供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)教材

供給鏈管理

SupplyChainManagement趙海濤供給鏈管理之采購管理一供給鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別二供給鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購三供給商選擇與管理目錄一供給鏈采購模式與傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別〔一〕供給鏈環(huán)境下的采購是一種基于需求的采購需要多少，采購多少；何時(shí)需要，何時(shí)采購；貨物直接進(jìn)入需求點(diǎn)。這與傳統(tǒng)的基于庫存的采購不同。〔二〕供給鏈采購是一種供給商主動(dòng)型采購供給商及時(shí)掌握了用戶需求信息，能夠根據(jù)需求狀況及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方案、及時(shí)補(bǔ)貨，主動(dòng)跟蹤用戶需求，主動(dòng)滿足用戶需要。供給商處于主動(dòng)地位，對需求方來說，這是一種無采購操作的采購方式。這與傳統(tǒng)采購不同。沃爾瑪?shù)墓┙o鏈采購公司文化：尊重個(gè)人；效勞顧客；追求卓越客戶效勞原那么：第一條，顧客永遠(yuǎn)是對的。第二條，如果對此有疑義請參照第一條執(zhí)行。向供給商傳送銷售時(shí)點(diǎn)信息，實(shí)現(xiàn)銷售信息共享沃爾瑪通過POS系統(tǒng)采集終端銷售信息，通過EDI系統(tǒng)向供給商傳送即時(shí)銷售情況。供給商可以及時(shí)了解沃爾瑪?shù)纳唐蜂N售狀況、需求動(dòng)向，因而可以及時(shí)調(diào)整自己的生產(chǎn)方案和材料采購方案。沃爾瑪和供給商真正做到了需求多少，采購多少。〔三〕供給鏈采購是一種合作型采購供給商和需求方為了獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，分別在不同角度互相配合。沃爾瑪和寶潔的“協(xié)同商務(wù)模式〞是渠道合作的典范。制造商和零售巨頭是否永遠(yuǎn)只能成為硬幣的正反面，永遠(yuǎn)都不可能有真正的利益交匯點(diǎn)？答案是否認(rèn)的。世界500強(qiáng)企業(yè)寶潔和沃爾瑪?shù)摹皡f(xié)同商務(wù)模式〞證明：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的“控制欲〞和“占有欲〞，全面實(shí)施供給鏈全過程的商務(wù)協(xié)同運(yùn)作，就能夠真正滿足雙方的各自利益，并把整個(gè)產(chǎn)業(yè)的蛋糕做大，實(shí)現(xiàn)“雙贏〞。寶潔和沃爾瑪合力開發(fā)了CPF〔Collaborative

planning,

forecasting

and

replenishment，協(xié)同方案、預(yù)測與補(bǔ)貨〕流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，他從雙方共同的商業(yè)方案開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動(dòng)的評估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營本錢和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于“零〞。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上?！菜摹彻┙o鏈采購的根底是信息化和企業(yè)間信息共享供給鏈采購一個(gè)重要特點(diǎn)就是供給鏈企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了信息共享。通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息溝通和業(yè)務(wù)活動(dòng)，這就要求每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要信息化、電子化，否那么不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的數(shù)據(jù)傳遞和共享。沃爾瑪信息化系統(tǒng)建設(shè)在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報(bào)電話公司。沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅效勞器就有200多個(gè)。截止上世紀(jì)90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。1983年，沃爾瑪開發(fā)POS系統(tǒng)，使用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。1985年開發(fā)EDI系統(tǒng)與供給商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反響系統(tǒng)代替采購指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供給商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供給商保持同步。供給商管理庫存為了進(jìn)一步加強(qiáng)供給鏈關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加強(qiáng)相互權(quán)利和責(zé)任、合理分配利潤關(guān)系，沃爾嗎又實(shí)行讓供給商管理庫存的VMI制度。VWI即VendorManagementInventory。沃爾瑪商場里的庫存，包括貨架上所有沒有賣出的商品都?xì)w供給商所有。沃爾瑪完全不用管理庫存，也不要為每一種貨物的采購操心，實(shí)行一種無采購操作的采購方式?！参濉彻┙o鏈采購是由供給商管理庫存這就意味著用戶無需設(shè)置庫存，無需關(guān)心庫存。這樣做的好處是：第一，用戶零庫存。第二，供給商掌握庫存自主權(quán)。而傳統(tǒng)的采購是由需方掌握庫存，很容易造成庫存積壓。供給商主動(dòng)實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的供貨方式沃爾瑪?shù)墓┙o商采用小批量多批次的補(bǔ)貨方式，銷售一點(diǎn)就補(bǔ)充一點(diǎn)，既滿足需要，又庫存最小。既降低了本錢，又提高了效益?！擦彻┙o鏈采購采用小批量多批次補(bǔ)貨方式傳統(tǒng)采購是大批量少批次訂貨，庫存量大，費(fèi)用高，風(fēng)險(xiǎn)大。減少大量事務(wù)性作業(yè)本錢沃爾瑪?shù)墓┙o商在發(fā)貨前向沃爾瑪發(fā)出通知并傳送預(yù)先發(fā)貨清單，這樣沃爾瑪可以提前做好進(jìn)貨準(zhǔn)備工作，同時(shí)省去了貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，提高了驗(yàn)收效率。在接收貨物時(shí)，用掃描儀讀取貨物信息并與預(yù)先存儲在電腦內(nèi)的進(jìn)貨清單進(jìn)行核對。同時(shí)只要把進(jìn)貨清單數(shù)據(jù)和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫存的信息?！财摺彻┙o鏈采購可以降低檢貨作業(yè)強(qiáng)度，甚至免檢供給商自己的責(zé)任與利潤相連，貨物質(zhì)量得到了保證。可以免檢，直接進(jìn)入貨架銷售?！皩殱崳譅柆斈Ｊ建晭Ыo我們的啟示“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式〞是一種非常成功的渠道合作模式，從本質(zhì)上說，它已經(jīng)超越了單純的商業(yè)合作的范疇，代表了未來渠道合作的根本趨勢和方向。“寶潔－沃爾瑪模式〞對于解答目前國內(nèi)制造商和連鎖巨頭之間出現(xiàn)的種種問題和矛盾，以及渠道創(chuàng)新合作策略都具有十分重要的指導(dǎo)意義。具體來說，主要有以下幾點(diǎn)：1、渠道合作必須從對資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對供給鏈的再造和價(jià)值的增值上來?，F(xiàn)今的中國流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在的對抗和無數(shù)次失敗的貿(mào)易關(guān)系，從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營銷政策上的分歧，但實(shí)際上卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪，以及由此而帶來的對渠道資源如產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。例如國美與家電供給商的關(guān)系?！皩殱崳譅柆斈Ｊ建暩嬖V我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和新興超級連鎖必須摒棄“冷戰(zhàn)思維〞，在充分建立信任關(guān)系的根底上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對供給鏈的再造和價(jià)值的增值上來。也就是說，制造商和新興超級連鎖都應(yīng)該把對產(chǎn)品價(jià)格和營銷資源的關(guān)注逐步轉(zhuǎn)移到對各自內(nèi)部流程的再造和對接，以及通過整體供給鏈的高效運(yùn)作以不斷降低彼此的經(jīng)營本錢、提高雙方的贏利能力。任何企圖壟斷市場和利益獨(dú)占的想法在這個(gè)多元化的社會(huì)中都是行不通的，真正的“多贏〞思維是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一個(gè)蛋糕之上。

沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和民營數(shù)據(jù)庫，能夠通過衛(wèi)星將遍布全球的幾千家分店的進(jìn)銷存信息傳送到寶潔公司的個(gè)人電腦上。此外，沃爾瑪還投入超過數(shù)十億美元建成了全球62個(gè)配送中心。正是由于兩家公司在現(xiàn)代供給鏈管理和信息技術(shù)方面的不斷研究和應(yīng)用，以及在諸如EDI〔電子數(shù)據(jù)交換〕、POS〔銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)〕、JIT〔實(shí)時(shí)生產(chǎn)〕和ERP技術(shù)等方面的廣泛應(yīng)用和普及，才使得它們在實(shí)施“協(xié)同商務(wù)模式〞時(shí)能夠游刃有余、順暢自如。

2、提升廠商雙方現(xiàn)代供給鏈管理和信息技術(shù)水平是進(jìn)行渠道創(chuàng)新合作的根本前提。一供給鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別二供給鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購三供給商選擇與管理目錄二供給鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(JIT)主要內(nèi)容：〔一〕準(zhǔn)時(shí)制的根本思想〔二〕準(zhǔn)時(shí)制采購的特點(diǎn)〔三〕準(zhǔn)時(shí)制采購的實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制〔JIT—JustInTime〕準(zhǔn)時(shí)制20世紀(jì)70年代初起源于日本的豐田汽車公司，因而也被稱為“豐田生產(chǎn)方式〞〔TP，ToyotaProduction〕，后來隨著這種生產(chǎn)方式的獨(dú)特性和有效性，被越來越廣泛地認(rèn)識、研究和應(yīng)用。JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行。目前世界企業(yè)管理第一方式——“精益生產(chǎn)方式〞〔LP，LeanProduction〕，來源于“豐田生產(chǎn)方式〞。1、JIT的概念準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)方案與組織、物流控制、質(zhì)量管理、本錢控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和作業(yè)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。〔一〕準(zhǔn)時(shí)制的根本思想2、準(zhǔn)時(shí)制的根本思想◆它的中心思想是：消除造成浪費(fèi)的一切根源和任何不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)?！羲母舅枷牖蛟敲词牵涸谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰！羲淖罱K目標(biāo)是：本錢最低，利潤最大。七種浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)

=一切不能給產(chǎn)品帶來價(jià)值的東西目標(biāo):消除一切浪費(fèi)等待浪費(fèi)等待零件到達(dá)或加工或完成整個(gè)周期搬運(yùn)不必要的搬運(yùn)，應(yīng)努力降到最低工序的浪費(fèi)做了一些不需要的工序庫存

最大的浪費(fèi)七種浪費(fèi)移動(dòng)

任何不增值的移動(dòng)修正

一切維修活動(dòng)過量生產(chǎn)在需要之前生產(chǎn)得太多或生產(chǎn)得太快〔二〕JIT采購的特點(diǎn)〔三〕準(zhǔn)時(shí)制采購的實(shí)施1、JIT采購的實(shí)施條件成功實(shí)施JIT采購策略，需要具備一定的前提條件，這些條件包括：〔1〕距離越近越好〔2〕制造商和供給商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系〔3〕注重根底設(shè)施的建設(shè)〔4〕強(qiáng)調(diào)供給商的參與〔5〕建立實(shí)施采購策略的組織〔6〕制造商向供給商提供綜合的穩(wěn)定的生產(chǎn)方案和作業(yè)數(shù)據(jù)〔7〕著重教育與培訓(xùn)〔8〕加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用2、準(zhǔn)時(shí)制采購成功實(shí)施的關(guān)鍵〔1〕轉(zhuǎn)變思想觀念并形成習(xí)慣簡單效仿生產(chǎn)方式并不能成功，關(guān)鍵要內(nèi)化成理念和習(xí)慣。〔3〕善于總結(jié)和持續(xù)改善每一個(gè)人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進(jìn)：從最高的管理部門、管理人員到工人?！俺掷m(xù)改善〞的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關(guān)鍵。〔2〕標(biāo)準(zhǔn)化并嚴(yán)格執(zhí)行對每一個(gè)細(xì)節(jié)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格執(zhí)行。一供給鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別二供給鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購三供給商選擇與管理目錄三供給商選擇與管理主要內(nèi)容：〔一〕供給商的管理〔二〕供給商的選擇案例：拉供給商一把的豐田討論：豐田的供給商管理給我們什么啟示？1、兩種供給關(guān)系模式〔1〕競爭關(guān)系模式是價(jià)格驅(qū)動(dòng)的。這種關(guān)系的采購策略表現(xiàn)為：◆買方同時(shí)向假設(shè)干供給商購貨，通過供給商之間的競爭獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供給的連續(xù)性；◆買方通過在供給商之間分配采購數(shù)量對供給商加以控制；◆買方與供給商保持的是一種短期合同關(guān)系。〔一〕供給商管理〔2〕雙贏關(guān)系模式，是一種合作的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)在合作的供給商和生產(chǎn)商之間共享信息，通過合作和協(xié)商，協(xié)調(diào)相互的行為?！糁圃焐虒┙o商給予協(xié)助，幫助供給商降低本錢、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；◆通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，減少交易/管理本錢；◆通過長期的信任合作取代短期的合同；◆比較多的信息交流。2、雙贏關(guān)系對實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購的意義〔1〕供給商方面◆增加對整個(gè)供給鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享；◆增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供給方案更加穩(wěn)定；◆成功的客戶有助于供給商的成功；◆高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供給商的競爭力?！?〕制造商方面◆增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；◆通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；◆減少和消除了不必要的進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。1.供給商選擇的影響因素●價(jià)格因素；●質(zhì)量因素；●交貨提前期因素；●交貨準(zhǔn)時(shí)性因素；●品種柔性因素；●設(shè)計(jì)能力因素；●特殊工藝能力因素；●其他影響因素?！捕彻┙o商選擇供給商選擇準(zhǔn)那么表一排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施/能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量供給商選擇準(zhǔn)那么表二序號評價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計(jì)（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀(jì)律性（0.036）誠實(shí)（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財(cái)務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機(jī)器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）2.供給商選擇的步驟◆分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境；◆制定供給商選擇規(guī)劃；◆建立供給商選擇和實(shí)施的團(tuán)隊(duì)組織；◆市場調(diào)研和數(shù)據(jù)的采集；◆數(shù)據(jù)分析和模型參數(shù)確實(shí)定；◆在現(xiàn)有的供給商和潛在的供給商中選擇企業(yè)要求的供給商；◆建立供給鏈合作關(guān)系；延伸閱讀：2024全球供給鏈25強(qiáng)排名Gartner公布2024全球供給鏈25強(qiáng)排名蘋果再次榮膺冠軍，這是其連續(xù)保持領(lǐng)先位置的第七個(gè)年頭，其財(cái)務(wù)績效和評選結(jié)果的復(fù)合表現(xiàn)遠(yuǎn)超各家。麥當(dāng)勞連續(xù)第二年成為亞軍，季軍為亞馬遜。資料來源：Gartner〔2024年5月〕延伸閱讀：大規(guī)模定制大規(guī)模定制(MassCustomization)大規(guī)模定制：以較低的本錢，快速、高效地向顧客提供各種定制化的產(chǎn)品和效勞同時(shí)具備了大規(guī)模生產(chǎn)和單件定制的優(yōu)點(diǎn)既具有大量生產(chǎn)下的高效率、低本錢，又像單件生產(chǎn)那樣能滿足單個(gè)顧客需求的生產(chǎn)方式從本質(zhì)上分清顧客的個(gè)性化需求(PersonalDemand)和共性需求(CommonD