2013年人力資源規(guī)劃

2013年人力資源規(guī)劃PAGE1第1頁共9頁2013年人力資源規(guī)劃根據(jù)公司2012年人力資源現(xiàn)狀及2013年戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃將從人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃六大方面進行。人員配備隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施，如使員工在企業(yè)內(nèi)部合理流動、對崗位進行再設(shè)計等，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。2012年人員配置狀況及存在的問題：截止至2012年11月30日，含總部、分公司、子公司7共計人，個崗位，崗位類別為：高中初級管理人員、財務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員及銷售人員。隨著公司的發(fā)展需要，2012年公司分別對營銷中心、新疆分公司等的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。但進行調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)中的崗位設(shè)置及職位說明沒有進一步的進行整理及修改。在現(xiàn)有的個崗位中，有較多存在重復(fù)或者職位名稱不統(tǒng)一的情況，這使得部分崗位的職責(zé)不夠明確，崗位要求模糊。這對人力資源進行招聘、培訓(xùn)、晉升及績效考核等都帶來了一定的負(fù)面影響。一套完整的崗位說明書可以應(yīng)用到人力資源管理的多方面領(lǐng)域，從人員招募與選拔決定，到工作績效評價，到工資及薪水決定，再到培訓(xùn)需求?？梢娬砀卢F(xiàn)有崗位說明，對崗位進行分析迫在眉睫。2013年規(guī)劃：整理繪制公司組織結(jié)構(gòu)圖，明確的展示出組織中各個部門的劃分，各個崗位之間的關(guān)系，以及在組織中出于一個什么位置。在組織結(jié)構(gòu)圖中，需要規(guī)范并明確職位名稱，并且用相互聯(lián)接的線條說明誰像誰報告工作。整理更新崗位說明書。對于關(guān)鍵崗位的崗位說明書需要根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來發(fā)展重新編寫。完整的崗位說明書應(yīng)當(dāng)包括：職位名稱、部門、匯報對象、工作職責(zé)和任務(wù)、工作權(quán)限和任職資格說明等。人員補充2012年人員補充狀況及存在的問題：截止至2012年11月30日，公司共計入職人，離職人，各月的入離職情況圖如下：圖一：月入職情況表在2011年末用人部門提出2012年計劃全年招聘人數(shù)為人。實際截止11月份已經(jīng)入職人。12年初，各部門缺人嚴(yán)重，尤其是研發(fā)人員，但人力資源部通過擴大招聘渠道，增加招聘人手，改進招聘方式方法等，招聘成果顯著，使嚴(yán)重缺人的現(xiàn)象得到了緩解，生產(chǎn)營銷工作得以正常進行。招聘費用的統(tǒng)計，截止至2012年11月30日，本年度的招聘費用共計元，比去年？元。人均招聘費用為元，比去年？元。招聘渠道：在2012年入職的人中，我們還對他們的招聘渠道進行了統(tǒng)計，情況如下：圖二：招聘渠道入職情況同級表通過此表可以發(fā)現(xiàn)，在這9類招聘渠道中，占據(jù)第一位的是內(nèi)部推薦,其次則是網(wǎng)絡(luò)招聘的智聯(lián)招聘以及前程無憂。在上表中可以發(fā)現(xiàn)校園招聘的入職人數(shù)已經(jīng)進入主流招聘渠道之一，共有人，站總?cè)肼毴藬?shù)的10%，這也為公司培養(yǎng)后備人才打下了很好的基礎(chǔ)。其次，通過培訓(xùn)機構(gòu)和公司官網(wǎng)也成功招聘到了名員工。雖然數(shù)量相對較少，但這類人員的簡歷質(zhì)量較高。需要特別說明的是，在這9大類招聘渠道中，有5種渠道都是免費的。通過免費渠道招聘來的員工站到總?cè)肼毴藬?shù)的20.7%，這大大降低了公司的招聘成本。但根據(jù)上圖一可以發(fā)現(xiàn)，2012年上半年人員增長速度過快。而上半年每個月公司計劃招聘人數(shù)都在百人上，與最初提交的年度招聘計劃又有較大出入。招聘過程中發(fā)現(xiàn)，用人部門實際需要多少人，并且他們的工作任務(wù)，職位規(guī)劃都不明確，很多都是基于當(dāng)時所進行的項目預(yù)估的，沒有一個更科學(xué)、更實際合理的依據(jù)。招聘計劃不明確，使得招聘工作處于較為被動和迷茫的狀態(tài)，用人的要求、薪資水平也存在一定的隨意性，導(dǎo)致人員成本過高和內(nèi)部薪資水平不夠公平的現(xiàn)象。關(guān)于高級人才的引進方面，在入職的中，有名為經(jīng)理級別以上，占入職人員的2.2%。這對于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在以往的招聘實施中，多以網(wǎng)絡(luò)招聘為主，靠應(yīng)聘者主動投遞簡歷，這無法滿足公司對高級人才的需求。因此，拓寬招聘渠道，吸引高級管理人員加入公司也十分重要。由于公司特別有的項目類型研發(fā)模式，在今后公司發(fā)展過程中，項目數(shù)量多，時間集中，導(dǎo)致全部采用招聘全職研發(fā)人員的方法，招聘時間緊迫，人員成本高。然而在項目結(jié)束時，也會出現(xiàn)研發(fā)工作任務(wù)不飽和的情況，這使得人力資源要考慮一種最優(yōu)的聘用方式。2013年規(guī)劃：預(yù)計人員流動，明確2013年招聘計劃。在用人部門明確明年任務(wù)目標(biāo)后，需要對人員的補充做一個詳細(xì)的計劃。包括崗位編制、崗位要求、薪資水平、到崗時間等。在考慮完成任務(wù)的同時，也要進行人員成本測算，保證人員成本支出控制在合理范圍之內(nèi)。具體制定的流程建議如下：年底對本部門現(xiàn)有的人力成本進行盤點，包括工資、福利等；根據(jù)2013年部門的總?cè)蝿?wù)，預(yù)估人力成本，在現(xiàn)有工資的水平下提高8-12%；根據(jù)2013年度規(guī)劃進行崗位規(guī)劃以及各崗位編制；根據(jù)現(xiàn)有在崗情況和明年人力成本制定招聘計劃，在這過程中，要考慮到5-10%的離職人員。一旦招聘計劃確定，便不得隨意進行更改。招聘人員在實施招聘過程中，結(jié)合已聘人員的成本與經(jīng)營狀況進行對比，若入不敷出，將于用人部門進行溝通，暫停招聘活動，促使用人部門調(diào)整管理經(jīng)營戰(zhàn)略方式。建立并完善人才招聘機制。人力資源部應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才情況，通過互聯(lián)網(wǎng)、招聘會、報刊招聘廣告、企業(yè)內(nèi)部員工推薦等方式收集人才信息。根據(jù)不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。對于暫時沒有職位需求的優(yōu)秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調(diào)用，防止人才斷層（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的某個職位由于業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。建立《人才儲備表》，將公司認(rèn)為合適的人員登記在此表中，除基本信息外，還應(yīng)標(biāo)注未入職原因、期望薪資等信息。此類人才雖然暫時不能在企業(yè)就職，但是人力部門的負(fù)責(zé)人需要至少每2個月聯(lián)系一次，與其溝通本企業(yè)的發(fā)展，并獲得對方最新聯(lián)系方式，從而培養(yǎng)招聘專員成為公司內(nèi)部的“獵手”根據(jù)公司發(fā)展需要，引入獵頭招聘或人員外包來滿足用人需求。獵頭是高級管理人員帶離招募的機構(gòu)。在2012年對高級人才的招聘過程中，遇到了簡歷來源少，數(shù)量少，無意向等等因素導(dǎo)致很長時間都無法甄選到合適的高級人才。然后獵頭公司有許多關(guān)系，特別擅長與目前在職，看起來不太想換工作的合格人選去的聯(lián)系，這正是目前我們招聘所短缺的方面。和獵頭公司合作不僅僅限于能更快捷的招聘到高級人才，也使得人力資源招聘專員通過與獵頭溝通，獲得更多簡歷來源渠道，溝通方式，高級人才關(guān)注的薪資福利等信息，也是對招聘專員的一種培訓(xùn)，為今后做內(nèi)部獵頭打下基礎(chǔ)。在實際合作過程中，可先于中小獵頭公司進行合作，他們大多沒有預(yù)付費用，可以先簽訂合作合同，為公司甄選人才，一旦“獵”到，中小獵頭的費用也相對較低，若沒有合適的人才，對于公司本身并沒有任何損失，屬于比較保守的合作方式。人員外包。就是將全部或部分研發(fā)工作包給專業(yè)性公司完成的服務(wù)模式。公司可以整合利用其外部最優(yōu)秀的研發(fā)技術(shù)專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強公司對外環(huán)境的應(yīng)變能力的一種管理模式。諸如“軟通動力”“文思創(chuàng)新”等軟件外包公司，他們可以為公司進行應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)，并在預(yù)算范圍內(nèi)按時按質(zhì)交付項目，能夠幫助確定對應(yīng)用系統(tǒng)或產(chǎn)品的具體需求，并管理和維護其整個生命周期，包括：概念驗證、基礎(chǔ)模型、應(yīng)用架構(gòu)、應(yīng)用開發(fā)、測試工程、系統(tǒng)集成、維護和升級。同時，他們也可以提供業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)。對部分崗位進行內(nèi)部招聘。在考慮外部招聘的同時，對于專業(yè)性強、招聘難度大的崗位，對內(nèi)部公開發(fā)布招聘廣告，內(nèi)部符合條件的員工都可進行競聘。面試選拔過程與外部招聘的過程一致。這樣為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了一條路。進行對面試官招聘技巧的培訓(xùn)。在面試過程中，用人部門的面試是必不可少的，但是他們大多是做技術(shù)出身，對于招聘技巧相知甚少，這難免會出現(xiàn)一些面試過程中容易出現(xiàn)的錯誤，從而錯失了優(yōu)秀的人才。公司可邀請外部具有專業(yè)招聘經(jīng)驗的講師來對公司所有會參與面試的考官進行培訓(xùn)。人員晉升根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員崗位分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案。員工職務(wù)的提升要盡量使其與事達到最佳匹配，即盡量把有能力的員工配置到能夠發(fā)揮其最大作用的崗位上去，這對于調(diào)動員工的積極性和提高人力資源利用率是非常重要的。職務(wù)的晉升，意味著責(zé)任與權(quán)限的增大，責(zé)任與權(quán)限都屬于工作的激勵因素，它們的增加對員工的激勵作用巨大。因此，人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。2012年人員晉升現(xiàn)狀及存在問題：目前公司還沒有一套完整的晉升體系，員工的晉升主要是通過調(diào)崗流程或公司內(nèi)部發(fā)文的形式來實現(xiàn)。對于晉升申請、晉升考核、晉升條件等都沒有明確的規(guī)定。但是晉升對于員工在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)自我價值以及職業(yè)生涯規(guī)劃具有十分重要的意義。若沒有一個完整的機制，不僅會影響員工的積極性，對于內(nèi)部公平、人才流失都會有不利的影響。2013年人員晉升計劃：掌握晉升原則：.德才兼?zhèn)?，德和才二者不可偏廢；機會均等；“階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合。建立在職人員管理機制。在職員工原則上每半年進行一次測評，為企業(yè)三層梯隊儲備、選拔人才隊伍。對基層工作人員每季度溝通一次，了解對方思想狀況并及時將企業(yè)最新情況告知對方，做好思想安撫。從基層人才庫中選拔表現(xiàn)優(yōu)異、綜合素質(zhì)較好的員工，將其資料調(diào)入人才中轉(zhuǎn)站，在中高層人才庫有需求時，將其資料調(diào)入，作為備選人才；對在職期間有變動的人員，及時從本庫中刪除其信息，并及時補充其空缺；每個月補充新信息至儲備人才庫，選擇更合適的儲備人員，保證人才無斷層。當(dāng)有職位調(diào)動時，本著內(nèi)部員工優(yōu)先發(fā)展的原則，將企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)優(yōu)異、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，與外部新聘人選一并考核，在各項考核結(jié)果類似的情況下，優(yōu)先提拔內(nèi)部員工，從而使在職人員看到自己在企業(yè)中的發(fā)展空間，調(diào)動其積極性。建立關(guān)鍵崗位勝任力模型。勝任力模型是連接績效與員工素質(zhì)直接的橋梁，通過建立崗位人員勝任力模型，理清人才的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；以勝任力模型為基礎(chǔ)開發(fā)相應(yīng)的素質(zhì)測評工具，構(gòu)建選拔體系應(yīng)用于今后的人員晉升選拔工作；以勝任力測評所分析提煉出的共性特點為指導(dǎo)開發(fā)針對性的素質(zhì)訓(xùn)練課程，以提升在崗人員的綜合素質(zhì)。建立勝任力模型，企業(yè)能夠明確優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)，從而提升企業(yè)整體績效水平。這就是勝任力模型的價值所在。構(gòu)建勝任力模型的主要思路是研究優(yōu)秀員工與普通員工之間的行為差異，并歸納出勝任素質(zhì)。具體步驟如下圖：建立與晉升制度相結(jié)合的薪酬制度與培訓(xùn)體系。隨著員工晉升的實現(xiàn)，相應(yīng)的該員工的薪酬調(diào)整以及晉升后的培訓(xùn)也要隨之進行。人員培訓(xùn)開發(fā)2012年人員培訓(xùn)開發(fā)的現(xiàn)狀及問題：培訓(xùn)需求不明確，培訓(xùn)實施流于形式；培訓(xùn)未納入績效考核，培訓(xùn)效果不明顯；培訓(xùn)課程體系不完善，培訓(xùn)針對性較弱；培訓(xùn)形式較為單一。2013年人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：2012年末進行培訓(xùn)滿意度調(diào)查及2013年培訓(xùn)需求調(diào)查。根據(jù)員工反映的意見進行有針對行的調(diào)整，從員工的培訓(xùn)需求中總結(jié)歸納出具有普遍性及針對性的培訓(xùn)課程，制定出年度培訓(xùn)計劃方案。建立員工培訓(xùn)檔案。根據(jù)崗位勝任力模型及發(fā)展需要，制定員工培訓(xùn)目標(biāo)，不通崗位級別、不通崗位類型的員工每年或每月至少參與幾項培訓(xùn)，必須有幾項培訓(xùn)達標(biāo)。員工每參加一次培訓(xùn)都將在培訓(xùn)檔案中記錄，每月統(tǒng)計一次，并與最初制定的培訓(xùn)目標(biāo)對比。未完成相應(yīng)培訓(xùn)目標(biāo)的員工，將在該員工的績效考核中體現(xiàn)。根據(jù)員工的培訓(xùn)需求及崗位任職要求，制度出符合我公司發(fā)展的培訓(xùn)課程體系。企業(yè)培訓(xùn)課程體系的內(nèi)在邏輯性和關(guān)聯(lián)度來看，一個科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)課程體系需要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，確保培訓(xùn)課程體系的動態(tài)性；以崗位為基礎(chǔ)，確保培訓(xùn)課程體系的系統(tǒng)性；以員工的職業(yè)生涯發(fā)展為路徑，確保培訓(xùn)課程體系的遞進性。加強培訓(xùn)講師隊伍建設(shè)，健全企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師制度。通過對培訓(xùn)講師的培訓(xùn)及考核，頒發(fā)企業(yè)內(nèi)部講師證書，形成固定的專業(yè)培訓(xùn)課程，并對講師進行一定形式的獎勵。豐富培訓(xùn)形式，提高培訓(xùn)效果。除了以授課培訓(xùn)的形式以外，增加類似于沙盤模擬、拓展訓(xùn)練等形式的培訓(xùn)，既能提高企業(yè)內(nèi)部團隊合作，又能鍛煉員工的實踐操作能力。不一樣的培訓(xùn)形式，也可以調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性，也能在一定程度上提高培訓(xùn)效果。員工薪酬激勵2012年薪酬狀況及存在問題：薪酬核算方式及工具傳統(tǒng)落后，工資計算人工操作部分較多，造成效率低，容易出錯的弊端。同時，在進行薪酬統(tǒng)計分析時，也需要人工計算，時間成本非常高，而且不夠精確。薪酬水平存在內(nèi)部不公平的現(xiàn)象。由于2012年初公司人員短缺情況嚴(yán)重，用人部門為了能及時招聘到合適的人才，部分新進員工的工資標(biāo)準(zhǔn)高于現(xiàn)有同崗位員工工資標(biāo)準(zhǔn)。這不但會影響到老員工的工作積極性，也會使人員成本難以控制。福利水平在市場內(nèi)部不具有足夠的競爭力。在招聘過程中發(fā)現(xiàn)，越來越多的應(yīng)聘者開始關(guān)注社會保險和公積金的繳納技術(shù)，以及是否有補充商業(yè)保險，其他補貼等。但這些福利相關(guān)要素，在我公司的水平不處于優(yōu)勢地位，這對于吸引和留住人才造成了一定的影響。2013年薪酬激勵計劃：針對于本公司工資核算方式，引入專業(yè)工資核算軟件。雖然引入軟件需要一定成本，但可以大大提高公司核算的準(zhǔn)確率和效率，在做薪酬分析時，也可以更加及時、準(zhǔn)確。進行薪酬調(diào)查。對同行業(yè)相同類型的企業(yè)進行薪酬調(diào)查，可以為制定和調(diào)整員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)，也利于企業(yè)控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。在做薪酬調(diào)查時，可先對關(guān)鍵崗位的薪酬構(gòu)成及水平進行調(diào)查，如銷售管理人員和高級研發(fā)人員。完善崗位薪酬制度，可參考寬帶式工資結(jié)構(gòu)。寬帶式工資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工自我提高，且有利于崗位變動。每個崗位都有相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)和范圍，在進行工資調(diào)整時，對照該崗位的工資范圍進行，若超出范圍，則將相應(yīng)對該員工的崗位進行調(diào)整，使工資調(diào)整和崗位都有依可循，公平合理。增加員工補充醫(yī)療保險。員工績效管理2012年員工績效管理現(xiàn)在及問題：月度績效考核流于形式，不具備激勵的作用；沒有績效反饋。優(yōu)秀的員工不知道自己優(yōu)秀在哪里，績效成績較低的也不知道問題出在哪兒，這使得員工的績效得不到很好的提升。2012年員工績效管理計劃：月度績效考核可評出績效分?jǐn)?shù)為120分的優(yōu)秀員工，使得績效考核更加具有激勵性，而不是單純的懲罰。進行績