供應商管理與采購成本降低課件講義

供給商管理與采購本錢降低講師：楊斌庫時間：2024-10-25內(nèi)容大綱1.供給鏈模式下的采購管理2.采購模式與流程設計3.供給商開發(fā)與管理4.采購本錢與交期管理5.采購談判技巧6.采購管理的績效評價由于企業(yè)日益專業(yè)化和集成化的開展,企業(yè)內(nèi)部供給戰(zhàn)略也從“大而全、企業(yè)內(nèi)部/集團內(nèi)部自給自足向著外包、外購的方向〞開展。這在客觀上促進了采購組織的開展,同時對采購技術(shù)及采購人員提出了更高的要求。企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭/合作共存的供給鏈方向開展。INTERNET的開展使得企業(yè)的競爭更加普遍,企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速有效,供給商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的開展重要條件.一、供給鏈模式下的采購管理供給鏈管理的時代已經(jīng)到來！2024/1/64指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供給商，生產(chǎn)商，批發(fā)商，零售商，提供中間效勞的供給商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。在這個網(wǎng)絡中，每個貿(mào)易伙伴既是其客戶的供給商，又是其供給商的客戶。供給鏈的管理是對供給鏈中的物流流、信息流、資金流、價值增值流、業(yè)務流以及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進行方案、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化管理過程。供給鏈包括方案、采購、制造和交付每個供給鏈環(huán)節(jié)以最低的本錢或費用持續(xù)可靠地滿足客戶的需求側(cè)重點在于對物流和信息流進行統(tǒng)一的、系統(tǒng)的、有效的管理供給鏈中每個子系統(tǒng)之間密切合作、資源共享，共同抵御風險供給鏈的定義 應用現(xiàn)代科技作為管理手段。如標識〔ID〕，電子數(shù)據(jù)交換〔EDI〕等供給鏈管理的原那么 2024/1/65供給鏈的管理---戰(zhàn)略采購程序目標方案需求分析市場分析供給商分析戰(zhàn)略來源的定義供給商選擇合同談判控制/測量結(jié)果供給商開發(fā)與支持供給商評估供給與最正確化以合約形式選擇供給商目標,分析,戰(zhàn)略觀念突破：從采購管理到供給管理PURCHASING取得供應能力采購物品SUPPLYArm’slengthrelationship常規(guī)交易的關(guān)系Collaborativerelationship合作的關(guān)系Vendors賣方Traditionalsuppliers傳統(tǒng)的供應商Certifiedsuppliers認可的供應商Partnershiptyperelationship伙伴關(guān)系Strategicalliances策略聯(lián)盟較高較低供應商關(guān)系的附加價值供給商的附加價值文件處理簿記功能被動反應危機處理模式報告層次極低資料缺乏簿記階段(Clerical)計算機處理文件交易導向現(xiàn)貨市場買賣為主以價格降低為績效標準報告層次低以不要當線為要務僅有少數(shù)資料機械作業(yè)階段(Mechanical)專業(yè)人員運用長期合約開始計算采購成本視供貨商為資源報告層次提升主動參與供貨商選擇部分跨功能支持有教育訓練強調(diào)成本，品質(zhì)，供貨的時效性采購部門有采購權(quán)對利潤的貢獻資料運用于貨源搜尋以及訂價事先準備階段(Proactive)視采購為競爭性的武器供應策略與策略事業(yè)單位的策略結(jié)合重視研發(fā)與生產(chǎn)的速度以持續(xù)改善為衡量標準具備全球視野注意外界環(huán)境變化強調(diào)采購總成本最佳化供應策略的整合采購作業(yè)分析強調(diào)采購的附加價值控制供貨商的總數(shù)量利用供貨商的技術(shù)資源供貨商關(guān)系的管理價值鏈/供應鏈管理增加股東的股價資料運用于策略規(guī)劃策略供應管理階段(StrategicSupplymanagement)采購功能的演變采購功能的演變作用職能戰(zhàn)略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價商務型采購團隊、區(qū)域談判，集中采購，成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購供應商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應鏈管理、解決方案、項目管理

21世紀采購新觀點從采購管理走向供給管理利潤才是關(guān)鍵,并非購置價格開展與供貨商的策略性伙伴關(guān)系議價(Negotiation)要從價值觀點出發(fā)愈來愈重視第一線的采購專業(yè)能力供給鏈管理的根本概念1以顧客為中心,以市場需求為原動力;2企業(yè)應專注于核心業(yè)務,建立核心競爭力,將非核心業(yè)務外包;3各企業(yè)緊密合作,共擔風險,共享利益;4對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執(zhí)行、修正和不斷改進；5利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供給鏈的運作；6縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近實時需求；7減少采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的本錢。二、采購模式與流程設計1、全球性采購組織中國參加WTO后，給所有企業(yè)翻開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當然外國公司的產(chǎn)品會由于關(guān)稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為適宜的供給商。國際化采購(GlobalSourcing)不僅是國際貿(mào)易的一環(huán)，同時對我們整合供給鏈也是一個難得的時機。2、采購組織的中心化采購如此重要，既要面對生產(chǎn)、同時要滿足市場和客戶的要求，構(gòu)建一個高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強大的采購組織是完全必要的。3、制造與外購的選擇Buy／makedecision:是財務決策的重點。隨著供給商隊伍的專業(yè)化的開展，聰明的購置可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢〔PPCA，GPCA〕。近年來，對設備的采購有另一種趨勢，即以租代買，如辦公設備，IT設備等。4、戰(zhàn)略分包與外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)對于許多的效勞如維修、保安、清潔、復印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。對于自身沒有能力做或雖有但本錢高于業(yè)界水平，可考慮外包。5、供給商的早期參與(ESI)針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務關(guān)鍵性材料或效勞的需求進行戰(zhàn)略部署，與認證的供給商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。

1、供給管理的目標供給管理的目標是通過實施長期、總本錢降低的策略形成競爭性優(yōu)勢，為客戶、公司和供給商創(chuàng)造價值。2、供給管理的方針1〕只篩選到達技術(shù)和滿足產(chǎn)品競爭需要的供給商。

2〕減少供給商的數(shù)量到最小程度，集中我們的資源和數(shù)量來優(yōu)化總本錢。

3〕請我們優(yōu)選的供給商參與和集成到在產(chǎn)品的開發(fā)階段以降低本錢、實施標準化、實現(xiàn)高質(zhì)量、較為先進的技術(shù)和減少提前期。4〕改變采購的短期思路，向長期的、戰(zhàn)略的供給管理思路開展。

5〕全球化，考慮大量和關(guān)鍵工程、物品，提高標準化的程度，與選定的供給商建立長期合作關(guān)系。

6〕提升供給商的效勞品質(zhì)，使供給商預先做好一些預裝和測試工作，對產(chǎn)品的質(zhì)量等負全責。7〕跨部門、跨地區(qū)的加強整個組織的能力，提高競爭性。8〕戰(zhàn)略外包和分包。做好MAKE/BUY的決策。對策一：量大物資：“匯總/整合〞

竟標采購

探尋最低價

行業(yè)標準對策二：戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴〞

穩(wěn)定和長期共存

互利互惠的合作關(guān)系對策三：重要〔bottle-neck〕：“重新定位〞

風險分析

供給保障

盡可能標準化

尋找替代品對策四：低值量小：減少行政/后勤本錢上升，集成采購物資的分類與采購模式選擇三、供給商開發(fā)與管理傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù)，比較重視價格的相對低廉，如貨比三家。因此采購經(jīng)理與采購員們比較重視談判但效果甚微?？鐕局杏泻芏鄬I(yè)分工的采購員去做供給商的篩選、評估和認證工作，在與供給商的接觸中，他們需要標準地獲得信息和了解供給市場的競爭狀況。好的采購技術(shù)是在了解市場和供給商的狀況下，最大限度地加大供給商之間的有效競爭。2024/1/619供給商評估及管理供給鏈的管理---供給商管理供給商評估供給商開發(fā)與支持供給商選擇供給商一體化戰(zhàn)略以降低本錢出局供給商供給商參與的本錢降低--摘自<PoolinginProjectBusiness>，書名

?PurchasingToday?July2001.

作者：Mr.KlausWalter2024/1/620供給商評估及管理持續(xù)改進工作〔CIP〕了解現(xiàn)有的程序UnderstandCurrentProcess設立目標SetGoal簡化程序SimplifyProcess減少差異ReduceVariability縮短周期減少缺點ReduceCycleTimeDefects客戶的要求CustomerRequirement供給商評估及管理供給商認可流程圖 ABCD體系審核信息會及樣品試制初始樣品批準過程評估小批量供貨供給商批準及產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議合格供給商批準供給商評估及管理供給商開發(fā) 1、供給商的初步選擇及相關(guān)的商務談判--產(chǎn)品信息收集及市場分析--采購物品的研究和分類--初步確定目標本錢--縮小搜索范圍，初步鎖定幾個目標供給商--供給商的接觸和價格談判2、供給商質(zhì)量體系審核--制定供給商評估標準供第二方審核時使用--考慮不同供給商的特點，建議采取二套評估體系--保持供給商質(zhì)量體系評估的客觀性，防止人為影響因素--各協(xié)作部門的參與2024/1/6供給商評估及管理3、供給商批準的原那么--供給渠道雙重來源的原那么或唯一供給渠道原那么--管理最少的供給商--反映經(jīng)濟市場變化并具備竟爭力的價格--供給商質(zhì)量體系的質(zhì)量保證--緊急采購不意味著無供給來源供給商評估及管理4、供給商產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議--采購物資的品名、規(guī)格與品質(zhì)要求--雙方的責任和義務--采購數(shù)量--運輸和包裝方式--交貨周期、交付條件--接收和驗收條款--價格及其有效期--付款條件--訴訟條款--不可抗力條款--違約責任供給商評估及管理初始樣品開發(fā) 1、供給商信息會--對圖紙、技術(shù)標準和特殊特性的理解--明確理解DRAP的要求2、供給商初始樣品的試制--供給商制定LCP/APQP文件--供給商DFMEA--供給商PFMEA--供給商的控制方案CP--供給商工裝樣品生產(chǎn)〔PrototypeSample〕A：特殊特性B：初始樣品的交付條件C：樣品審批所必須提供的文件D：包裝及標識等要求2024/1/626供給商評估及管理

3、供給商過程評估--針對各零件及其過程控制方案所作的過程符合性的評估--零件生產(chǎn)過程質(zhì)量控制的可信度評估4、--供給商樣品審批--審查供給商提交文件的符合性--驗證供給商提交的樣品及其報告的符合性--樣品的產(chǎn)品性能檢測--供給商提供樣品的認可審批--供給商改進方案〔CIP〕2024/1/6供給商評估及管理1、供給商小批量供貨--供給商首批小批量供給--供給商小批量供貨的質(zhì)量信息反響2、合格供給商批準--供給商批量供貨的批準--合格供給商清單的更新及批準合格供給商批準 --根據(jù)具體情況確定小批量供貨的數(shù)量及批次2024/1/6供給商評估及管理案例：GM供給商選擇與評估程序早期生產(chǎn)控制按報價節(jié)拍生產(chǎn)R@R生產(chǎn)件審批樣品審批生產(chǎn)前會議先期質(zhì)量籌劃APQP供給商推薦和批準潛在供給商評審全球選擇供給商供給商質(zhì)量改進會議供給商質(zhì)量研討會2級控制發(fā)貨1級控制發(fā)貨問題報告/解決方案供給商表現(xiàn)監(jiān)控持續(xù)改進CIP產(chǎn)品的生命周期開始生產(chǎn)開發(fā)供給商常見問題與對策問題點對策1.缺乏有系統(tǒng)、有計劃的制度運作宜先建立一套開發(fā)供應商的標準作業(yè)辦法、流程及計劃2.開發(fā)供應商時間過長建立或落實開發(fā)供貨商的制度或規(guī)范3.缺乏有組織地開發(fā)供貨商宜設立專責推動組織，并由主辦部門，召集相關(guān)部門共同協(xié)辦與參與4.多頭馬車或缺乏客觀的開發(fā)供貨商訂定供貨商的評選標準辦法5.缺乏正確開發(fā)供貨商的觀念宜規(guī)劃教育訓練進行全員共識建立6.開發(fā)供貨商的人員專業(yè)性不足加強專業(yè)教育訓練7.供貨商的情報不足建立供應商信息收集及管理系統(tǒng)，并定期檢討及更新8.采購人員不會自動開發(fā)供貨商，只求工作輕松，抱持”多做多錯，少做少錯，不做不錯“的心態(tài)多做不錯，不做大錯9.供應商開發(fā)后，覺得其不適用，此時會讓廠商有始亂棄之感，需學習說『不』的藝術(shù)建立公開、公平、公正的獎懲辦法建立評選供給商的長、短期要件根本要件：Quality(質(zhì)量〕Cost〔本錢〕Delivery〔交貨〕Service〔效勞〕Responsiveness〔反響性〕Commitment〔承諾〕長期要件：長期穩(wěn)定的供給產(chǎn)能的相對擴展健全的企業(yè)體質(zhì)正確且相近的經(jīng)營理念產(chǎn)品未來方向符合需要長期合作意愿供給商競爭性評估競爭性評估(多因素比較法)〔1〕實力〔15%〕：技術(shù)、技能、容量、競爭力〔2〕合作/效勞意識〔10%〕：響應速度〔3〕質(zhì)量〔15%〕：效率、產(chǎn)品設計、MTBF、AQL〔4〕時間(10%〕：交貨周期、準時到貨〔5〕本錢/價格〔50%〕：設計費、制造費、維護費供給商選擇評估-競爭性評估實力(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家研究和開發(fā)

新產(chǎn)品研制

公司可以利用的資源

多處工廠

成本控制

下包管理

計劃靈活性（緊急狀態(tài)）

后勤工作集成度

創(chuàng)新性(產(chǎn)品,過程)

平均(M)

WeightXAverage(WXM)

實力分析〔權(quán)重%〕合作/效勞(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家供應商管理層的承諾

質(zhì)量反應速度

銷售服務

行政服務

商業(yè)道德

對問題反應

組織結(jié)構(gòu)

對改進工作的興趣

對防范問題的反應

對訊問的反應

平均(M)

%*平均(WXM)

合作/效勞〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估

1#商家2#商家3#商家拒收

質(zhì)量保證程序

下包商管理

ISO9000

ISO14000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

質(zhì)量分析〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估

1#商家2#商家3#商家按時到貨

供貨周期

JIT

推向市場的時間

平均(M)

%*平均（WXM)

反響速度〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估總本錢(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家最小總成本

降低成本計劃

平均(M)

%*平均(WXM)

總本錢〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估總本錢(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家實力（%）

服務（%）

質(zhì)量（%）

反應（%）

總成本（%）

總結(jié)果

總結(jié)果〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估供貨商評選小組小組成員應具備的知識/技能1.工程－設計、規(guī)格2.品質(zhì)－檢驗標準、方法3.制造－可制造性、作業(yè)程序4.生管－交期、排程5.采購－供貨商選擇、運輸方式、談判6.財務－本錢、付款條件供貨商品質(zhì)管理1.制定品質(zhì)管理方案*采購物品的品質(zhì)*供給能力的品質(zhì)2.專人派駐供貨商*從源頭發(fā)現(xiàn)問題，才能快速反響3.定期或不定期監(jiān)督檢查4.及時掌握供貨商生產(chǎn)狀況的變化5.對供貨商品質(zhì)成績排序6.協(xié)助供貨商導入新的體系和方法供貨商效勞管理提升供貨商的快速反響行動能力建立信息反響系統(tǒng)供貨商快速解決問題的能力對交期、本錢、品質(zhì)的配合度供貨商關(guān)系管理供貨商關(guān)系的演變建立與主要材料供貨商的關(guān)系強化與供貨商的協(xié)力合作建立雙贏的供貨商伙伴關(guān)系供貨商關(guān)系的演變20世紀60~70年代20世紀80年代21世紀定位競爭對手合作伙伴協(xié)作／全球發(fā)展市場特性許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手合作的貨源，少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實現(xiàn)『雙贏』市場國際化，不斷調(diào)整雙方伙伴合作關(guān)系，在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展采購運作以最低價買到所需產(chǎn)品采購總成本降低供貨商關(guān)系管理采購專業(yè)化供應鏈管理供貨商參與產(chǎn)品開發(fā)供貨商策略管理『上游』控制管理共同開發(fā)與發(fā)展供貨商優(yōu)化信息、網(wǎng)絡化管理全球『協(xié)同采購』供貨商關(guān)系供貨商關(guān)系層次類型特性適合范圍5自我發(fā)展的伙伴供貨商優(yōu)化協(xié)作態(tài)度、表現(xiàn)好的供貨商4共組風險的供貨商強化合作3運作相互聯(lián)系的供貨商公開、信賴2需持續(xù)接觸的供貨商競爭游戲表現(xiàn)好的供貨商1已認可的、伸手可及的供貨商現(xiàn)貨買進關(guān)系方便、合理的供貨商可考慮的供貨商潛在供貨商不可接受的供貨商不合適基于長期合作的論題供給商表達出對安排長期合作關(guān)系的意愿和保證嗎？供給商愿意或何時能夠參加產(chǎn)品設計？供給商是否真正有興趣共同解決問題？兩公司之間是否自由公開的交換信息？雙方共同的互助水平是什么？供給商對我們的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務了解如何？供給商共享本錢資料嗎？供給商愿意與我們商談革新嗎？供給商對理解我們的難處和關(guān)系問題的保證是什么？建立雙贏的合作關(guān)系1.經(jīng)營理念與企業(yè)文化的調(diào)適2.有效溝通與建立共識3.探詢需求及策略思考4.產(chǎn)品開發(fā)上游的攜手合作5.雙方多重關(guān)系的建立6.提升雙方合作的關(guān)系7.組成共同解決問題的團隊8.提供更多教育訓練的機會9.共同合作降低成本10.培養(yǎng)彈性的解決問題模式與供給商建立雙贏合作關(guān)系〔案例〕供給商績效評估方法1.品質(zhì)績效評分2.交貨績效評分3.本錢績效評分4.效勞及配合度績效評分某公司供給商績效評估報告(期間：2024年7月)廠商代號訂單號碼交貨日期交貨時間品質(zhì)金額總分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小均小計37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小計9811860276平均小計32.6639.3320.0092.00供給商績效評估表項目考核分數(shù)內(nèi)容比例分數(shù)提供資料單位評審周期1.品質(zhì)201.批數(shù)合格率2.個數(shù)合格率1010品管部每三個月一次2.交貨期限151.如期交貨2.遲延五日以內(nèi)3.遲延十日以內(nèi)4.遲延十日以上151050物料部3.價格151.低于5%2.相同3.高于5%以內(nèi)4.高于10%以內(nèi)5.高于10%以內(nèi)1512840采購部4.服務151.供應率2.外包率3.反應措施735購料部5.技術(shù)準準151.機械設備2.檢驗設備3.工作技術(shù)555品管部工程部6.經(jīng)營101.營業(yè)狀況2.財務結(jié)構(gòu)3.員工人數(shù)442購料部7.管理101.生產(chǎn)管理2.品質(zhì)管理3.地理條件4.人事管理5.物料管理6.工場布置7.安全衛(wèi)生2221111品管部購料部供貨商績效評估工程(案例)評估項目比重評估內(nèi)容說明交貨30%全部訂單與充分前置時間訂單的準時交貨率準時的定義是前三天到交貨日。品質(zhì)30%不良品比率價值20%整體采購成本(包括運費，處理，品質(zhì),行政成本及價格)的努力降低程度，降低成本行動包括：周期時間縮短，存貨減少,EDI

交易及設計的協(xié)助?；锇殛P(guān)系20%針對隨時支持性（Accessibility),快速解決問題(Responsiveness),積極態(tài)度（Attitude),工程／技術(shù)支持，管理措施及創(chuàng)新透過調(diào)查問卷由采購，催料員，工程，收貨，品質(zhì),財務部門來填寫。供貨商績效評估工程權(quán)重〔案例〕WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T項目權(quán)重項目權(quán)重項目權(quán)重項目權(quán)重項目權(quán)重品質(zhì)35％品質(zhì)35％交期25%品質(zhì)25%品質(zhì)／可靠度15%交期35％交期35％價格25%交期25%交貨25%價格20％價格20％客戶服務25%價格25%關(guān)鍵課題15%支持度10％支持度10％產(chǎn)品品質(zhì)25%主觀評分25%合格度10%價格15%供貨商合作20%對供給商績效的追蹤反響※績效追蹤．每周及每月記錄報表．每月由供給商主動提出報表．采購到供給商處現(xiàn)場了解．由內(nèi)部各單位反映意見予采購※績效反響．定期與供給商舉行檢討改導會議．由客戶或營銷部門反映意見對供貨商的獎勵給予長期訂單，訂單分配比率大邀請參與新產(chǎn)品研發(fā)進貨免檢驗付款期限短，資金融通公開表揚推行改善成果顯著的供貨商提供技術(shù)支持，管理輔導利潤分享供貨商績效分級得分1.特優(yōu)，只需要較少的協(xié)助／繼續(xù)給予長期、大量的訂單52.優(yōu)，必要時給予協(xié)助／繼續(xù)給予長期訂單43.良，仍需要協(xié)助和鼓勵／可長期來往34.尚可，符合基本需要／需要本公司相當多協(xié)助并且要提出未來持續(xù)改善的計劃25.差，遠低于一般接受的標準和期望，本身需要極大的努力和改善，以及本公司經(jīng)常性的協(xié)助1對供給商的懲罰凡因供貨商責任，品質(zhì)不良或交期延誤所造成的損失，由供給廠商負賠償責任。月考核成績連續(xù)三個月評定C級以下者，應接受訂單減量,各項稽查及改善輔導措施。月考核成績連續(xù)三個月評定D級，且未在限期內(nèi)改善，即停止交易，取消供給商資格。對供貨商獎懲常見問題與對策問題點對策1.未能配合需要修訂1.獎懲辦法須配合公司業(yè)務需要定期檢討。2.實際執(zhí)行與所訂不符2.檢討未能落實的原因，并建立預警制度。3.獎懲辦法未能周全考慮3.應對獎懲的精神，公平性及合理性考慮。4.獎懲效果不彰4.對于獎懲的誘因，應參考同業(yè)或相關(guān)行業(yè)及地區(qū)性、時效性等因素進行通盤檢討，了解真正原因后，一一提出解決對策。四、本錢與交期管理1.了解供貨商本錢結(jié)構(gòu)及分析2.善用價值分析／價值工程3.運用供貨商早期參與(ESI)4.交期管理

價格的種類

到門價doortodoor

到岸價CIFCIP

離岸價FOB

出廠價EXWFCA

現(xiàn)金價T/TL/C

期票價D/A

凈價毛價現(xiàn)貨價合同價報價成交價

供給商的訂價方法售價售價利潤利潤管理費管理費加工費加工費材料費材料費本錢加成訂價法〔加法法那么〕市場訂價法〔減法法那么〕供給商的訂價方法冬眠法：也稱變動本錢耐久法。在市場高度競爭情況下，采取只要能夠稍稍高于變動本錢的訂價方法。在財務管理上努力防止負現(xiàn)金流出現(xiàn)。

供給商的訂價方法損益平衡點訂價法固定本錢變動本錢收益盈虧平衡點銷售數(shù)量總本錢線總收入線供給商的訂價方法認知價值法：提供客戶看中的價值，試探客戶的本錢與對價值追求的底線。供給商的訂價方法長期飯票法：客戶與供給商有長期合同。穩(wěn)固的市場占有率根本收入以負擔固定本錢。運用價值工程進行價格/本錢管理去除(Eliminate)※消除沒有必要或低價值的功能工程※刪除終端使用者認為不必要的規(guī)格簡化(Simplify)※對設計中的『過度規(guī)格』予以消除變更(Change)※改變材質(zhì)或流程替代(Substitute)※尋求有同樣功能的替代品執(zhí)行VA/VE的檢查工程該工程的功能是否可以剔除假設該工程非標準品，是否可以使用標準品取代假設該工程是標準品，是否完全適用，或不適用？該工程的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以減輕？該工程是否可以使用庫存中的相似品替代？訂定的公差要求是否超出實際所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的外表處理精度？可否能將該工程定位在『商業(yè)品質(zhì)』的水準？能否以較廉價的方式自制？假設目前為自制，是否可以外購？是否該工程設計便于運送，以將所花的運費降到最低？包裝本錢能否降低？供貨商是否被要求提供降低本錢建議？價值分析提案價值價值可以被定義為最低限度的最終本錢，在此本錢下，可以按照需要的時間、地點、數(shù)量實現(xiàn)功能。價值與本錢沒有直接關(guān)系。價值分析是這樣一種技術(shù)：它可以在降低本錢的同時仍讓用戶感到物有所值，因此不必降低產(chǎn)品的價格。尋找產(chǎn)品或效勞的附加價值對所考慮的產(chǎn)品或效勞要問15個問題：某個工程組成局部或效勞的某個階段是否增加了產(chǎn)品的價值？本錢與產(chǎn)品的效用是否成比例？能否開發(fā)出產(chǎn)品的次要功能或階段？產(chǎn)品的功能是否隨時間發(fā)生變化？產(chǎn)品是否要求擁有所有的特性、部件、元素或階段？尋找產(chǎn)品或效勞的附加價值對所考慮的產(chǎn)品或效勞要問15個問題：最開始的規(guī)格和標準是否還在應用？能改變規(guī)格和標準嗎？對于需要的用途，是否有更好替代品？產(chǎn)品或工程能否被取消？能否以較底的價格制造一個有用部件或運用于效勞的不同方面？尋找產(chǎn)品或效勞的附加價值對所考慮的產(chǎn)品或效勞要問15個問題：對某種產(chǎn)品，能否發(fā)現(xiàn)一種標準零件可以較低價格實現(xiàn)其功能？考慮到使用數(shù)量，是否能以適宜的工具生產(chǎn)出產(chǎn)品？其他可靠的供給商能否以較低的價格提供產(chǎn)品？或者能否自己以更經(jīng)濟的本錢生產(chǎn)此產(chǎn)品或提供此效勞？能否與你的供給商一起降低本錢？能否縮短較長的交貨時間，是產(chǎn)品更快地抵達市場？采購本錢管理1、本錢與利潤本錢開展趨勢：內(nèi)部本錢占總本錢的比例逐年下降舉例：某公司1960年外部采購40%;1995年為70%1995某公司外部采購$12B;利潤~$1.3B.(GP=1.3/12=10.8%)如果采購本錢降低5%,利潤會上升?采購本錢12-0.6M=11.4M,利潤=1.3+0.6=1.9B毛利潤GP=1.9/11.4=16.6%,利潤增長率:(1.9-1.3)/1.3=46%所以降低本錢可起到舉足輕重的作用。采購本錢管理2、本錢構(gòu)成分析：A、直接人工７％B、Ｒ&Ｄ&Ｅ 10%C、OVERHEAD 25%D、采購材料 40%E、固定資產(chǎn)折舊5%F、在制品(WIP)5%G、其它 8%總合: 100%降低本錢的有效方法〔1〕A、降低本錢因素B、實施標準化C、在R&D階段進行財務分析及管理D、降低行政管理和OH費用E、通過控制供給過程降低本錢F、減少供給周期〔cycletime〕G、降低運輸、關(guān)稅、保險等本錢。采購本錢管理降低本錢的有效方法〔2〕A、跨部門合作：與設計、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、效勞、行政、財務方案等部門緊密合作；B、與供給商合作；C、與客戶溝通、了解需求并反響給內(nèi)部和供給商如何降低本錢？D、部門的早期溝通和供給商的積極參與；E、客戶的影響早對決策影響越大，所需投資越少；F、設計思想越早反映，生產(chǎn)部門等后續(xù)本錢就越少；采購本錢管理采購本錢管理降低本錢有效方法〔3〕階段生產(chǎn)本錢％影響力％R&DEng〔設計〕 570Materials〔材料〕 4020Directlabor〔直接人工〕255overhead〔業(yè)務開支〕305降低本錢有效方法〔4〕傳統(tǒng)采購供給管理低價供給商 世界級供給商國內(nèi)市場國際選擇年度簽約長期共存時機戰(zhàn)略性伙伴多家競爭核心側(cè)重考慮價格總本錢采購本錢管理

總本錢=供給商選擇SupplierSelection+過程提高ProcessImprovementSupplierSelcetion=comparison〔比價〕+evaluation〔評估〕+negotitation〔談判〕ProcessImprovement=processcost〔了解過程費用的來源〕+non-valuedaddedactivities〔消除無價值的額外勞動〕材料本錢:供給商是否使用了最經(jīng)濟的材料?如何消除報廢?人工:人員工資增長是否隨生產(chǎn)率的提高而增長?是否考慮了學習曲線?管理費:是否在精確財務本錢根底上合理分配到不同產(chǎn)品中?總務與行政:隨客戶的成熟,本錢是否降低?采購本錢管理運用供貨商早期參與(ESI)※在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請?zhí)囟ǖ墓┴浬?，參與買方的產(chǎn)品設計小組，其目的在于運用供貨商的專業(yè)知識經(jīng)驗，來共同設計開發(fā)出適宜之產(chǎn)品，有助于往后制造及采購。ESI適用的場合新產(chǎn)品開發(fā)供給鏈參與縮短設計周期時間共同設計(CollaborativeEngineering)供貨商交期管理分析構(gòu)成交期的根本要件交期延遲原因分析有效管理交期方法如何確保供貨商如期交貨分析構(gòu)成交期的根本要件行政作業(yè)的前置時間(AdministrationLeadTime)采購原料的前置時間(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生產(chǎn)制造的前置時間(ManufacturingLeadTime)運送的前置時間(TransportationLeadTime)驗收與檢驗的前置時間(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星的前置時間(OtherContingencyLeadTime)影響交期的主要因素需求與產(chǎn)能的關(guān)系

(DemandandCapacityRelationship)需求的型態(tài)(DemandPattern)產(chǎn)品的復雜性(ProductCharacteristics)供貨商本身的策略(SupplierPolicies)運送的距離(DeliveryFactors)有效管理交期方法降低供貨商接單的變異性降低整備時間(Set-UpTime)解決生產(chǎn)線上的瓶頸降低運送的時間降低行政作業(yè)時間及時供貨采購(Just-In-TimePurchase)讓供貨商管理庫存(VMI,VendorManagedInventory)讓供貨商管理庫存VMI供貨商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendoron-siteplanner)，實際使用客戶的計算機系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料方案及補充的工作。供貨商的工廠與客戶的計算機系統(tǒng)聯(lián)機，直接取得客戶的物料需求方案(MRP)資料。對于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量水準顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進行補充作業(yè)。交期追蹤改善的步驟與供貨商建立交期改善的指標，并使其了解計算的基準。統(tǒng)計交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。定期向供貨商公布交貨績效，并檢討交貨準確性的統(tǒng)計記錄。與供貨商制定改善交貨準確性的行動方案。持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。如何確保供貨商如期交貨(1)與供貨商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系視供貨商為在外工廠的延伸訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時間運用「BlanketOrder」鼓勵供貨商縮短前置時間(LeadTime)

及周期時間(CycleTime)，并更有效的管理庫存加強采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場行銷等相關(guān)部門之間溝通對彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解鼓勵供貨商從「銷售導向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮颉沟挠^念。鼓勵供貨商主動積極的進行「持續(xù)改善」的動作改善并簡化采購作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率公平合理的與供貨商分擔風險準備零件的替代來源(Secondsource)，以備不時之需對于重要物料，應加強對供貨商的出貨控制對交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰那么，以敬效尤對于交期準確的廠商，也應給予適當?shù)莫剟钜蚤_放式、誠懇的態(tài)度，就交期改善的指標與供貨商溝通改進，共同達成交貨迅速的最終目標。如何確保供貨商如期交貨(2)◎先談—先溝通＊說清楚，講明白＊聽清楚，聽明白＊問清楚，問明白◎后判—共同決策＊互相影響達成協(xié)議＊幫助對方作對我有利的決策五采購談判談判中必有沖突與妥協(xié)談判是一種交換過程沖突—意見差異，利害沖突妥協(xié)—適當讓步，尋求共同協(xié)議談判發(fā)生的三個條件第一個條件：無法容忍的僵局第二個條件：雙方體認靠其一己之力，無法解決此一僵局談判是一個共同的決策過程談判是一個學習的過程第三個條件：

通過談判解決問題是可行的，可欲的條件句尋找可行的方案(proposal)企業(yè)談判的三個層級增值談判～價值談判雙贏談判～利益談判對立談判～立場談判Value-Added１２３Win-WinWin-Lose對立的談判方式〔Win-Lose〕攻防攻防探測對方立場探測對方虛實表達己方立場表達己方立場協(xié)議或僵局乙方甲方對立的談判方式參加人是敵對者互不信任目標是贏過對方對人與事表現(xiàn)強硬要求對方讓步才建立關(guān)系堅持自己立場施加威脅故弄玄虛以意志力戰(zhàn)勝對方善于施加壓力尋求本身能接受之方案要對方犧牲才接受協(xié)議堅持自己立場雙贏的談判方式〔Win-Win〕協(xié)議或僵局解決方案探索對方的需求認清自己的需求認清自己的需求探索對方的需求解決方案甲方乙方雙贏的談判方式參加人是問題解決者信任是另一回事求得明智與有效結(jié)果.建立關(guān)系對人溫和.對事強硬人與關(guān)系是兩回事著重利益而非立場探求利益防止有底線尋求結(jié)果屈服于原那么而非壓力定出各種方案再加以選擇找出客觀標準及各種方案堅持客觀標準談判前準備十步驟Step1.訂出明確的談判目標Step2.建立有效的談判團隊Step3.