超聲電子母子公司管理

汕頭超聲電子股份有限公司

母子公司管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢有限公司

一期咨詢報(bào)告之一秘密說明董事直接參與經(jīng)營，監(jiān)督與執(zhí)行角色重合，同時(shí)股份公司總部沒有其他必要控制手段，導(dǎo)致對子公司的監(jiān)督管理出現(xiàn)斷層；董事及高管各崗位責(zé)任不明確，而且兼職太多，不利于職責(zé)的發(fā)揮；對經(jīng)營層的鼓勵(lì)制度不透明、不明確、不完善、不統(tǒng)一，不利于公司的長期健康開展；下屬公司各自為政，難以實(shí)現(xiàn)資源共享，沒有發(fā)揮股份公司的整體優(yōu)勢。本報(bào)告重點(diǎn)關(guān)注的四大問題:導(dǎo)讀建議母子〔分〕公司管理職能分析組織結(jié)構(gòu)概述從公司的開展歷程看，多元化開展戰(zhàn)略、核心團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)精神和改革創(chuàng)新使超聲電子不斷取得成功公司開展歷程辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)；很少計(jì)較個(gè)人得失；以公司利益為重；具有較強(qiáng)歸屬感、責(zé)任感；具有良好的合作精神破除陳舊觀念，引進(jìn)新的經(jīng)營理念、機(jī)制和先進(jìn)技術(shù)：創(chuàng)辦合資企業(yè)改制上市，建立現(xiàn)代企業(yè)制度：把握時(shí)機(jī),成功改制上市全方位改革、改組，解決國有企業(yè)的深層次問題：對下屬企業(yè)進(jìn)行重組整頓：合并、關(guān)閉、限期扭虧1995年1985年1997年體制與管理創(chuàng)新三級跳公司綜合實(shí)力核心團(tuán)隊(duì)敬業(yè)精神超聲儀器印制板超聲儀器印制板超聲儀器1991年顯示器以成功上市為標(biāo)志的股份公司的成立，進(jìn)一步壯大了超聲電子的實(shí)力隨著股份公司1997年成功上市，公司綜合實(shí)力得到很大加強(qiáng)，總資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入等得到迅速增長股份公司對公司的開展起到了功不可末的作用股份公司上市融資投資組建四川超聲印制板公司投資6億元籌建印制板二廠投資組建深圳華豐電器公司投資覆銅板生產(chǎn)線研究顯示器生產(chǎn)線的技術(shù)改造如何定位今天，隨著股份公司總部職能的弱化，使我們對其定位的現(xiàn)狀產(chǎn)生了疑問？開展部主要從事日常雜務(wù)證券部只有一人，職責(zé)難以充分發(fā)揮內(nèi)審室只有一人，且主要做財(cái)務(wù)工作財(cái)務(wù)部只是從事記賬和財(cái)務(wù)報(bào)表匯總博士后工作站也是作用有限人力資源職能根本沒有總經(jīng)理很少精力用于股份公司進(jìn)一步弱化其職能，還是？股份公司仍然是未來開展的平臺(tái)，其功能需要強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)管理部門融資、投資、資產(chǎn)管理等，重點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和資本市場運(yùn)作。咨詢機(jī)構(gòu)對股份公司提供咨詢論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門。經(jīng)營管理部門子/分公司，獨(dú)立核算、以經(jīng)濟(jì)效益為根本目標(biāo)、在股份公司統(tǒng)一部署下自主經(jīng)營，對下屬企業(yè)進(jìn)行分類管理，負(fù)責(zé)某一局部資源橫向整合。職能管理部門對子/分公司實(shí)施綜合管理，如財(cái)務(wù)管理、人事管理等，對公司資源進(jìn)行日常管理，分類負(fù)責(zé)財(cái)經(jīng)資源、人力資源和信息資源的方案、調(diào)配和優(yōu)化，負(fù)責(zé)某一類資源垂直方案。部門主要職責(zé)為下屬公司提供的價(jià)值實(shí)行多元化戰(zhàn)略，確定明確的開展方向，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)對相關(guān)部門給與指導(dǎo)、支持，降低運(yùn)作費(fèi)用。通過各單位的協(xié)同，降低員工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)保證自主經(jīng)營的前提下，通過資源整合降低本錢根據(jù)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營狀況資金支持，降低其融資本錢因此，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，需要不斷提高管理水平，充分發(fā)揮股份公司的職能，提升整體業(yè)績?yōu)楦飨聦俟局该髅鞔_的開展方向，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過強(qiáng)化企業(yè)文化等調(diào)發(fā)開工積極性；統(tǒng)一調(diào)配資源，實(shí)現(xiàn)資源與信息共享；優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化對管理提出更高要求GOWORLD子公司分公司子公司分公司數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷公司規(guī)模擴(kuò)大，人員數(shù)量、考核鼓勵(lì)、技術(shù)、產(chǎn)品種類、組織結(jié)構(gòu)等方面越來越復(fù)雜信息資源分散，母子/分公司之間、下屬公司之間信息交流少，共享程度差市場、銷售等方面下屬公司各成體系，資源〔如渠道〕難以共享股份公司戰(zhàn)略職能沒有充分發(fā)揮，對下屬公司的指導(dǎo)能力弱下屬企業(yè)之間各自為政，難以實(shí)現(xiàn)資源共享，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)然而，股份公司職能的弱化導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)各成員單位間的協(xié)同效應(yīng)不能充分掌握各單位設(shè)備利用信息，調(diào)劑余缺，防止一方設(shè)備閑置，而另一方重復(fù)購進(jìn)的雙重浪費(fèi)沒有集中采購，不能享受大批量采購所獲得的價(jià)格優(yōu)惠利益各公司管理水平參差不齊，而管理人才流動(dòng)難度大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)意識差很難了解子公司具體情況薪酬制度影響了人才的引進(jìn)而且，目前對下屬公司的管理方式不利于風(fēng)險(xiǎn)防范信息屏蔽各自為政失控風(fēng)險(xiǎn)59歲現(xiàn)象對下屬公司的管理是充分信任，充分放權(quán)；而缺乏監(jiān)督控制，平靜的外表掩蓋了諸多風(fēng)險(xiǎn)〔高管訪談匯總〕相互協(xié)作差追求本團(tuán)體利益最大化道德風(fēng)險(xiǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離代理問題監(jiān)督與控制體系考核與鼓勵(lì)體系自律與物質(zhì)誘惑的選擇潛在風(fēng)險(xiǎn)董事受股東委托，代表股東利益，負(fù)責(zé)對經(jīng)理層的監(jiān)督，以保證股東利益經(jīng)理層代表本團(tuán)體利益，追求更大的經(jīng)營活動(dòng)所帶來的收益風(fēng)險(xiǎn)的防范依賴于有關(guān)人員的自覺超聲電子目前狀況：公司董事直接參與經(jīng)營，“自己監(jiān)督自己〞對經(jīng)營層的考核鼓勵(lì)制度不完善、不明確、不透明，“自己給自己定工資〞經(jīng)營層職責(zé)沒有明確描述，“干好了有功，不干或干不好都沒關(guān)系〞“只有獎(jiǎng)，沒有懲〞董事需要掌握經(jīng)理層的信息，以保護(hù)所有者的利益由于需要監(jiān)督而產(chǎn)生代理本錢；由于代理本錢的有限性，便會(huì)存在道德風(fēng)險(xiǎn)總部掌握信息太少，難以對下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)信息不對稱公司章程規(guī)定，兼任高管的董事不得超過公司董事總數(shù)的1/2導(dǎo)讀建議母子〔分〕公司管理職能分析組織結(jié)構(gòu)概述從股份公司組織結(jié)構(gòu)及匯報(bào)關(guān)系看，權(quán)力系統(tǒng)不標(biāo)準(zhǔn)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理內(nèi)審室主任證券部開展部辦公室主任內(nèi)審室辦公室博士后工作站財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部董事會(huì)秘書股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)PCB公司儀器公司覆銅板廠LCD公司董事長總經(jīng)理子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)監(jiān)督職能發(fā)揮缺乏，影響了對子公司的控制能力董事參與經(jīng)營，監(jiān)督權(quán)的行使失去意義；沒有完善的匯報(bào)制度，多數(shù)是事后控制，事中控制少。超聲電子〔集團(tuán)〕公司股份公司超聲印制板超聲顯示器75%75%四川印制板62%深圳華豐55%占總股本62.36%子公司股東大會(huì)子公司經(jīng)理層子公司董事會(huì)委托代理委托代理母公司所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)控制監(jiān)督監(jiān)督法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)子公司獨(dú)立性，對派出董事管理能力弱，導(dǎo)致對子公司控制不夠子公司監(jiān)事會(huì)監(jiān)督對子公司經(jīng)營層缺乏有效監(jiān)督管理手段監(jiān)督管理的主要方式：子公司董事會(huì)股份公司與子公司的契約：股份公司章程授權(quán)，子公司董事會(huì)委托子公司監(jiān)事會(huì)子公司為了回避股份公司的監(jiān)督管理，保證其獨(dú)立性，總是強(qiáng)調(diào)只能由子公司董事會(huì)對其管理，母公司各部門無權(quán)直接對子公司進(jìn)行監(jiān)督管理。實(shí)際上，股份公司各部門很大一局部職能，正是獲取各方面信息，為子公司董事會(huì)提供參謀支持，且代為履行局部對子公司管理的職責(zé)現(xiàn)狀：對子公司的管理主要通過派駐董事直接參與經(jīng)營活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。董事與經(jīng)營者合二為一，而且沒有子公司監(jiān)事會(huì)或母子公司的契約等其他監(jiān)督方式，實(shí)際上是自己監(jiān)督自己對子公司的監(jiān)督出現(xiàn)斷層內(nèi)部審計(jì)職能定位不明：由監(jiān)事會(huì)主席負(fù)責(zé)，受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)總經(jīng)理內(nèi)審室主任內(nèi)審室股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)、經(jīng)營層，獨(dú)立行使監(jiān)督職能，向股東大會(huì)匯報(bào)工作內(nèi)審室職責(zé)由總經(jīng)理確定，內(nèi)審室主任由監(jiān)事會(huì)主席兼任，向總經(jīng)理匯報(bào)工作如果內(nèi)審室受總經(jīng)理委托，對公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，那么不應(yīng)由監(jiān)事會(huì)主席擔(dān)任內(nèi)審室主任；如果內(nèi)審室受監(jiān)事會(huì)委托行使職能，那么應(yīng)直接由監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。公司章程規(guī)定，內(nèi)審室向董事會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，而公司程序文件GOB-009中又規(guī)定,內(nèi)審室向監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，但在組織結(jié)構(gòu)圖中，內(nèi)審室又是受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的職能部門分管是什么意思，說不清楚，那就看著辦吧副總經(jīng)理沒有具體的崗位職責(zé)描述，只是籠統(tǒng)的分工，但實(shí)踐中又互有交叉，好在大家合作還不錯(cuò)高管的崗位職責(zé)：“心中有數(shù)〞董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理內(nèi)審室主任證券部開展部辦公室主任內(nèi)審室辦公室博士后工作站財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部董事會(huì)秘書股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)PCB公司儀器公司覆銅板廠LCD公司董事長總經(jīng)理子公司董事會(huì)副總經(jīng)理兼任下屬公司總經(jīng)理，卻根本由副總代為履行職責(zé)總公司職能部門負(fù)責(zé)人股份公司副總經(jīng)理股份公司董事長子公司總經(jīng)理分公司總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)主席內(nèi)審室主任股份公司總經(jīng)理集團(tuán)副總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理在中國的上市公司中，兼職現(xiàn)象是存在的，但是像超聲這樣廣泛的兼職并不多見目前，復(fù)雜的兼職關(guān)系成為股份公司的一大特色從公司的歷史開展來看，兼職起到過一定的積極作用印制板公司-----85年剛成立時(shí)的一個(gè)普通合資公司(資金缺乏,技術(shù)力量弱)目前,產(chǎn)品60%以上出口歐美,年創(chuàng)匯逾4000萬美元，銷售收入占股份公司的90%,利潤占80%當(dāng)時(shí),許多國有企業(yè)辦合資公司都辦不好,很重要的一個(gè)原因是那些合資公司都只是大院大所里的一個(gè)小局部,他們沒有自主能力,很快就被母公司拖垮了而印制板公司由于有前董事長的兼職,得到了很好的保護(hù),才能真正按獨(dú)立法人的現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作.才有今天的成績.兼職隨著公司的不斷開展，兼職的弊端開始凸現(xiàn)出來原來的優(yōu)勢正逐步成為劣勢，現(xiàn)在需要保護(hù)的已不再是原來的印制板公司，現(xiàn)在需要考慮的是整個(gè)股份公司的全局和未來開展董事長兼任子公司總經(jīng)理,但實(shí)際上很少過問顯示器的日常經(jīng)營,這樣既會(huì)影響下屬的工作積極性(升遷空間受限),又會(huì)帶來考評關(guān)系的混亂(總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)董事長)在公司章程中對總經(jīng)理的職責(zé)有詳細(xì)的描述,但實(shí)際上,總經(jīng)理絕大多數(shù)時(shí)間不在總部辦公,其主要精力也都集中于印制板公司,更象是在履行一個(gè)子公司總經(jīng)理的角色超聲儀器公司總經(jīng)理由股份公司副總兼任，而目前超聲儀器公司內(nèi)幾乎所有的工作均由分公司的副經(jīng)理負(fù)責(zé)，兼任的股份公司副總沒有起到相應(yīng)的作用。這種分工方式不利于股份公司總部職能的發(fā)揮高管各兼一個(gè)下屬單位總經(jīng)理：會(huì)首先注重本團(tuán)體利益，難以從全局出發(fā)考慮總公司的經(jīng)營活動(dòng)，導(dǎo)致股份公司沒有實(shí)際意義上的總經(jīng)理、副總經(jīng)理；不易劃分責(zé)任，管理層次混亂身兼數(shù)職，不便于考核顧此失彼，崗位職責(zé)不能發(fā)揮數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理顯示器CCTC董事長覆銅板儀器多數(shù)員工認(rèn)為管理層兼職的現(xiàn)象不利于正常工作的開展。其中有1/3的員工認(rèn)為會(huì)導(dǎo)致管理層次混亂，有1/4認(rèn)為容易導(dǎo)致什么都管，什么都管不好，顧此失彼兼職發(fā)揮作用的分析模型：超人或失職兩個(gè)崗位可以被兼任每個(gè)崗位工作量不飽滿，通過兼職能勝任工作設(shè)置不合理董事長、總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理等崗位兼職分析沒有充分履行崗位職責(zé)失職設(shè)置合理每個(gè)崗位工作量飽滿結(jié)果取消或合并具有超人的能力崗位虛設(shè)：合并分析模型應(yīng)用前提條件：公司處于相對穩(wěn)定的開展時(shí)期不考慮政府命令、內(nèi)部政治等非市場因素假設(shè)能否勝任兩個(gè)崗位能否老國有企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制制約了兼職問題的解決股份公司存在老國有企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的弊端：低工資、不能嚴(yán)格按照工作業(yè)績進(jìn)行鼓勵(lì)兼職問題的解決利益的再分配涉及取消兼職，既得利益降低對高管的鼓勵(lì)機(jī)制成為制約解決兼職問題的重要因素總之，“集而不團(tuán)〞的現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資源分散經(jīng)營和監(jiān)督職能不分兼職導(dǎo)致難以形成合力母子公司關(guān)系沒有理順組織結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)削減股份公司的整體價(jià)值高管職責(zé)不清總部創(chuàng)造價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)：子公司在母公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營時(shí)績效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。否那么，子公司會(huì)企圖通過更換或拋棄“父母〞，追求獨(dú)立的生存和開展空間?！凹粓F(tuán)〞的現(xiàn)象股份公司“空殼化〞，高管忙于個(gè)人兼職的公司導(dǎo)讀建議母子〔分〕公司管理職能分析組織結(jié)構(gòu)概述作為母公司的重要職能，制訂開展方案的力量薄弱股份公司難以提出明確任務(wù)，只是根據(jù)下邊報(bào)上來的方案〔主要包括產(chǎn)量、本錢、品質(zhì)、銷售額〕進(jìn)行簡單調(diào)整后再發(fā)下去方案的現(xiàn)狀思想重視不夠掌握信息不充分人力資源投入缺乏原因確定計(jì)劃目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的和目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要什么人、何時(shí)需要如何最有效領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制標(biāo)準(zhǔn)解決計(jì)劃是管理工作的基礎(chǔ)導(dǎo)致缺乏整體長遠(yuǎn)規(guī)劃公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略雙向影響雙向影響責(zé)任在生產(chǎn)工廠的管理者,及更低層次的主管責(zé)任在業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)主要職能的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責(zé)任在公司層次的管理者目前的公司戰(zhàn)略只是下屬公司上報(bào)方案的簡單相加，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的地位過于突出。沒有從全局出發(fā)站到一個(gè)戰(zhàn)略高度，為公司未來開展確定方向.雙向影響只有形式上的戰(zhàn)略開展和投資職能，而且沒有實(shí)際發(fā)揮投資工程分析研究投資方案籌劃投資工程運(yùn)作管理投資工程評估與反響子公司投資的審批參股企業(yè)管理戰(zhàn)略開展和投資職能目前執(zhí)行情況及問題制定與修訂公司戰(zhàn)略收集分析宏觀經(jīng)濟(jì)政策法規(guī)組織外部戰(zhàn)略咨詢追蹤研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營模式和管理效勞主要工作是外引內(nèi)聯(lián):對下屬企業(yè)上報(bào)的生產(chǎn)開展方案進(jìn)行審批并下達(dá),但沒有相應(yīng)的考核;統(tǒng)計(jì)資料的收集,各級科技成果的整理申報(bào).沒有發(fā)揮其戰(zhàn)略開展職能.這一職能的執(zhí)行幾乎是空白甚至象HDIPCB這樣關(guān)系公司全局的重大投資工程,也見不到股份公司相關(guān)職能部門的參與.更沒有對下屬企業(yè)投資的審批.數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷制訂開展方案能力缺乏難以制訂明確的公司總體戰(zhàn)略以及對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展戰(zhàn)略從而也難以為下屬公司確定開展方向“邊走邊看，沒有明確的目標(biāo)、方向〞一般員工根本不了解公司的開展戰(zhàn)略〔如右圖所示〕，不利于戰(zhàn)略實(shí)施不能根據(jù)各公司的具體情況進(jìn)行戰(zhàn)略分解，制訂可操作的開展方案各公司開展方案中的指標(biāo)只是根據(jù)上年數(shù)據(jù)簡單估算，缺乏對內(nèi)外部環(huán)境的全面細(xì)致分析沒有編制預(yù)算，協(xié)調(diào)資金的使用，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；也不利于方案控制財(cái)務(wù)職能企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測金融市場預(yù)測公司資金供需預(yù)測….資金籌措方案投資方案資金需要量方案利潤方案…...調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告分析投資效益投資事項(xiàng)處理…...匯總報(bào)表記帳職能調(diào)整內(nèi)部利潤考核經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交納稅金稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理…...財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)注：表示現(xiàn)行財(cái)務(wù)職能費(fèi)用方案財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé)資金管理資金調(diào)度財(cái)務(wù)職能是資源分配時(shí)最主要的職能股份公司財(cái)務(wù)職能的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)資源整合和調(diào)配審計(jì)工作:嚴(yán)格執(zhí)行公司的審計(jì)制度保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)客觀財(cái)務(wù)管理預(yù)決算管理，資金管理和調(diào)度，會(huì)計(jì)，融資管理，本錢費(fèi)用價(jià)格管理，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定和管理，預(yù)警分析稅務(wù)和計(jì)劃管理:負(fù)責(zé)公司稅務(wù)籌劃合理避稅組織公司整體經(jīng)營方案制定財(cái)務(wù)職能嚴(yán)重缺位缺乏人力資源部門設(shè)置，辦公室有限的人事職能未能得到充分發(fā)揮人力資源職責(zé)公司總部人力資源的管理存在問題總公司對人力資源需求沒有統(tǒng)一規(guī)劃,下屬公司上報(bào)人力資源需求,總公司只進(jìn)行形式上的審批只是檔案關(guān)系\人事關(guān)系\勞動(dòng)合同等簡單的事務(wù)性工作,對于人力資源管理效果無明確責(zé)任,缺乏相關(guān)專業(yè)人才不能給決策者提供有價(jià)值的參謀建議企業(yè)的競爭最終會(huì)表達(dá)在人才領(lǐng)域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會(huì)在未來的競爭中取勝下屬公司人力資源管理自主性很強(qiáng)，總部沒有起到指導(dǎo)作用，更沒有發(fā)揮對下屬公司重要管理人員的考核職能對下屬公司提供人力資源管理的指導(dǎo)下屬公司董事資格認(rèn)定、提名與考核下屬公司高管人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核制定公司整體人力資源規(guī)劃制定公司統(tǒng)一的人力資源政策對高管的物質(zhì)鼓勵(lì)與公司的開展不匹配2000年總資產(chǎn)140440萬元,銷售收入62517萬元,利潤總額12167萬元,出口創(chuàng)匯4130萬美元,與1997年相比,分別增長88%、139%、53%、212%企業(yè)高層管理者應(yīng)有的收入絕大多數(shù)高管人員對自己的報(bào)酬不滿上海榮正投資咨詢公司對1094家上市公司的研究顯示,高管平均年薪最高的是建筑業(yè)和信息技術(shù)業(yè)分別為162914.40元和120733.40元，金融業(yè)以108250元緊隨其后,最低的是采掘業(yè)，為53445.17元。資料來源:?中國上市公司高管持股及薪酬?duì)顩r綜合研究報(bào)告??超聲電子股份有限公司２０００年年度報(bào)告?與此形成鮮明比照的是,無論是所屬行業(yè),還是經(jīng)營業(yè)績都很好的超聲電子高管的年薪4-5萬有4人,3-4萬有3人甚至都比不上平均最低的采掘業(yè)的水平.家國家重點(diǎn)企業(yè)國家級高新技術(shù)企業(yè)國家科技興貿(mào)出口重點(diǎn)企業(yè)子／分公司副總股份副總及以上工作努力程度對工資的影響而且對經(jīng)理層的鼓勵(lì)方式不利于調(diào)動(dòng)積極性公司已經(jīng)采用過多種鼓勵(lì)手段，但由于鼓勵(lì)制度不健全、不透明、不統(tǒng)一，實(shí)施隨意性強(qiáng)，導(dǎo)致：員工不知道怎樣做才能滿足自己的需要，因此難以起到有效的鼓勵(lì)效果由于沒有明確規(guī)定，容易產(chǎn)生不平衡主要激勵(lì)手段內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)更大決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷機(jī)會(huì)涉外活動(dòng)直接間接工資獎(jiǎng)金期權(quán)股權(quán)住房休假交通保險(xiǎn)2/3股份公司副總以上人員認(rèn)為影響不大；下屬公司副總沒有人認(rèn)為會(huì)有很大影響。薪酬與崗位脫鉤：工作業(yè)績與回報(bào)不直接相關(guān)，起不到激發(fā)工作積極性的作用自己給自己定工資：走向鼓勵(lì)的極端，使公司失去控制能力數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷工資的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)增長速度，影響了工作積極性制度、政策不完善，執(zhí)行不堅(jiān)決，“保密工資〞會(huì)成為“暗箱操作〞的借口根據(jù)問卷調(diào)查，只有不到三成員工認(rèn)為保密工資制具有正面影響。其中，一般員工多數(shù)認(rèn)為其負(fù)面影響大于正面影響；而管理層多數(shù)認(rèn)為其正面影響大超過40%的員工感到晉升沒有明確考核標(biāo)準(zhǔn)；只有35%的員工認(rèn)為公司的規(guī)章制度能夠嚴(yán)格執(zhí)行公司管理制度不完善，使“暗箱操作〞具備了條件工資體系公開化，表達(dá)公平數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷母公司與下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與下屬企業(yè)之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機(jī)制總部職能部門需要下屬公司協(xié)作時(shí)往往得不到支持下屬公司之間溝通交流少，相互協(xié)作差，“形同路人〞規(guī)模效應(yīng)不能充分發(fā)揮橫向交叉溝通協(xié)調(diào)差，即沒有直接隸屬關(guān)系的成員之間的溝通渠道不暢員工對自己的所屬部門都有濃厚的歸屬感和認(rèn)同感，會(huì)為了自己部門或團(tuán)隊(duì)的利益而忽略組織整體的好處，或不愿意與其他部門妥協(xié)利益保障：通過實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格方式制度保障：完善各項(xiàng)規(guī)章制度，如管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度、例會(huì)制度、業(yè)務(wù)服從制度企業(yè)文化統(tǒng)一：通過企業(yè)文化建設(shè)，塑造良好氣氛，增強(qiáng)凝聚力缺乏導(dǎo)致結(jié)果表現(xiàn)導(dǎo)讀建議母子〔分〕公司管理職能分析組織結(jié)構(gòu)概述對子公司的分權(quán)狀況導(dǎo)致控制難度加大最高層管理人員必須保持某些職權(quán)，至少是足以對方案和下屬人員的業(yè)績審查的職權(quán)必須保持足夠的權(quán)力以保證授權(quán)予下屬人員時(shí)，他能按照授權(quán)所希望的方式和目的來使用這個(gè)職權(quán)過于分權(quán)會(huì)導(dǎo)致：代理本錢加大：不按照公司價(jià)值最大化來決策，可能會(huì)按照經(jīng)營層人員價(jià)值最大化做出決策增加協(xié)調(diào)本錢：兩個(gè)組織各自獨(dú)立做出決策，有可能導(dǎo)致資源重復(fù)浪費(fèi)對集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于實(shí)現(xiàn)信息共享控制難度加大，控制本錢增加對子公司的分權(quán)狀況：財(cái)務(wù)：只是匯總財(cái)務(wù)報(bào)表，缺乏有效指導(dǎo)、監(jiān)督、控制人事：由于涉及利益關(guān)系，對高管調(diào)動(dòng)、任免能力弱信息：對經(jīng)營層充分信任，子公司董事會(huì)根本沒有履行監(jiān)督職能缺乏市場占有率、銷售增長率等長期性指標(biāo)會(huì)努力工作，不需要進(jìn)行嚴(yán)格考核自覺代替考核，任務(wù)的下達(dá)失去意義對子公司的考核指標(biāo)考核主要目的：根據(jù)公司開展戰(zhàn)略，為被考核者指明努力方向，確定奮斗目標(biāo)考核結(jié)果為子公司總經(jīng)理及子公司整體績效工資的核算提供依據(jù)為晉級、升遷、獎(jiǎng)懲等提供依據(jù)確定人才開發(fā)政策，改善原有教育培訓(xùn)工作難以實(shí)現(xiàn)對子公司考核方式及目的對子公司經(jīng)理人員的努力成果沒有客觀全面考核評價(jià)主要是方案中的產(chǎn)量、本錢、品質(zhì)、銷售額等根本生產(chǎn)與銷售方面的指標(biāo)主要基于上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核。而目的只是對經(jīng)營績效做大致了解分權(quán)而沒有明確責(zé)任，自我約束能持續(xù)多久？現(xiàn)在對子公司的管理方式更傾向于柔性管理，弱化了剛性管理責(zé)任與權(quán)力是一對孿生物，下放權(quán)力的同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任賦予子公司一定權(quán)力，卻沒有嚴(yán)格責(zé)任要求及考核，管理更多是出于一種信任既要明確責(zé)任，還要規(guī)定相應(yīng)利用人、物、財(cái)以及信息等資源的權(quán)力。權(quán)力范圍小于工作要求，會(huì)導(dǎo)致責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成；而如果權(quán)力過大，雖能保證任務(wù)的完成，但會(huì)導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任的濫用，甚至?xí)＜罢麄€(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行理由是用人不疑，疑人不用的風(fēng)格及以人為本的經(jīng)營理念通過感情好、自覺、合作意識強(qiáng)、具有奉獻(xiàn)精神進(jìn)行管理通過制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，做到責(zé)權(quán)明確，責(zé)權(quán)一致責(zé)權(quán)一致表示訪談匯總內(nèi)容同樣，股份公司對分公司放任式管理，難以實(shí)施有效的控制股份公司保有對分公司的重大決策、信用擔(dān)保方面的控制權(quán)力，對于重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)、重大合同的簽定、工資總額、不良資產(chǎn)清理/處置方面的審批權(quán)力下放各分公司，也沒有相應(yīng)的監(jiān)督控制措施來保證這些權(quán)力下放后分公司能夠正確運(yùn)用。目前的現(xiàn)狀對責(zé)任中心控制控制結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)總部控制對象分公司經(jīng)理層人事控制的關(guān)鍵點(diǎn)選派任命分公司部門以上負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)務(wù)控制下達(dá)方案責(zé)任中心定位利潤中心法律地位非法人那么，如何實(shí)現(xiàn)對下屬公司的監(jiān)督控制呢？母公司：決策控制下屬公司：決策管理監(jiān)督控制權(quán)；獎(jiǎng)勵(lì)和解雇經(jīng)營層的權(quán)力決策管理權(quán)；同時(shí)具有監(jiān)督下層職員的權(quán)力控制系統(tǒng)越完善，控制手段越合理，越有利于分權(quán)化管理。分權(quán)程度越高，控制越有必要對下屬公司的監(jiān)督控制主要表現(xiàn)在業(yè)績、人事、權(quán)限、信息四個(gè)方面?？傮w來看，股份公司沒有完善的控制體系，對下屬公司的管理依賴于經(jīng)營層的自覺而缺乏監(jiān)督控制審定并監(jiān)督?jīng)Q策控制集權(quán)開始并執(zhí)行決策針對不同公司，進(jìn)行不同程度監(jiān)督控制一：信息控制印制板顯示器儀器覆銅板定期述職定期匯報(bào)和上報(bào)定期審計(jì)定期述職：分/子公司總經(jīng)理向董事會(huì)和母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報(bào)和上報(bào)：分/子公司的經(jīng)營狀況向總部財(cái)務(wù)部和其他職能部門定期匯報(bào)和上報(bào)對分/子公司進(jìn)行定期內(nèi)外部審計(jì)信息控制下屬公司表示沒有急需加強(qiáng)需要加強(qiáng)表示缺乏表示較完善針對不同公司，進(jìn)行不同程度監(jiān)督控制二：權(quán)限控制印制板顯示器儀器覆銅板投資決策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算技術(shù)改造和基建重大合同的簽訂借貸、擔(dān)保、信用權(quán)限控制下屬公司表示沒有急需加強(qiáng)需要加強(qiáng)表示缺乏表示較明確針對不同公司，進(jìn)行不同程度監(jiān)督控制三：業(yè)績控制印制板顯示器儀器覆銅板產(chǎn)量、銷售收入等銷售增長率、市場份額等增長指標(biāo)資產(chǎn)回報(bào)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)QDCF新產(chǎn)品推出能力業(yè)績控制下屬公司表示沒有急需加強(qiáng)需要加強(qiáng)表示缺乏表示較完善針對不同公司，進(jìn)行不同程度監(jiān)督控制四：人事控制印制板顯示器儀器覆銅板對高管的任免對高管的輪崗對高管的考核對高管的獎(jiǎng)懲員工職業(yè)生涯指導(dǎo)人事控制下屬公司表示沒有急需加強(qiáng)需要加強(qiáng)表示缺乏表示較完善導(dǎo)讀建議母子〔分〕公司管理職能分析組織結(jié)構(gòu)概述制訂股份公司整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的開展目標(biāo)市場地位研發(fā)生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)資源收益指標(biāo)管理者的業(yè)績和培養(yǎng)員工的業(yè)績和態(tài)度社會(huì)責(zé)任確定下屬公司的年度開展目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元開展戰(zhàn)略公司總體開展戰(zhàn)略強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭能力，創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢優(yōu)化資源配置，發(fā)揮投資職能，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行績效考評的根底以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，為各公司經(jīng)營活動(dòng)確定方向以戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，理順公司權(quán)力系統(tǒng)通過工作分析和崗位評價(jià)，進(jìn)行合理分工明確崗位具體職責(zé)，做到責(zé)權(quán)明確、責(zé)權(quán)一致所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)真正別離：逐步減少直接參與經(jīng)營的董事的數(shù)量，監(jiān)督和執(zhí)行分開減少兼職現(xiàn)象，明確職責(zé)，強(qiáng)化匯報(bào)和監(jiān)督關(guān)系加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營業(yè)績等方面控制充分發(fā)揮董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能加強(qiáng)人力資源管理職能，統(tǒng)一籌劃公司經(jīng)營層人才招聘、培訓(xùn)、考核與鼓勵(lì)等工作根據(jù)公司的開展戰(zhàn)略，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決責(zé)權(quán)分配、管理控制的問題構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺(tái)：通過Intranet，實(shí)現(xiàn)管理制度傳達(dá)、員工經(jīng)驗(yàn)交流、工作匯報(bào)、企業(yè)文化宣傳等功能加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制這一命脈財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置資金的集中調(diào)度預(yù)決算管理對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營本錢、公司的利潤率等方面的控制和管理關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排目前公司財(cái)務(wù)人員力量薄弱，尤其是關(guān)鍵崗位人員，需要通過招聘或培訓(xùn)等方式提高素質(zhì)，使之滿足上述財(cái)務(wù)控制的需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)建設(shè)，防止出現(xiàn)人才斷檔使各業(yè)務(wù)單位獲得財(cái)務(wù)資源協(xié)同效應(yīng)來提高業(yè)績財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是公司總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)控制的途徑財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)急需解決的問題拓寬人才引進(jìn)渠道，加強(qiáng)內(nèi)部人才流動(dòng)，使用人機(jī)制充滿活力基于?公司法?、?公司章程?，對經(jīng)理層人員的聘任條件、任期、試用期和選拔聘任程序等作出明確規(guī)定。人員聘用逐步擺脫行政干預(yù)，通過市場途徑解決人員聘用問題拓寬管理層人員“能下〞的渠道，營造“能上〞的環(huán)境和條件，建立起能上能下、能進(jìn)能出、具有生機(jī)與活力的用人機(jī)制股份公司內(nèi)部統(tǒng)一人力資源的聘用、管理和調(diào)配，使人才發(fā)揮出最大價(jià)值?？梢圆捎渺`活的薪酬制度促進(jìn)內(nèi)部人才流動(dòng)豐富招聘渠道，可采用的方式包括：內(nèi)部招聘：競聘外部招聘：競爭對手處挖人、校園招聘、員工推薦、獵頭公司與人才市場管理分/子公司的關(guān)鍵：分/子公司經(jīng)理業(yè)績指標(biāo)確定、監(jiān)督、考核和鼓勵(lì)設(shè)計(jì)主要考核指標(biāo)決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果斷定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對經(jīng)理層有重大影響并可行的鼓勵(lì)體制各分/子公司定期向總經(jīng)理/子公司董事會(huì)匯報(bào)實(shí)際業(yè)績達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案1、確定績效考核指標(biāo)2、建立與業(yè)績掛鉤的鼓勵(lì)體制3、考核績效的完成情況

4、根據(jù)考評兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲健全對下屬公司業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長短期利益、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部開展情況，確定考核指標(biāo)增加收入；降低本錢；提高生產(chǎn)率；加強(qiáng)資產(chǎn)的利用和減少風(fēng)險(xiǎn)股東如何看我們產(chǎn)品和效勞因素：功能、質(zhì)量和價(jià)格；同客戶的關(guān)系：客戶購貨時(shí)提供高質(zhì)量效勞，建立良好的私人關(guān)系；形象和聲譽(yù)用戶如何看我們新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力；員工滿意程度、繼續(xù)為公司效力；生產(chǎn)效率；雇員是否掌握多種技能、能否獲得戰(zhàn)略意義的信息；個(gè)體同總體戰(zhàn)略的結(jié)合我們在開展?jié)摿Φ呐嘤矫孀龅迷鯓颖３诸I(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù)；QM：成品率、返工率、退貨率；生產(chǎn)周期；本錢：采購、完成訂單、生產(chǎn)規(guī)劃和控制；工藝能力我們自己擅長什么戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方面開展后勁方面對印制板公司的績效評價(jià)主要指標(biāo)利潤；利潤率；銷售增長率；現(xiàn)金流量；凈資產(chǎn)回報(bào)率獲得新客戶數(shù)；老客戶流失率；客戶滿意程度；客戶投訴率市場份額新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力；員工滿意程度；員工的態(tài)度和能力；每位員工創(chuàng)造的收入成品率；退貨率；生產(chǎn)周期；按時(shí)完成訂單率；單位產(chǎn)品本錢；客戶定制生產(chǎn)能力戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方面開展后勁方面對顯示器公司的績效評價(jià)主要指標(biāo)銷售額；銷售增長率新開發(fā)客戶數(shù)；用戶滿意程度；客戶投訴數(shù)；市場份額及增長率改進(jìn)技術(shù)指標(biāo)的比率；員工滿意程度；員工態(tài)度和能力；每位員工創(chuàng)造的收入