有主動離職的經(jīng)歷？緣故是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為是哪兩大因素最終導致職員的離職？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

職員離職的兩大因素同一線經(jīng)理不合不合理的績效考核系統(tǒng)依照統(tǒng)計，60%～７0%的職員離職，專門大程度上是跟最直截了當?shù)囊痪€經(jīng)理，或者說業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。職員離職因素之一：一線經(jīng)理導致職員離職一線經(jīng)理是一個中層屏障，上傳下達，因此是專門重要的。這也是企業(yè)什么緣故花那么大的精力，將培訓的時刻、預(yù)算、都放在培訓中層治理層上。確實是因為他們太重要了，他們是導致離職的第一大因素。那么，假如一線經(jīng)理專門得力，考核系統(tǒng)也專門公平，公司競爭優(yōu)勢也專門強，職員什么緣故還會離職？職員回答說，是因為CEO的理念，總經(jīng)理的長期策略不專門好。但體會告訴我們，假如一線經(jīng)理溝通水平不夠、治理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，職員仍舊會離職，其緣故依舊一線經(jīng)理造成的。

職員離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理確實是說，職員在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效治理系統(tǒng)反饋不及時，職員做的好得不到夸獎，職員技能有不足得不到及時培訓，從而導致職員離職?？冃Э己耸裁淳壒省盁?/p>

每個系統(tǒng)都有比較苦惱的地點，培訓也好、聘請也好。為了關(guān)心企業(yè)，我們要進行預(yù)防性的治理，通過問卷調(diào)查了解，做一個全體職員的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計得如何樣。那個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓職員填中意度，專門快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在職員內(nèi)心是什么位置了。專門多公司都采納這種職員意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有職員。看看下面列出的關(guān)于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？怎么說是誰比較煩呢？

投訴的是誰？Ａ部門經(jīng)理Ｂ人力資源部Ｃ員工“全然沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

“沒有通過什么評估人的培訓，就讓我們直截了當去打分了”。

“沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”。

“不配合工作，總說沒有時刻，無法溝通”。

“評估人缺乏反饋技巧和觀看技能”。

“不情愿在考評上投入足夠的時刻”。

“經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的職員，而不是績效”。

【忠告】企業(yè)中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大伙兒一塊參與溝通，如此的溝通技巧會更好一些。

小竅門給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓職員有認同感。同時做個專門精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行如何寫，每個表如何填，如此可去掉許多苦惱。

【自檢】在你的公司中，是獎勵誰來公司的時刻長、誰忠誠，依舊誰出活多？________________________________________________________________________________________________________________________________________我們換一種方法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？________________________________________________________________________________________________________________________________________那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待進展的職員？________________________________________________________________________________________________________________________________________【案例分析】日本的某企業(yè)，有一個聞名的“燒檔案運動”。確實是職員過了試用期，公司當眾把此職員的檔案全都燒了，讓大伙兒不記得你來了多長時刻。你是碩士、博士后、依舊中專生都沒有關(guān)系，大伙兒都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結(jié)果，目標完成的最好，誰確實是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評判你業(yè)績的重要因素。因此在中國不可能采取“燒檔案運動”。但那個理念能夠給人以啟發(fā)。

【本講總結(jié)】本講簡要介紹職員離職的兩個專門重要緣故，差不多上跟公司績效的考評系統(tǒng)和治理系統(tǒng)有關(guān)。介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的情況。通過預(yù)防治理，如何樣把這些問題防患于未然，不讓它再顯現(xiàn)，進而提高績效治理系統(tǒng)的作用。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三講績效考核流程

【本講重點】績效考核的大流程績效考核的小流程績效考核的大流程

什么是大流程看當企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，預(yù)備設(shè)計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。

大流程的步驟

績效考核大流程的五個步驟◆獵取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當?shù)脑u估工具◆選擇評定者◆確定評估的時刻安排◆保證評估公平

步驟1獵取對該系統(tǒng)的支持分兩個要素：第一，要取得最高治理層的支持。第二，要獲得所有雇員的投入。上述兩點是績效考核系統(tǒng)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。不管考評表格設(shè)計得多合理，可最高治理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。

【自檢】在工作中你想得到職員們的支持，會如何做呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________

小竅門①想讓職員，專門是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老總站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核專門重要！績效考評專門重要！聘請培訓專門重要！喊一百遍也沒有用。因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不行可能還會有沖突。你要說服老總，讓老總替你說話。老總發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，那個考核也許還值得試一下。②請老總給大伙兒發(fā)一個E-mail，最好是打印出來的書面文字，向大伙兒說明，績效治理考評系統(tǒng)有下面幾點好處，對你個人會有什么好處等等。專門短的幾行字，專門簡單的信，甚至不用老總起草。不要低估一封信的力量，有時比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。雇員的目的性專門強，只對公司有好處，對他沒好處是可不能干的。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那兒給大伙兒看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，情愿考評。通過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達到了。你不妨將此小竅門運用一下，會發(fā)覺專門好用。步驟2選擇適當?shù)脑u估工具要緊包括三點：（1）是不是專門有用，是不是專門好填，是不是空格都留的足夠大等。（2）成本如何樣?？己酥卫硐到y(tǒng)的成本如何樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本專門高，需要花專門多的時刻和精力。（3）工作性質(zhì)。也確實是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。依舊選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。我們的建議是簡單化為好，所有類型的職員用同樣的表格，但考核的權(quán)重要不同。那個我們后面會詳細介紹。

步驟3選擇評定者

【自檢】在你的工作中，誰來考評？誰來參與那個考評？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為考評者應(yīng)具備哪些條件？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________介紹一種考評方法：360度反饋。360度是一個圓，360度反饋確實是評定者專門多，都給一位職員打分。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給你打分，如此就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這確實是360度反饋。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。要提醒的是：不要認為這360度考評適合每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。職員之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都專門健康的情形下，360度反饋才有真正成效的。在一個健康組織里，當那個人有晉升潛力的時候，可建議做360度反饋。因為，職員晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是職員晉升的一個關(guān)鍵的衡量指標，這時你要給他做360度反饋。假如是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。

步驟４確定評估的時刻安排時刻安排有專門多種，比如，一些聞名的外企，每年一次考評，什么緣故如此呢？組織足夠成熟，考評期能夠拉得長一些。一樣的公司至少要半年考評一次。什么緣故會如此安排呢？因為不是所有治理層的溝通技巧、反饋技巧都專門好，假如那個時刻安排不得力，拖一年的時刻，不能確保每一個部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給職員進行反饋，也許職員差不多等不及考評就離職走了。因此，我們一直強調(diào)時刻上，績效考核是一個點，而績效治理是一個面。治理是不間斷的，不管你安排一年一考評，依舊半年一考評，績效反饋治理，必須是不間斷的。

步驟5保證評估公平最后一個流程，是保持評估的公平。那個地點重點介紹兩個比較好用的方法?！糁卫韺釉u審治理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù)的，和跟他工作最近的職員，組成一個評審團。但最重要的是沒有利害關(guān)系。評審團來聽職員的申訴。職員說，你5分里面給我打1分這專門不公平，我的緣故是如何樣如何樣。經(jīng)理說，我就給他打1分，我的緣故是如此如此。兩方說完以后，由那個評審團來收集證據(jù)。比如說，可打問客戶，問分銷商，問其它部門的專門多人，收集一些證據(jù)，由評審團來決定，你的績效今年不是2分，依舊你的經(jīng)理說的對，你確實是1分，或是經(jīng)理完全說錯了，你應(yīng)該是3分達標的，等等。一定要設(shè)一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，什么緣故？因為，那個銷售經(jīng)理打分不合理，職員投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理的，事實上不是他不行，而是因為他心理是直截了當向著他的直截了當下屬的。因此，投訴的層次越高，對那個最底層的被評估人越是一種損害。專門多公司會顯現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，職員就差不多失望，離職走掉了，這是我們經(jīng)常看到的?！羯显V系統(tǒng)（）事實上在日常的考評過程中，可不能顯現(xiàn)那么多嚴峻的投訴事件。大伙兒把握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過郵件系統(tǒng)來上訴。人力資源部將設(shè)一個帶密碼的郵箱。比方，能夠開一個“北方區(qū)人力資源部”這么一個信箱，然而，那個信箱也不是所有人都能到里面去，是設(shè)有密碼的。臨近考評期的時候，或者是在日常的治理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對職員有什么意見，都能夠往那個信箱里投訴，都能夠發(fā)郵件，哪怕專門小的一件事兒，只要你解決不了都能夠發(fā)。人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)覺問題。每個職員投訴了什么情況，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為職員解決。因此，E-mail上訴系統(tǒng)保證了職員有一個說話的地點，而且保證了職員不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地點，日常只要你想喊冤，就能夠往那個郵箱里投郵件。

【自檢】對比下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的緣故，是不是因為沒有制定合理的流程。具體步驟參考要點制定大流程。

績效考評流程具體步驟參考要點制定大流程步驟1獵取對該系統(tǒng)的支持·治理層支持·尋求雇員投入

步驟2選擇適當?shù)脑u估工具·有用性·成本·工作性質(zhì)

步驟3選擇評定者·上級·同事·下屬·客戶

步驟４確定評估的時刻安排·一周·一個月·一個季度·半年·一年

步驟5保證評估公平·治理層評審·上訴系統(tǒng)

績效考核的小流程

績效考核小流程的四步驟制定標準記錄績效依照標準進行反饋結(jié)果的運用

績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時刻選好了，評定者也選好了，什么都安排得專門好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地點。不合適的地點在哪兒呢？步驟1制定標準。這是所有的流程都可不能省略的。步驟2記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不行，全然就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評判職員呢？因此，一定要培訓一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下職員的績效，而不在于給被評定者設(shè)定的目標是什么，標準是什么。步驟3依照標準進行反饋。這又是一個專門容易疏忽的地點。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要依照記錄，記下職員做的專門好的情況，同時趕忙就夸獎他；干了不行的情況，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不如何樣，專門讓我敗興，這就叫反饋。依照定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。步驟４結(jié)果的運用。打完分，依照考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，依舊讓那個職員離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓等等。什么緣故要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設(shè)計的確實是一頭一尾，制定目標以后，就對職員散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就擢升。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。假如缺少這兩點流程，就不是一個公平的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時刻多合適，表格設(shè)計多完美，也是沒有用的。

【本講總結(jié)】本講重點學習了如何設(shè)計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：◆獵取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當?shù)脑u估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時刻安排，◆保證評估公平。同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄職員的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給職員反饋。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第四講績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工

【本講重點】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分績效考核培訓策劃與實施績效考核的三個要緊類型HR和直線經(jīng)理的角色分工

人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得專門好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分數(shù)高，而被擢升上來。這種擢升的過程，專門是在公司進展專門快的時候，直截了當造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。專門新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)覺，如何一夜之間，老總不再依照我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。這是因為，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權(quán)重應(yīng)當是50%對50%；然而專門多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是專門不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通。

【自檢】在你的公司中是否存在以上問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你是如何解決這些問題的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人力資源部的責任是什么呢？是關(guān)心經(jīng)理學會管人，提高他的部門績效。因此，我們會發(fā)覺人力資源部和部門經(jīng)理依舊一計策略伙伴的關(guān)系。建議你動手做：經(jīng)理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責，右邊寫直線經(jīng)理的職責，橫向上方列出具體事項，如聘請。我們差不多明白人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”那個方法能夠把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。

經(jīng)理指南事項：聘請（培訓、績效、職員治理關(guān)系）人力資源部職責直線經(jīng)理職責1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．

人力資源治理部（HR）的角色分工績效治理中人力資源治理部的角色分工是：HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評判該系統(tǒng)的實施參與考評結(jié)果的運用第一，負責開發(fā)績效考評系統(tǒng)。也確實是說，HR負責設(shè)計流程和撰寫指南，并負責設(shè)計表格。第二，為評估者及被評估者提供培訓的機會。第三，監(jiān)督同時評判該系統(tǒng)的實施。第四，參與考評結(jié)果的運用，包括規(guī)劃職員的進展。

直線經(jīng)理的角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設(shè)定績效目標提供績效反饋填寫評分參與結(jié)果的運用向人力資源部提供反饋第一，給職員設(shè)定績效目標。第二，針對職員的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，填寫評分。職員的分數(shù)絕對不是人力資源部打出來的。第四，參與結(jié)果的運用，規(guī)劃職員進展。第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。注意：最后一點提供反饋是最重要的，同時也是易被忽略的。

績效考核培訓的策劃及實施

經(jīng)理培訓———“模塊制”經(jīng)理培訓，建議采納模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，如此的培訓叫模塊，如此的培訓叫模塊制，而不是急訓式、集中制。

經(jīng)理培訓的實施在美國幾千種職位當中，最辛勞、最緊張、永久不明白下一刻會發(fā)生什么事、時刻預(yù)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓中有一個邏輯，確實是：千萬別把培訓辦成趕場，專門是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)專門忙，而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處理職員的糾紛，還要處理部門之間的事務(wù)，讓他參加一個兩天的急訓，培訓成效一定不行。因為，培訓中存在一個“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學員一樣能夠記住的東西是頭一天的開場和最后一天的終止。因此，假如那個培訓超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓一次。一個星期過去了，學員帶著問題再來培訓，回憶上一講的課程問題，如此的培訓成效是最好的。因此，要記住對經(jīng)理的培訓采納“模塊制”。

績效考核的三大類型

績效考核的三大類型品質(zhì)主導型行為主導型成效主導型

品質(zhì)主導型看被評估的那個職員品質(zhì)如何樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以那個職員的品質(zhì)為主導。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)如何樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。因此，建議盡量少采納品質(zhì)主導型績效考核。有相當一部分企業(yè)依舊專門看重那個人的忠誠度是如何樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導必須占專門少專門少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：品質(zhì)跟成效是不能掛鉤的。

【案例說明】一家公司的人力資源主管通過選擇，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當應(yīng)聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你如何這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，專門好，我想起來了，我有印象。”每次都說這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的專門不行，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教?！倍挥幸粋€人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術(shù)研討會，我也可不能寫論文，你可能認錯人了?！弊詈笳l入選了？是這位說老實話的人。這確實是采納了品質(zhì)主導法，也是聘請常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦聘請進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占專門小專門小的比重，100%里只需占5%就能夠。

行為主導型行為主導，是說具體都干了些什么。強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關(guān)系。

【案例說明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判定它的能力如何樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。那個貓想：我如何能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口顯現(xiàn)，我就跑過來咬住你的頸項，然而我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，翌日你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不行。最終貓和老鼠達成協(xié)議。這只貓確實是行為主導型，它一直是在工作，然而，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。

成效主導型成效主導，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。

【案例說明】小張是公司的財務(wù)人員，工作一直專門辛勞，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評終止后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。那么這４分是如何得來的？什么緣故沒有評5分？通過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務(wù)報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒方法。作的表不是這兒連不上，確實是哪兒顯現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，確實是不出活。這確實是結(jié)果讓人不中意，沒有達標。采取成效主導的方法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，職員都會心服口服的。我們推崇第三種成效主導型。

【自檢】結(jié)合下表，復習績效考核的類型及其特點，并簡要闡述自己在工作中會采納哪種考核類型，說明理由?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞卣髂悴扇〉姆椒?/p>

品質(zhì)主導型看被評估的職員品質(zhì)如何樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。方法：

明白得：

行為主導型強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有太大關(guān)系。成效主導型強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。

【本講總結(jié)】本講要緊學習了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與職員的績效考核培訓。人力資源部如何關(guān)心經(jīng)理和職員安排培訓。經(jīng)理培訓采納模塊制成效最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導型、行為主導型、成效主導型。建議您在日常的考評中要緊看成效，少看品質(zhì)和行為這兩方面。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第五講常用的績效考評方法（一）

【本講重點】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評判表法行為定位等級評判法雇員比較系統(tǒng)

雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法

排序法（RankingMethod）第一種，叫排序法。從那個詞面上能夠看出來，排序法確實是把部門的職員按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。

表5－1排序考評表部門：財務(wù)部職員總數(shù)：10人排序說明：1為最好，10為最差姓名排序Ａ李宇10（最差）Ｂ趙敏７Ｃ孫麗４Ｄ王小燕8Ｅ陳丹6Ｆ劉冰1（最好）Ｇ張新華9Ｈ王樺3Ｉ劉家英5Ｊ馬飛2

我們依照什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就能夠制定一個銷售利潤的指標，依照這一指標進行排序，用以衡量那個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，確實是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位剔除了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也能夠用來排序。好處是什么？確實是針對業(yè)績來說，那個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，剔除誰，培訓誰，能夠做出一個專門公平的判定。它的壞處是什么？壞處確實是太簡單了。每一次排序只能找一項最差不多因素。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤專門大，而舍棄了開發(fā)新客戶，只是堅持一兩個老客戶，他能得到專門高的利潤，然而他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地點。排序法的特點是：專門大程度上取決于部門經(jīng)理對職員的看法。因此，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采納。

平行比較法（PairedComparisonMethod）

平行比較法是職員和職員的平行比較。舉例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象

甲

乙

丙

丁

戊甲

＋＋－－乙－

－－－丙－＋

＋－?。?/p>

戊＋＋－－＋注：＋：好于－：差于依照每一個特定指標空格內(nèi)所得“＋”的個數(shù)之和排序，則乙為最好。比如，你的部門里一共有五個職員，你選定一項衡量指標，在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數(shù)。甲比乙強，甲確實是＋號，乙確實是－號。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰略微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看那個地點面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。因此參考的差不多上同一種衡量標準，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。你會發(fā)覺，這種方法也是人跟人比。好處確實是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而且，專門大程度上取決于部門經(jīng)理對職員的看法?？冃Э荚u人跟人比，專門簡單，然而，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求專門高，要求經(jīng)理有能力做公平客觀的評判。

硬性分布法（ForcedDistributionMethod）

硬性分布確實是強迫給職員分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，確實是5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里如何就沒有人得一分呢？全是三分達標？什么緣故？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。對專門多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果說明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也確實是說，優(yōu)秀職員總數(shù)超只是10%。同時一定會有一些人，由于種種緣故，表現(xiàn)比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達標。這確實是一個正常的曲線分布。如：等級比率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)覺專門多企業(yè)有一個誤區(qū)，確實是說，職員達到了今年的標準，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。這說明經(jīng)理們“心太軟”。因此，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關(guān)鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再認真，經(jīng)理們給職員打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。

雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點等級比率·成本低·好學·評定所花費的時刻及精力少·幸免了寬厚性誤差（不能給每個職員均評優(yōu)秀）·容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）·判定績效的評分標準模糊·主觀性過大·未說明職員需要做什么·不能公平地對不同部門職員做比較

尺度評判表法（RatingScaleMethod）

定義：什么是尺度評判表法？舉例：下列表中的六點內(nèi)容，每一點都用5、４、3、2、1作為一個評定尺度進行評定，依照職員行為表現(xiàn)，看看職員每一考察點在哪個尺度上，如此的評定方法叫尺度評判。

尺度評判法考評點評分標準評分考評結(jié)果Ａ．衣著和外表5＝優(yōu)秀（你所明白的最好的職員）４＝良好（超出所有標準）3＝中等（滿足所有標準）2＝需要改進（某些地點需要改進）1＝不令人中意（不可同意）

Ｂ．自信心

Ｃ．可靠程度

Ｄ．態(tài)度

Ｅ．合作

Ｆ．知識

尺度評判表法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·有用·成本低·HR能專門快開發(fā)·有用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導行為，未說明職員需要做什么才能得到好的評判不利于負面反饋

行為定位等級評判法（BARS）

定義行為定位等級評判法，是通過一張行為定位等級評判的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特點。舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。行為定位等級評判（BARS）是如此測定的：

BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心關(guān)心客戶解決專門復雜的問題5分當遇到情緒興奮的客戶會保持平復４分假如沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時刻達數(shù)分鐘2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分

把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不行列一個順序，確實是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。他做的情況符合第一級，就打六分。假如，他做的最不行，經(jīng)常讓客戶等，同時說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)覺被考評的那個銷售代表經(jīng)常如此干，那他確實是一分了。如此評出來的分數(shù)相加，確實是那個銷售代表處理客戶關(guān)系的一個總的分數(shù)。這是一個比較好的評估方法。當看到自己得分低，就明白下一回該如何干可得高分。那個方法專門好、專門有用。

行為定位等級評判法的五個步驟

步驟1獵取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表集合起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風暴的方法，大伙兒來談：一個銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么情況，不分好壞全都說出來。

步驟2建立績效評判等級選擇幾件具有代表性的情況，并定下打分等級。自己定個位。

步驟3關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時要做的情況，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不行，把它分類、分檔。

步驟４關(guān)鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不行的。

步驟5建立工作績效考評體系

定位等級評判法的優(yōu)缺點

優(yōu)點缺點·有效指導雇員行為·有利于雇員的反饋·等級的標準專門具體、專門明確·各種工作要素比較獨立，不互相依靠·具有較好的連貫性和可靠性·花大量精力和時刻·成本大·被評估者行為可能處于量表的兩端

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第六講績效考評常用的方法（二）

行為觀看量表法（BOS）

定義行為觀看量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎期望的行為的表單。

行為觀看量表舉例：考評中層治理人員的治理技能

BOS例子：治理技能行為打分為職員提供培訓與輔導，以提供高績效

向職員清晰說明工作要求

適度檢查職員的表現(xiàn)

認可職員重要表現(xiàn)

告知職員重要信息

征求職員意見，讓自己工作更好

【自檢】請你分析一下行為定位等級評判法（BARS）與行為觀看量表法（BOS）的相同與不同之處。相同之處________________________________________________________________________________________________________________________________________不同之處____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

行為觀看量表的優(yōu)缺點

優(yōu)點缺點·有效指導職員行為·有利于監(jiān)控職員行為·有利于反饋·花大量精力和時刻開發(fā)·每一種工作需要一種單獨的工具·除非一項工作有許多任職者否則成本專門大且不實際

關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod）

定義關(guān)鍵事件法，是觀看、書面記錄職員有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個重點：第一，觀看，第二，書面記錄職員所做的情況，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。關(guān)鍵性事實是指一個職員在考評期內(nèi)，干了哪些專門出彩的情況，干了哪些不行的情況，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會專門清晰、專門明了那個職員所做的好事和不行的情況，有助于最后打分作出判定。

記錄關(guān)鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于英文翻譯后是星星的意思，因此又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。這件情況發(fā)生時的情境是如何樣的。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標。他什么緣故要做這件事。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。他當時采取什么行動。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結(jié)果。他采取那個行動獲得了什么結(jié)果。連起這四個角就叫STAR。

【案例說明】安妮是公司的物流主管。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那兒，負責整個物流的順利進行。這家公司專門小，共有20位職員，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人明白了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件情況：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她專門悲傷。她為辦理后事，人專門憔悴，也病了。碰巧翌日，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個專門大的客戶。安妮如何做呢？她把家里的喪事放在一邊，翌日早上九點鐘準時顯現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)覺，她的臉色鐵青，精神也不行，一問才明白家里出了事。然而，那個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，同時在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那兒。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提早走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個關(guān)鍵性事件。假如這件情況她的部門經(jīng)理沒有發(fā)覺，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)覺，那在其他職員的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。然而，假如部門經(jīng)理善于觀看，發(fā)覺了這件情況，問清晰是如何回事兒，會發(fā)覺這是專門光榮的情況。假如她的祖母沒有去世，那關(guān)心客戶快速辦理物資，這是一個物流主管正常的工作，是可不能記下來的。但這一天，她置個人的情況于不顧，第一考慮公司的利益，為了不讓客戶受缺失，克服了種種困難顯現(xiàn)在辦公室里，提早完成了任務(wù)。這是要加分的一件情況，就應(yīng)當把這件情況記錄下來。當時的情形Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當時的目標Ｔ是：為了翌日把一批貨完整、準時的運到客戶那兒。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時顯現(xiàn)在辦公室，提早一個小時把貨發(fā)出去了。當時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損害公司的信譽。STAR的四個角就記錄全了。那個例子能夠關(guān)心明白得什么叫STAR法。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，能夠記光榮的情況，也能夠記不光榮的情況，同樣要用情境、目標、行為和結(jié)果這四個角。

關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點關(guān)鍵事件考評方法一樣可不能是單獨使用的。因為，記的只是一些好的或不行的情況，并沒有貫穿整個的過程。那個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。

【自檢】你是否采納過關(guān)鍵事件法？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為關(guān)鍵事件法是否比其他差不多介紹的方法更可?。縚___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________關(guān)鍵事件法帶給你哪些益處？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________關(guān)鍵事件法的優(yōu)點是：第一，有理有據(jù)。因為時刻、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。第二，成本專門低。不需要花錢，也不需要花太多的時刻，經(jīng)理做的只是把那個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本專門低。第三，還有一個專門大的優(yōu)點，及時反饋，提高職員的績效。假如不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積存小過失。假如，關(guān)鍵事件記的差不多上你不行，那個月你遲到了三次，那個月不拜望客戶，然而，就不告訴你，那這叫什么呀？積存小過失。以這種方法會發(fā)覺職員跑的比誰都快，不等經(jīng)理積存完那些小過失職員就差不多走光了。什么緣故呢？據(jù)統(tǒng)計，職員離職最大的緣故，確實是平常干得好沒有人夸，干得不行也沒有人批判。事實上我們內(nèi)心差不多上期望考評，期望明白自己在公司干得如何樣，經(jīng)理老記那個小帳本，又總不跟職員說，不跟職員反饋，好也不夸獎，差也不批判，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就差不多跳槽上別的公司去了。關(guān)鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，成效才會更好。公司剛起步，在成長時期，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄職員的光榮和不光榮的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。

關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·有理有據(jù)·若及時反饋，可提高職員績效·成本專門低·有積存小過失之嫌·不可單獨作為考核工具

及時反饋采納關(guān)鍵事件法時一定要注意反饋的及時，假如反饋不及時，極容易造成職員的離職。反饋時刻有多快？30秒鐘。給職員的反饋速度越快越好。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件情況，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的職員發(fā)了一封電子郵件。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法排列出這件事：當時如何回事兒，她什么緣故要干，采取了哪些行動，最后結(jié)果是什么。最后在那個E-mail里還會說一句，她那個行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是專門光榮的行為，公司提出夸獎，并期望所有的人向她學習。專門簡單的一個郵件發(fā)出去了以后，大伙兒反響如何樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理情況去了，然而公司的任務(wù)她完成了，這時大伙兒的內(nèi)心趕忙對她崇拜了許多。等那個職員翌日回來上班的時候，發(fā)覺了那個Ｅ—ｍａｉｌ，她內(nèi)心會覺得如何樣？會可不能覺得暖洋洋的？她內(nèi)心趕忙第一個反應(yīng)，確實是原先我這么一件小的情況，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。這是關(guān)鍵事件法直截了當導致的一個好的結(jié)果。關(guān)鍵事件法如何變成缺點？有的經(jīng)理，事實上早盼著某個職員走了，恨不得早點開除他。但那個職員老不犯什么大錯誤，如何辦？用關(guān)鍵事件法，記他不行的情況。如那個月連續(xù)遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。下一個月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不行的事，三月份干了不行的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能寬恕的，公司決定辭退你。職員內(nèi)心會如何想？直截了當?shù)姆椒ǎ毫T了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕忙走吧。不及時反饋導致的直截了當結(jié)果是職員離職。

【本講總結(jié)】“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心為甚”。要及時告訴職員，這是關(guān)鍵事件法的精華所在。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第七講績效考評常用的方法（三）

目標治理（MBO）

這是我們在所有考評方法里盡力舉薦使用的一種方法。

定義與來源目標治理，又叫成果治理。其目的在于結(jié)合職員個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的鼓舞。

◆195４年比德·得魯克《治理的實踐》提出“每一項工作都必須為達到總目標而展開”；◆1960年道格拉斯·麥格雷戈《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定治理目標；◆1961年喬治·奧迪奧恩《治理目標的制定》提出“治理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，依照每個治理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個人的職責范疇，并用這些價值標準來指導推進那個單位的工作，來評判它的每一個成員的奉獻?！痹趯ｉT多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會顯現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。每天8點鐘上班，9點鐘才去，下午5點鐘下班，然而一個打過去，單位差不多沒有人了，3點鐘就在家看小孩做飯了。如何回事兒？工資掙的比較低。但時刻和工資的薪價比到是蠻高的。晚來早走，單位領(lǐng)導不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，事實上我依舊來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導們擦擦桌子，領(lǐng)導更晚。那什么緣故8個小時上班，干不了8個小時的活兒，不滿負荷工作？因為單位人多職位少，大伙兒分一分工，每個人都有一點活兒干，因此就造成兩三個人共同干一個人的活。企業(yè)不是依照今年一年的目標，或者長久的目標來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進來。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的適應(yīng)，能不能改？通過對目標治理的學習是能夠改變的。

目標治理的步驟

目標治理的五個步驟（1）目標確定（2）執(zhí)行打算（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)劑（5）評判

【自檢】在這些流程里，你認為企業(yè)目標治理中通常缺少哪些步驟？將導致什么后果？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】企業(yè)采取了目標治理，但目標設(shè)定后，職員就去干活，不管你如何干，依照年初設(shè)定的目標，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)劑。這并不是一個公平、公平的考核系統(tǒng)。

如何衡量目標我們看一個目標治理的例子：如何衡量一個技術(shù)主管在那個季度里，面對下面三個目標的完成情形。

ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目標結(jié)果提早15天為銷售小組提供建議書達到。5份建議書中3份被同意，2份經(jīng)修改后同意，均提早15天協(xié)助銷售進行談判超過。為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析利用時刻做技術(shù)簡報部分達到。充分地利用了時刻，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確

技術(shù)主管要做的三件情況：第一個目標，每次都提早15天為他的銷售小組提供標書，確實是技術(shù)達標的方案。第二個目標，要協(xié)助銷售進行技術(shù)談判。第三個目標，要利用時刻做技術(shù)簡報?？荚u期終止時，拿這些目標來衡量，結(jié)果發(fā)覺：第一項：他達到了。因為，每次都提早15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被同意了，兩份通過修改后也被同意了，而且，每份建議書都提早15天。他每件情況都達到了，他得3分，這是達標。什么緣故不是5分？假如，他每個都做得專門好，每次都提早20天，或者提早一個月就把那個技術(shù)標書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。而滿足了制定的標準，給他打5分或４分，那個正好確實是經(jīng)理犯的心太軟的錯誤，經(jīng)理內(nèi)心想，達標了的確實是不錯，確實是5分、確實是４分，事實上達標應(yīng)當是3分。第二項：協(xié)助銷售進行技術(shù)談判，那個指標通過衡量，是超過了。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進行談判。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競