某公司績效考核管理培訓(xùn)教材

公司績效考核管理培訓(xùn)本次培訓(xùn)的目的介紹績效管理與績效考核的一般知識介紹績效考核體系設(shè)計的根本知識樹立正確的績效管理意識管理箴言--------沒有績效考核就等于沒有管理寓言故事：花貓與老鼠寓言故事：花貓與老鼠從前有一富人家囤積了很多的糧食，于是周圍有許多老鼠都跑到他家里來，到了第三天財主發(fā)現(xiàn)糧倉的糧食就少了三分之一，都讓老鼠吃了，于是富人就到他一要好的朋友家里借了一只貓，這只貓是捕老鼠的高手，來了三天以后就嚇得所有的老鼠都不敢出來了，于是老鼠們就召開了一個緊急會議，大家都獻計獻策，最后一個老鼠大王提出說要在貓的脖子上掛一個鈴鐺，只要貓一出來，鈴鐺叮鐺一響我們就躲起來，那樣貓就不會發(fā)現(xiàn)我們偷糧食了，大家一致認同，認為這真是一個好主意，突然有一個小老鼠小心翼翼的問道“大王大王，誰去掛這個鈴鐺呢？〞，大伙一聽都傻了眼，是呀，誰敢去貓的脖子上掛鈴鐺呢？結(jié)果是當(dāng)然沒有老鼠去做這件危險的事。這個故事告訴我們，在做一件事之前一定要選好適合做此事的人，很多人善于創(chuàng)造偉大的設(shè)想，但這個設(shè)想根本不可能執(zhí)行，不能執(zhí)行的原因是因為沒有執(zhí)行能力的人，一個遠大的設(shè)想要有適宜的人去做，所以做什么事都要先人后事；在企業(yè)中執(zhí)行是戰(zhàn)略的首要前提，沒有執(zhí)行就沒有戰(zhàn)略，也就是說沒有執(zhí)行再偉大的戰(zhàn)略也是空想，人是一切事業(yè)的基石績效管理與績效考核績效管理的目的和內(nèi)涵通過主管上級與員工之間就工作職責(zé)、工作績效和員工開展等問題所作的持續(xù)的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量，促進員工開展，確保個人、部門和公司績效目標(biāo)的實現(xiàn)。制定工作方案；方案跟進與調(diào)整；過程輔導(dǎo)與鼓勵；績效評定與反響等績效考核是指對員工的工作完成情況進行定性與定量相結(jié)合的評價過程?？冃Э己说膬?nèi)容包括工作結(jié)果和工作態(tài)度兩個方面。前者反映“做了什么〞的問題，后者反映“如何做〞的問題。與績效考核相關(guān)的概念是績效管理，指為了達成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為。績效考核與績效管理的定義績效管理工作的目的績效管理工作的內(nèi)涵足球教練啟示員工考核的一般方法〔一〕分級法1．簡單分級法2．交替分級法3．對偶比較法〔也稱成比照較法〕4．強制正態(tài)分配法強制正態(tài)分配法的依據(jù)是，在一個群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大〞的正態(tài)分布?！捕沉勘砜己朔己肆勘碇饕梢韵乱亟M成：1．考核內(nèi)容2．考核標(biāo)準3．考核總分及分配〔三〕行為錨定評定法〔BARS〕這是針對每個考核要素劃分相應(yīng)的等級，并用典型的行為描述句與每一等級相對應(yīng)和聯(lián)系〔即所謂錨定〕，換句話說就是用典型的行為描述語句作為考核標(biāo)準。下面是某百貨商店考核售貨員對待顧客投訴的態(tài)度時采用行為錨定評定法的例子：1．一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧地為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點，歡送今后多加監(jiān)督，結(jié)果該顧客滿意而去2．一顧客說上周從本店所購一副手套嫌小了，要求換一副大一號碼的。能禮貌地為她退換3．一顧客要求將一件背心退款，未見瑕疵，起先拒退。后來顧客堅持下，終于接受其退貨，退復(fù)原所付貨款4．當(dāng)一顧客要退換一件在本店購得的商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內(nèi)，卻謊稱已過期限，無法再退〔四〕目標(biāo)管理考核法〔MBO〕●目標(biāo)管理考核法是上級與下級通過溝通一起確定可衡量的目標(biāo)，并定期評價目標(biāo)完成情況的一種績效考核方法?！衲繕?biāo)管理考核法的關(guān)鍵是制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，制定目標(biāo)有一個重要的原那么即SMART原那么?！馭MART是5個英文單詞第一個字母的縮寫，S代表的是Specific，意思是“具體的〞；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的〞；A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的〞；R代表的是Relevant，意思是“相關(guān)的〞；T代表的是Time-bound，意思是“有時限的〞。〔五〕360度考核法360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來到達提高自己的目的?！擦矺PI考核法keyperformanceindicator即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的根底?！鯧PI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的根底之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵?！财摺称胶庥嫹挚ā睟alancedScoreCard，以下簡稱BSC〕。平衡計分卡是一項可將組織策略加以落實并活絡(luò)的管理制度，其觀念是由哈佛大學(xué)教授羅伯．柯普朗〔RobertKaplan〕與諾朗諾頓研究所當(dāng)時的最高執(zhí)行長大衛(wèi)．諾頓(DavidNorton)兩位學(xué)者所提出，其根據(jù)數(shù)家常年績效表現(xiàn)突出的企業(yè)，經(jīng)過反復(fù)的驗證，從中探討出其成功的經(jīng)營之道，進而歸結(jié)出可以提升企業(yè)競爭能力及落實策略愿景的架構(gòu)。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值?？蛻艚嵌龋簭馁|(zhì)量、性能、效勞等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起適宜的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和缺乏？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的開展?？冃Э己梭w系設(shè)計目錄考核概述考核方法考核程序考核評價是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進行觀察記錄，并在事實的根底上，按照一定的目標(biāo)進行評價，以配合薪酬分配、職務(wù)晉升、崗位異動和員工培訓(xùn)等其他人事活動考核的作用：通過適宜的考核科學(xué)地考察和評價個人或團隊的工作業(yè)績考核的目的:保證客觀評價員工績效，鼓勵和幫助員工改善績效，從而提升公司整體業(yè)績基于未來，持續(xù)改進。考核的目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進未來的工作建立良好的價值評價體系，努力實現(xiàn)科學(xué)地評估價值，合理地分配價值，從而驅(qū)發(fā)開工積極創(chuàng)造價值，形成良性循環(huán)通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提高自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實現(xiàn)公司的開展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，增進團隊合作精神考核的原那么以提高員工績效為導(dǎo)向原那么：考核不是為了扣錢定量與定性考核相結(jié)合原那么：考核也要服從經(jīng)濟性原那么公平、公正、公開原那么：程序公開、標(biāo)準公開、公正，操作公正，結(jié)果公平多角度考核原那么：綜合科學(xué)地考評針對性和實用性原那么：在公司不同的開展階段，考核的著重點不同績效考核的重要性和原那么考核人員任用人員培訓(xùn)薪酬確定人員鼓勵考核的原那么公開：評價標(biāo)準明確，考核過程公開依據(jù)：實例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向與雙贏反響與修正記錄：詳盡記錄考核過程和結(jié)果定期化，制度化目錄考核概述考核方法考核程序考核總體維度績效態(tài)度能力從工作結(jié)果角度評價工作完成情況從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評價管理績效周邊績效協(xié)作性責(zé)任心積極性能力專業(yè)知識技能工作勤惰對待工作的態(tài)度針對公司的現(xiàn)實需要，具體的考核維度有所側(cè)重；針對不同層次的員工，考核維度也有所不同。考核維度任務(wù)績效任務(wù)績效指標(biāo)的設(shè)定對于操作部經(jīng)理所承擔(dān)的任務(wù)職責(zé)來說，就可以作為這項職責(zé)的考核指標(biāo)，以反映操作部經(jīng)理完成生產(chǎn)任務(wù)的情況。任務(wù)績效指標(biāo)是針對任職者的某項工作任務(wù)而設(shè)定的考察維度。任務(wù)績效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時間等四個角度加以設(shè)定。設(shè)定根底設(shè)定角度例如任務(wù)績效指標(biāo)的設(shè)定方式與原那么主要采用主管引導(dǎo)，上下級直接溝通協(xié)商的方式加以確定。任務(wù)績效指標(biāo)設(shè)定工作需要以公司/部門工作方案為依據(jù)，由主管人員參考員工崗位說明書確定的員工工作職責(zé)而確定考核指標(biāo)、業(yè)績目標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核標(biāo)準以及相應(yīng)的業(yè)績鼓勵，并得到員工本人的認可和確定。考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循SMART原那么具體的：specific可測量的:measurable可到達的:accessible現(xiàn)實的:realistic有時間限制的:time-bonded設(shè)定方式設(shè)定原那么不同的考核指標(biāo)〔定性和定量〕，員工對考核結(jié)果的預(yù)期不一樣；不同的考核指標(biāo)對員工的鼓勵和導(dǎo)向不一樣任務(wù)績效：從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評價指標(biāo)含義KPI效益類效益類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是反映經(jīng)營管理情況的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，分別從不同側(cè)面反映經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金收入能力，包括總收入、利潤總額、自由現(xiàn)金流等。營運類營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是衡量利用營運手段實現(xiàn)本部門生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)如工作計劃完成率、生產(chǎn)任務(wù)完成情況、銷售收入等成本費用控制指標(biāo)如車輛成本、維護費、管理費用等需要測評的指標(biāo)如員工滿意度等控制類控制類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是公司重要工作的控制性要求指標(biāo)，該類指標(biāo)凡達到指標(biāo)控制要求的不加分；超過指標(biāo)控制要求的，要相應(yīng)扣減綜合業(yè)績分值安全指標(biāo)如各類安全事故發(fā)生次數(shù)等質(zhì)量指標(biāo)如貨物破損率工作目標(biāo)完成效果評價（GS）主要用來衡量工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些對臨時性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法，更多地適用于職能部門管理人員、黨群部門。例如：人力資源部局部任務(wù)績效考核指標(biāo)編號

KPI

KPI定義/公式考核標(biāo)準

信息來源

1人事系統(tǒng)的準確性保證離職人員及時清除人事系統(tǒng)，保證入職人員信息錄入準確如員工離職未清掉，發(fā)現(xiàn)一次扣2分，入職人員信息錄入不準確，發(fā)現(xiàn)一次扣3分人事系統(tǒng)抽查記錄2招聘計劃完成率用人申請獲批后，一般工作人員15個工作日內(nèi)到位，特殊工作人員1個月內(nèi)到位在規(guī)定時間內(nèi)招聘到崗得—分，超出規(guī)定時間每人次扣1分招聘報表3培訓(xùn)計劃達成率實際完成培訓(xùn)項目/計劃培訓(xùn)項目*100%目標(biāo)值（）%。增加1個百分點，加（）分；減少1個百分點，減（）分培訓(xùn)記錄4員工工資計算準確率工資準確人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)*100%出錯一人次扣1分，依此類推，出現(xiàn)核算多發(fā)工資無法挽回的扣5分工資發(fā)放數(shù)量差錯投訴記錄5月度考核及時性每月8日完成上月考核每月8日完成上月考核，每延遲1天扣2分績效考核報告及績效考核報告提交時間記錄周邊績效：從相關(guān)部門效勞的結(jié)果角度評價指標(biāo)含義工作配合效果支持、配合公司其它部門工作，完成所需配合的工作情況，包括工作結(jié)果和相應(yīng)的工作質(zhì)量等工作配合態(tài)度配合公司其它部門的工作、溝通、協(xié)調(diào)、人際界面情況響應(yīng)速度對公司其它部門的工作要求、請求，是否快速、及時、主動給予響應(yīng)管理績效：從管理工作的結(jié)果角度評價指標(biāo)含義工作分配能否根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作，并給予及時必要的溝通和指導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)是否能給下屬在業(yè)務(wù)的具體指導(dǎo)并且有效下屬發(fā)展是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進的要求或建議管理力度是否能夠嚴格規(guī)范下屬行為態(tài)度考核：對待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)指標(biāo)含義積極性是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何是否主動承擔(dān)一些額外任務(wù)是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議協(xié)作性是否主動協(xié)助上級、同事做好工作是否能保持與同事良好的合作關(guān)系責(zé)任心對工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解對上司是否有敷衍的現(xiàn)象等工作勤惰是否能遵守工作規(guī)范、標(biāo)準，以及其他規(guī)定能力考核：完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力

指標(biāo)含義/內(nèi)容素質(zhì)能力人際交往能力關(guān)系建立/團隊合作/解決矛盾/敏感性影響力團隊發(fā)展/說服力/應(yīng)變能力/影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估/反饋和培訓(xùn)/授權(quán)/激勵/建立期望/責(zé)任管理溝通能力口頭溝通/傾聽/書面溝通/溝通理解能力判斷和決策能力戰(zhàn)略思考/創(chuàng)新能力/解決問題的能力/推斷評估能力/決策能力計劃和執(zhí)行能力準確性/效率/計劃和組織知識能力基礎(chǔ)知識/專業(yè)知識/專業(yè)技能/實務(wù)知識/工作技能/學(xué)習(xí)能力專業(yè)技術(shù)能力依據(jù)不同崗位性質(zhì)，選擇不同的考核內(nèi)容，具體考核內(nèi)容根據(jù)公司在不同發(fā)展階段的實際需要而由人力資源部作相應(yīng)調(diào)整業(yè)績目標(biāo)一般來說，業(yè)績目標(biāo)是指到達企業(yè)/部門/直接領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期要求的水平。業(yè)績目標(biāo)是指某項考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_的水平例如，對于招聘專員的業(yè)績考核指標(biāo)中的招聘量指標(biāo)來說，其相應(yīng)的業(yè)績目標(biāo)就可以是招聘數(shù)量完成多少人對于不同類型的業(yè)績指標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)可能是定量的例如招聘方案達成率為90%對于難以定量考核的指標(biāo)，也可以設(shè)定定性的業(yè)績目標(biāo)例如某項工作是否完成指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重反映各項指標(biāo)之間的重要性關(guān)系。指標(biāo)的重要性主要取決于相應(yīng)的工作任務(wù)對企業(yè)/部門的重要性。所謂重要性一方面取決于這項工作對企業(yè)/部門的影響，同時還要兼顧這項工作的難度和工作量，以及可控程度。此外，在確定指標(biāo)權(quán)重的時候還需要綜合考慮該指標(biāo)的考核標(biāo)準和相應(yīng)的鼓勵力度?？己藰?biāo)準其中到達預(yù)期標(biāo)準即為前面確定的業(yè)績目標(biāo)水平。其他四個層次的考核標(biāo)準那么是為了能夠在沒有到達或超出業(yè)績目標(biāo)時也有相比照較客觀的業(yè)績衡量標(biāo)準?？己藰?biāo)準一般由企業(yè)根據(jù)每項考核指標(biāo)的具體情況自行確定?？己藰?biāo)準是對業(yè)績目標(biāo)的完善和補充顯著超過預(yù)期標(biāo)準超過預(yù)期標(biāo)準到達預(yù)期標(biāo)準局部到達預(yù)期標(biāo)準未到達預(yù)期標(biāo)準考核周期：月度、半年和年度考核分類內(nèi)容用途月度考核半年考核一般側(cè)重于對工作任務(wù)進行考核，激勵員工提升工作效率，實現(xiàn)公司月度、半年經(jīng)營目標(biāo)，其考核的維度可能不是很全面，但考核過程較簡單、實用一般用于計算崗位績效工資的依據(jù)年度考核對員工工作業(yè)績、態(tài)度、能力等進行全面的考核、評價；重點在于評價員工的整體工作能力和表現(xiàn)作為晉升、淘汰、評聘以及年終獎金分配、員工培訓(xùn)等的依據(jù)考核周期是指完成一個包括方案、反響、評估、提高四個環(huán)節(jié)在內(nèi)的整個業(yè)績管理流程所需要的時間。一般來說，對于不同類型的崗位，其任職人員的考核周期可能不同。考核關(guān)系表〔例如〕考核對象考核維度考核權(quán)重考核主體考核周期公司高層（不含總經(jīng)理）任務(wù)績效50%總經(jīng)理半年度/年度周邊績效10%同級管理績效10%總經(jīng)理能力30%總經(jīng)理中層管理人員任務(wù)績效60%直接上級月度/年度管理績效20%直接上級工作態(tài)度20%直接上級一般員工任務(wù)績效80%直接上級月度/年度態(tài)度20%總經(jīng)理董事會考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：績效〔任務(wù)績效、管理績效〕；能力注：任務(wù)績效中的平安指標(biāo)是否決性指標(biāo)權(quán)重：100%考核結(jié)果應(yīng)用：與年終獎掛鉤總經(jīng)理的績效由董事會考核高層管理者〔總經(jīng)理除外〕由其上級和相關(guān)同級人員考核，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同相關(guān)同級高層管理(除總經(jīng)理〕相關(guān)同級上級業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評考評考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：績效〔任務(wù)績效、周邊績效、管理績效〕，能力〔管理能力、專業(yè)知識技能〕權(quán)重：？%主要維度：績效〔周邊績效〕權(quán)重：？%高層管理者〔除總經(jīng)理〕考核結(jié)果應(yīng)用：與年終獎、晉級和培訓(xùn)開展掛鉤一般員工、中層管理者直接由其上級進行考核被考評人員上級考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一般員工：主要維度：績效〔任務(wù)績效〕，態(tài)度〔考勤、紀律性、效勞態(tài)度、合作精神〕考核結(jié)果應(yīng)用：月度績效考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與年終獎、晉升/晉級和培訓(xùn)開展掛鉤中層管理者：主要維度：績效〔任務(wù)績效、管理績效〕，態(tài)度〔考勤、紀律性、效勞態(tài)度、合作精神〕，能力〔專業(yè)知識技能〕目錄考核概述考核方法考核程序舉例：一般人員〔含工人〕考核1、考核流程圖2、考核步驟3、考核結(jié)果應(yīng)用4、考核的誤區(qū)舉例：一般人員〔含工人〕月度考核流程被考核人直接上級人力資源部考核委員會自我評價評分得分匯總反饋考核結(jié)果反饋給下屬審批評價結(jié)果共同協(xié)商確定目標(biāo)對目標(biāo)共同回顧審核形成考核報告NoYesNoYes考核的一般步驟：

第一步：上級與下級協(xié)商目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)態(tài)度能力開展目標(biāo)主管根據(jù)部門目標(biāo)進行任務(wù)分解參照上階段目標(biāo)完成情況，確定每項任務(wù)的完成標(biāo)準確定每項任務(wù)或指標(biāo)的權(quán)重值根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求根據(jù)工作崗位要求及個人情況提出要點：深入溝通，協(xié)商一致，互相理解，不只單向下達任務(wù)；公司或部門的總目標(biāo)是臨界條件；認同是關(guān)鍵

第二步：考核周期內(nèi)上級與下級對目標(biāo)進行回憶業(yè)績目標(biāo)根據(jù)部門任務(wù)變化情況增加任務(wù)事項或修改績效標(biāo)準找出可能阻礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在，指出改進方法要點：及時溝通，及時調(diào)整；方案性期內(nèi)績效輔導(dǎo)：找出可能阻礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在績效診斷箱知識態(tài)度技能外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？期內(nèi)績效輔導(dǎo)：就可能阻礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題指出改進方法知識態(tài)度技能外部障礙發(fā)展策略管理策略開展策略應(yīng)該以在職培訓(xùn)和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。

第三步：考核期末被考核人進行自我總結(jié)針對方案目標(biāo)總結(jié)考核期間工作，提出自我評價意見要點：認真檢查，如實評價

第四步：被考核人與上級共同認定績效完成情況要點：我們需要的是回憶和發(fā)現(xiàn)問題，不是滔滔不絕的解釋被考核人上級根據(jù)期初任務(wù)目標(biāo)，逐條與被考核人認定完成程度

第五步：評分與匯總1、上級就任務(wù)績效和態(tài)度指標(biāo)獨立評分，并將結(jié)果匯總，報人力資源部2、人力資源部審核各考核結(jié)果，形成考核報告，報考核管理委員會審批要點：對各項考核要素嚴格評分；深刻理解指標(biāo)及標(biāo)準含義，防止偏差。

第六步：審批考核管理委員會審批考核報告要點：業(yè)績評價是否明顯偏離標(biāo)準，是否存在整體性的偏差

第七步：反響1、人力資源部將考核管理委員會審批的結(jié)果反響給相應(yīng)的部門2、各直接上級向下級反響考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進措施要點：深入溝通，直面問題；坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認同反響考核結(jié)果反響的重要性績效態(tài)度能力加薪獎勵升職降薪懲罰降職沒有反響的考核相當(dāng)于半途而廢。如果考核永遠是考核者的暗箱操作,考核將因為失去員工的參與和信任而失去評價和鼓勵的作用考核考核最主要的目的是幫助員工個人和組織改進績效，而能否及時而妥善的對考核結(jié)果進行反響，將直接影響到整個考核工作的成效考核反響對員工的影響員工對反響信息進行理解和解釋并提煉出重要的信息接受信息的員工認為反響信息正確的描述了自己的工作情況和成績或公正、客觀地指出了自己的缺乏員工根據(jù)反響信息，決定是否保持或增強被考核為有效的行為，改變或消除無效的、不良的行為根據(jù)績效反響的結(jié)果，重新審視和訂立自己的目標(biāo)接受反響反響的知覺行為意向意向反思考核反響的技巧強調(diào)具體行為指向可控行為對事不對人指向具體目標(biāo)明確指出錯在何處，好在哪里在反響的時候應(yīng)當(dāng)指出哪些是員工可以控制的行為，尤其是反響不好的考核結(jié)果時反響針對工作本身，而不要因為員工不恰當(dāng)?shù)男袨橹肛?zé)他本人反響要樹立典范，批評后進，防止平均主義業(yè)績鼓勵在業(yè)績鼓勵方案的設(shè)計中還需要考慮鼓勵策略問題，例如需要考慮崗位類型、個人與團體的關(guān)系以及物質(zhì)/非物質(zhì)獎勵方式的綜合運用等。業(yè)績鼓勵是針對員工業(yè)績完成情況實施的獎勵或處分措施定義包括物質(zhì)鼓勵和非物質(zhì)鼓勵，如晉升、加薪、獎金、培訓(xùn)、表揚等等方式短期鼓勵包括物質(zhì)鼓勵和非物質(zhì)鼓勵，如晉升、加薪、獎金、培訓(xùn)、表揚等等方式短期鼓勵長期鼓勵機制那么主要是股權(quán)、期權(quán)等所有權(quán)獎勵。長期鼓勵沒有配套業(yè)績鼓勵措施的業(yè)績管理體系將因員工缺乏業(yè)績動力而無法真正發(fā)揮作用考評結(jié)果的應(yīng)用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結(jié)果與收入緊密相關(guān)=考核分數(shù)指標(biāo)1+×權(quán)重指標(biāo)2+×權(quán)重指標(biāo)3×權(quán)重考核結(jié)果實行強制分布，從而防止考核失效的現(xiàn)象考核等次優(yōu)秀90-100