看寶潔怎樣做采購

寶潔如何做采購

－采購體系簡介采購概述部門組織結(jié)構(gòu)采購的理念采購運(yùn)用的技能常用工作流程采購的價(jià)值衡量和考核采購靠什么創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)束語

目錄采購概述在全球范圍內(nèi)采購金額約為500億美元/年分為采購決策(Sourcing)和執(zhí)行(Procurement)兩種不同的角色1,400采購決策(sourcing)+600后臺(tái)支持后臺(tái)支持負(fù)責(zé)簡單的文書工作和SAP系統(tǒng)中訂單、供給商、根底價(jià)格維護(hù)。隨著經(jīng)驗(yàn)的不同會(huì)有ABCDE不同的級(jí)別，表現(xiàn)突出的有時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)為決策，前提是通過和SourcingBuyer一樣標(biāo)準(zhǔn)的面試。采購決策(SourcingBuyer)的生涯自采購經(jīng)理起，負(fù)責(zé)供給商選擇、詢價(jià)招標(biāo)、合同談判、供給商績效回憶、供給商關(guān)系管理等。我們是誰?除去媒體局部，年支出金額400億美元1%的本錢節(jié)約就是4億美元–意味著增加4億美元稅前利潤，或約2.6億美元稅后利潤增加2.6億美元稅后利潤相當(dāng)于增加20億美元營業(yè)額去年全球共節(jié)約14億美元，相當(dāng)于增加57億美元營業(yè)額增加57億美元營業(yè)額等同于增加了一個(gè)大中華區(qū)市場(chǎng)，而大中華區(qū)已經(jīng)是全球營業(yè)額排名第3的地區(qū)采購對(duì)業(yè)務(wù)的奉獻(xiàn)：除去后臺(tái)支持的600人，有1400采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購工作(sourcing)。去年平均每個(gè)采購經(jīng)理年節(jié)約100萬美元。包含后臺(tái)支持那么平均每人節(jié)約70萬美元。所以經(jīng)過劇烈的辯論決定，新增采購人員的依據(jù)之一是，這個(gè)新職位應(yīng)該能創(chuàng)造至少70萬/年的本錢節(jié)約，以便保持價(jià)值創(chuàng)造的效率。采購對(duì)業(yè)務(wù)的奉獻(xiàn)Legal法律R&D研發(fā)CMK消費(fèi)者研究CBD銷售HR人力資源GlobalPurchases全球其他采購部門Engineering工程Manufacturing生產(chǎn)Finance財(cái)務(wù)Marketing市場(chǎng)Planning方案CS&Logistics物流采購都和哪些部門發(fā)生聯(lián)系部門組織結(jié)構(gòu)直接本錢原材料(化學(xué)品，食用材料等)包裝材料(紙質(zhì)包裝，瓶，標(biāo)簽等)OEM(外包合同加工)間接本錢辦公及管理相關(guān)費(fèi)用(廣告、物業(yè)、專業(yè)效勞等)投資Capital&MRO(工廠投資、采購設(shè)備)營銷和媒體相關(guān)支出(促銷品、播出)物流(倉儲(chǔ)、進(jìn)出口、通關(guān)、運(yùn)輸?shù)?采購支出主要分為兩大局部：2024年前的采購組織結(jié)構(gòu)2024年前，寶潔的采購組織以業(yè)務(wù)單元(GBU,GlobalBusinessUnit)劃分，在這種組織結(jié)構(gòu)下，為某項(xiàng)業(yè)務(wù)效勞的采購人員歸屬同一部門，比方護(hù)發(fā)用品品采購組就包括了買化學(xué)原料、各類包裝、生產(chǎn)加工等等子類。其他采購組也是五臟俱全。2024年起新的采購組織結(jié)構(gòu)2024年起，將原有人員重組為數(shù)個(gè)不同的采購池(SpendPool)，每個(gè)采購池負(fù)責(zé)某一類的技術(shù)。比方，所有包裝材料采購人員現(xiàn)在分在一起，每個(gè)人針對(duì)一個(gè)更小的細(xì)分市場(chǎng)，但效勞于多個(gè)產(chǎn)品線、甚至多個(gè)地區(qū)。為什么采用采購池模式？重整采購資源和供給商資源，消除重疊。加強(qiáng)采購專業(yè)化，更利于為創(chuàng)造價(jià)值。只要有足夠業(yè)務(wù)量和復(fù)雜程度支撐，就可以拆分一個(gè)采購崗位以做到更加聚焦。由于第一步減少了很多重復(fù)的采購職能，所以細(xì)分并沒有增加采購人數(shù)。提高效率，縮短采購響應(yīng)時(shí)間。以前每個(gè)工程價(jià)格收集根本是串行操作，采購需要一一詢價(jià)簽約?，F(xiàn)在根本都可以并行，節(jié)約時(shí)間。舉例說明新模式和舊模式的區(qū)別在舊模式下：護(hù)發(fā)品部門的包裝采購要買紙箱、瓶子；牙膏部門包裝采購置紙箱、紙盒、復(fù)合管；護(hù)膚品部門包裝采購置紙箱、紙盒、玻璃瓶、塑料管、復(fù)合管、塑料罐。其他部門采購組織的人員配置也類似。新模式下：包裝采購組有一個(gè)人負(fù)責(zé)購置全國的紙箱、紙盒，供給各個(gè)不同的產(chǎn)品部門以及全國所有寶潔工廠、OEM廠，減少了重復(fù)工作和供給商；牙膏、護(hù)膚品的塑料管、復(fù)合管采購也合二為一；牙膏以前都采用復(fù)合管，現(xiàn)在一些高檔產(chǎn)品也考慮用塑料管，就可以直接利用化裝品管經(jīng)驗(yàn)、的供給商、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等；瓶子用量大、金額高，受塑料影響價(jià)格波動(dòng)大，面對(duì)的分供方和產(chǎn)品部門也多。所以又根據(jù)材料、生產(chǎn)技術(shù)、工藝為HDPE，PET瓶等，由兩個(gè)人分別管理，每個(gè)人可以對(duì)行業(yè)趨勢(shì)、供給商、本錢結(jié)構(gòu)、材料組成和技術(shù)變化能力進(jìn)行更深入的研究。采購的理念制定采購戰(zhàn)略供給商關(guān)系管理影響客戶/消費(fèi)者外部供給鏈設(shè)計(jì)全面采購流程管控采購的責(zé)任最正確總價(jià)值BTV(BestTotalValue)老實(shí)，正直和公平交易著眼長期在競(jìng)爭和合作中取得平衡現(xiàn)任供給商優(yōu)先現(xiàn)任供給商優(yōu)先：盡量創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的供給網(wǎng)羅，充分利用供給商對(duì)我們業(yè)務(wù)的理解。僅當(dāng)新供給商提供的價(jià)值足夠可觀時(shí)更換供給商。采購決策的原那么改善我們購置的材料、設(shè)備、效勞的總價(jià)值。影響并促使我們的供給商向公司提供卓越的本錢控制，領(lǐng)先的研發(fā)，優(yōu)異的質(zhì)量和周到的效勞。獲取我們競(jìng)爭者的情報(bào)信息。提供專業(yè)分析研究，提出業(yè)務(wù)改進(jìn)意見。確保長期、穩(wěn)定的獲取我們采購的貨物、效勞。采購目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式：通過鏈接外部供給商的能力(capability)和內(nèi)部業(yè)務(wù)需求(businessneeds)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)(sustainedcompetitiveadvantage).競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)：不僅是價(jià)格，更多的是價(jià)值供給商能力：研發(fā)，質(zhì)量，效勞，本錢改善等業(yè)務(wù)需求：業(yè)務(wù)量增長，新業(yè)務(wù)開拓，品質(zhì)提升等采購的角色尋找、團(tuán)結(jié)并且戰(zhàn)略的管理世界級(jí)的供給商，向公司提供最好的材料、效勞、創(chuàng)意，實(shí)現(xiàn)獨(dú)一無二的價(jià)值、業(yè)務(wù)創(chuàng)新，卓越的總本錢管理和無可挑剔的職業(yè)操守，保障公司內(nèi)部客戶和業(yè)務(wù)開展的需要。采購的任務(wù)成為市場(chǎng)上最好的采購組織！這意味著：“在寶潔內(nèi)部是一個(gè)特別的部門〞,因?yàn)檫@里有最好的經(jīng)理人，用事實(shí)證明我們?cè)趧?chuàng)造價(jià)值。“永遠(yuǎn)給公司創(chuàng)立對(duì)外的窗口〞,因?yàn)槲覀儎?chuàng)立和供給商的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供效勞和產(chǎn)品?！案哒斑h(yuǎn)矚的、戰(zhàn)略的觀察市場(chǎng)〞,因?yàn)槲覀兪菍＜?，掌握著行業(yè)知識(shí)，供給商，采購技能、工具和新技術(shù)，創(chuàng)造著新的價(jià)值?！盁o可挑剔的品德，標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)行為〞,因?yàn)檫@是我們獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，為我們贏得供給商和同僚的尊重?！按_保我們的供給商是一流的，并且為公司創(chuàng)造價(jià)值〞,因?yàn)槲覀兙o密的和他們合作，開展業(yè)務(wù)，認(rèn)可他們并成為他們的首選客戶采購的愿景采購應(yīng)用的技能核心的12項(xiàng)采購技能(skills)采購原則1Policy，政策和原則日常工作技能2CommercialAgreements，商業(yè)合同3Negotiation，商務(wù)談判4CompetitiveBidding&Inquiry，競(jìng)價(jià)和招標(biāo)戰(zhàn)略分析工具5Linking，在寶潔業(yè)務(wù)需求和供應(yīng)商能力之間尋找潛在的聯(lián)系6EconomicAnalysis，經(jīng)濟(jì)分析7SupplierAnalysis，供應(yīng)商分析8CompetitiveAnalysis，競(jìng)爭對(duì)手分析9IndustryAnalysis，行業(yè)分析戰(zhàn)略制定和執(zhí)行10Leveraging，集約化發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不僅數(shù)量，更強(qiáng)調(diào)綜合需求11SourcingStrategy，采購戰(zhàn)略12SupplierRelationshipManagement，供應(yīng)商關(guān)系管理采購技能到達(dá)一定程度是晉升的必要條件，而非充分條件采購技能和晉升掛鉤采購經(jīng)理到高級(jí)采購經(jīng)理:50%到達(dá)根底級(jí)采購經(jīng)理到采購集團(tuán)經(jīng)理:100%到達(dá)根底;25%*到達(dá)高級(jí)采購集團(tuán)經(jīng)理到副總監(jiān):100%到達(dá)根底;75%*到達(dá)高級(jí)期望的結(jié)果SWOT

Porter5F戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)linking職業(yè)操守/遵循政策、原則Leveraging談判招標(biāo)、競(jìng)價(jià)行業(yè)分析供應(yīng)商分析經(jīng)濟(jì)分析競(jìng)爭分析商業(yè)合同供應(yīng)商關(guān)系管理數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略執(zhí)行制定戰(zhàn)略12項(xiàng)技能在之間的關(guān)系：競(jìng)爭對(duì)手動(dòng)態(tài)行業(yè)/分供方能力采購戰(zhàn)略影響市場(chǎng)、分供方技術(shù)進(jìn)步、革命影響技術(shù)開展分供方業(yè)務(wù)開展方案主動(dòng)本錢優(yōu)化業(yè)務(wù)需求競(jìng)爭分析Linking行業(yè)分析供給商分析BenchmarkingLeveraging材料替換物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化業(yè)務(wù)分配及授予商業(yè)協(xié)議—合同及訂單預(yù)測(cè)-匯總系統(tǒng)輸出政策–我們進(jìn)行工作的原那么商業(yè)協(xié)議–保密協(xié)議&聯(lián)合研發(fā)協(xié)議招標(biāo)或談判采購技能和流程的結(jié)合：其他技能培訓(xùn)專項(xiàng)安排的商務(wù)談判培訓(xùn)、供給商管理培訓(xùn)；對(duì)口職能部門(研發(fā)、市場(chǎng)、銷售、技術(shù)質(zhì)量等部門)提供的相關(guān)培訓(xùn)；公司人力資源部組織的通用技能培訓(xùn)，如高效能人士的7個(gè)習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力等；很多基于長期知識(shí)積累的網(wǎng)上培訓(xùn)、數(shù)據(jù)庫；根據(jù)需要組織的專項(xiàng)培訓(xùn)，比方出口退稅調(diào)整后請(qǐng)稅組培訓(xùn)增值稅計(jì)算、新勞動(dòng)合同法公布后請(qǐng)法律部培訓(xùn)對(duì)人工本錢的影響等。局部技能培訓(xùn)是在著手業(yè)務(wù)之前必須完成的很多，稍微舉幾個(gè)例子：撰寫合同：必須通過商業(yè)合同、EmbeddedLease(判斷合同財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn))、FAS133(金融衍生工具風(fēng)險(xiǎn))三項(xiàng)培訓(xùn)。供給商考核：必須完成業(yè)務(wù)持續(xù)開展方案培訓(xùn)，類似SA8000，確保供給商所供給的產(chǎn)品，皆符合社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求。所有后臺(tái)支持須參加SAP操作和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)。其他每年必須參加的制度培訓(xùn)有商業(yè)行為守那么培訓(xùn)信息平安制度培訓(xùn)文檔管理制度培訓(xùn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制培訓(xùn)常用工作流程常用流程分類SOP(StandardOperationProcess)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。這是必須遵守的規(guī)程，違反SOP的嚴(yán)重性和盜竊公司資產(chǎn)相同。CBA(CurrentBestApproach)，目前最正確實(shí)踐方案。CBA還沒有優(yōu)化到滿意的程度，所以不能作為SOP固化。各部門可以在其他CBA的根底上開發(fā)自己個(gè)性的CBA，經(jīng)上級(jí)審批后作為工作依據(jù)。其他流程，各部門可以根據(jù)新的需要和相關(guān)部門協(xié)商新流程，但根本都會(huì)作為CBA審批發(fā)放。日常采購工作原那么2024??????注重長期、整體價(jià)值BTV:BestTotalValue,最優(yōu)總價(jià)值提高客戶品牌好感度提高產(chǎn)品質(zhì)量、售后效勞水平合理價(jià)格及本錢優(yōu)化機(jī)制提高效率、降低管理本錢品牌價(jià)值管理成本和效率BTV價(jià)格質(zhì)量及服務(wù)日常采購工作原那么統(tǒng)一分級(jí)授權(quán)規(guī)定了每個(gè)級(jí)別可以做決定的：合同期限、金額、預(yù)付款數(shù)量、付款期、對(duì)標(biāo)準(zhǔn)合同條款的修改權(quán)限。對(duì)授權(quán)多少的把握，可以平衡管控粒度和工作效律。過去四年寶潔已經(jīng)兩次調(diào)整分級(jí)授權(quán)權(quán)限表以反映業(yè)務(wù)變化。例如：采購經(jīng)理的權(quán)限是<2年而且總金額<500萬美金的合同。他可能負(fù)責(zé)玉蘭油加工廠，年金額非常大，且因?yàn)橘|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高、產(chǎn)品多，輕易不會(huì)轉(zhuǎn)換供給商。所以他與供給商達(dá)成的合同很容易超出2年或者500萬美元的限制。這樣他的決定就必須得到具備相應(yīng)權(quán)限的人(比方上級(jí)經(jīng)理或上上寄)批準(zhǔn)，也需要讓具備批準(zhǔn)權(quán)限的人親自簽署合同。日常采購工作原那么客戶確認(rèn)、上級(jí)審批即使在上述授權(quán)范圍內(nèi)的決策，也需要先和內(nèi)部客戶達(dá)成一致，然后取得自己和客戶的上級(jí)經(jīng)理審批。審批者負(fù)責(zé)檢查具體的邏輯、數(shù)據(jù)計(jì)算、信息真實(shí)性，所以雖然不是第一經(jīng)辦人，但經(jīng)常需要了解下屬詳細(xì)得工作進(jìn)展。例如一個(gè)采購決定續(xù)簽一份護(hù)法用品和沐浴露的生產(chǎn)合同，就需要先和這兩個(gè)部門方案經(jīng)理先達(dá)成一致，然后提請(qǐng)自己的上級(jí)、兩個(gè)部門方案經(jīng)理的上級(jí)批準(zhǔn)。日常采購工作原那么關(guān)鍵職能隔離比方，采購確定價(jià)格，訂貨數(shù)量由方案部決定，實(shí)際收到數(shù)量由倉庫確認(rèn)，發(fā)票由付款組(外包給IBM)校驗(yàn)并輸入系統(tǒng)，所有信息無誤那么到了約定的付款期系統(tǒng)自動(dòng)轉(zhuǎn)帳付款。即使在采購內(nèi)部，對(duì)外負(fù)責(zé)談判價(jià)格的是采購經(jīng)理，但必須由采購助理將價(jià)格輸入系統(tǒng)。輸入后的任何更改，會(huì)每月匯總到上級(jí)經(jīng)理審批。日常價(jià)格和本錢管理采購需要管理兩個(gè)價(jià)格：SAP系統(tǒng)中的真實(shí)采購價(jià)格。一旦價(jià)格、付款期被輸入系統(tǒng)或者更新，之后所有工廠、方案員發(fā)給的供給商的訂單都會(huì)自動(dòng)采用新價(jià)格。財(cái)務(wù)也會(huì)得到系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算的付款方案。財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的價(jià)格預(yù)測(cè)。每年采購需要預(yù)測(cè)下一年度各材料的變化趨勢(shì)，方案會(huì)提交需求量預(yù)測(cè)。財(cái)務(wù)會(huì)據(jù)此編制預(yù)算，并且每個(gè)季度更新。采購會(huì)每年制定本錢節(jié)約方案，比方材料替換、更換供給商、改進(jìn)生產(chǎn)流程等，并且協(xié)調(diào)其他職能部門共同實(shí)施。新工程開發(fā)和報(bào)價(jià) 新工程開發(fā)流程成為數(shù)個(gè)階段。每個(gè)階段能夠獲取的信息是逐步明朗的，也會(huì)跟據(jù)各部門的反響淘汰沒有競(jìng)爭力的工程。 初期由市場(chǎng)部和研發(fā)部提出新工程方案，以及對(duì)原材料、包裝、生產(chǎn)的大致要求。采購進(jìn)行簡單的詢價(jià)，或者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)給出價(jià)格，作為工程盈利能力分析的依據(jù)。 在研發(fā)根本定型時(shí)，采購需要根據(jù)設(shè)計(jì)更新報(bào)價(jià)，這一版本一般允許10－15％的差異。 設(shè)計(jì)定型后采購須提供最終確定價(jià)格?？绮少彸乇惧X管理對(duì)于已經(jīng)有的產(chǎn)品，由于所有外購產(chǎn)品、效勞的價(jià)格都已經(jīng)輸入SAP，所以系統(tǒng)可以自動(dòng)計(jì)算產(chǎn)品本錢、現(xiàn)金流量。對(duì)于新產(chǎn)品，有些材料是已經(jīng)在購置的(大局部化學(xué)原料)，系統(tǒng)可以自動(dòng)獲取價(jià)格。全新的供給商或者全新設(shè)計(jì)的材料需要新報(bào)價(jià)，主要是包裝材料和加工效勞。新產(chǎn)品方案員會(huì)收集技術(shù)要求和數(shù)量，發(fā)給各個(gè)采購經(jīng)理，統(tǒng)計(jì)匯總每一項(xiàng)的價(jià)格。日常管理中，采購也會(huì)為每個(gè)業(yè)務(wù)組織制定一個(gè)單線聯(lián)系人，負(fù)責(zé)代表不同采購池參加例行會(huì)議，掌握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，在采購內(nèi)局部配工作。新工程如何進(jìn)行跨采購池本錢管理 每當(dāng)新工程建立時(shí)，會(huì)有一位新工程方案經(jīng)理(InitiativePlanner)統(tǒng)籌工程人員、進(jìn)度、本錢等。一個(gè)新工程方案經(jīng)理通常需要同時(shí)管理5－6個(gè)新產(chǎn)品上市工程。 他會(huì)從各部門收集配方、包裝、數(shù)量等需求，包括需要外購的材料和效勞。有些材料已經(jīng)在采購，SAP系統(tǒng)中有現(xiàn)成的價(jià)格，根據(jù)材料編碼可以直接查詢。 對(duì)于沒有現(xiàn)成價(jià)格的材料，如果數(shù)量較少，他會(huì)直接聯(lián)系幾位采購經(jīng)理；如果較多或者不清楚誰負(fù)責(zé)購置，他可以聯(lián)系本部門的采購協(xié)調(diào)人。 采購和供給商確定價(jià)格后，交給財(cái)務(wù)計(jì)算工程盈利能力；一旦工程確立，采購將價(jià)格輸入SAP，方案員就可以向供給商發(fā)采購訂單。供給商選擇寶潔通過一個(gè)GSAT(GlobalSupplierAssessmentTool)考察、選擇供給商：1、對(duì)于需要引入新供給商的情況，由負(fù)責(zé)的采購經(jīng)理牽頭，匯總各部門的意見，圈定一個(gè)可選供給商列表；2、各部門有統(tǒng)一的評(píng)估表，列明本部門關(guān)注的內(nèi)容以及每一項(xiàng)評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)具體工程的業(yè)務(wù)需要設(shè)定期望的分?jǐn)?shù)。比方電動(dòng)剃須刀工程會(huì)對(duì)供給商研發(fā)能力要求高，這局部的期望可能是5分；紙箱長期供貨協(xié)議可能研發(fā)只需要到達(dá)1分即可，甚至可以不邀請(qǐng)研發(fā)參與選擇分供方；3、集體考察分供方，各部門分別對(duì)分供方考察、打分；4、將分供方的實(shí)際分?jǐn)?shù)和期望分?jǐn)?shù)比照，超出最多的或者差距最小的勝出。選擇供給商的標(biāo)準(zhǔn)寶潔永遠(yuǎn)在尋找能夠長期提供以下競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的供給商：創(chuàng)新和新技術(shù)；高靈活性和快的響應(yīng)速度；高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；可靠的績效表現(xiàn)；有競(jìng)爭力的定價(jià)和總價(jià)格。業(yè)務(wù)授予、合同簽署和執(zhí)行。寶潔根本上都和供給商簽訂1－2年的合同，輔以必要的價(jià)格回憶機(jī)制。通常合同都由招標(biāo)或談判形成。在招標(biāo)或談判確定分供方和主要合同條款后，采購須與客戶(如工廠、營銷)達(dá)成一致，起草推薦信(Recommendation)，取的上級(jí)經(jīng)理或更高授權(quán)級(jí)別批準(zhǔn)。推薦批準(zhǔn)后，采購可以發(fā)出業(yè)務(wù)授予函或中標(biāo)通知書，并開始起草合同。合同須經(jīng)法律部和上級(jí)經(jīng)理審閱。如果有Embeddedlease或者FAS133隱含風(fēng)險(xiǎn)，還需要財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)。所有批準(zhǔn)完成后采購可以與供給商簽署合同，并授權(quán)后臺(tái)操作的采購助理在系統(tǒng)中更新或輸入價(jià)格。采購需要持續(xù)跟蹤合同中的采購量、定期檢查價(jià)格、效勞、質(zhì)量與合同約定一致。采購的價(jià)值衡量

和考核采購的價(jià)值衡量通過以下方式創(chuàng)造價(jià)值本錢節(jié)約：支出少于以往。本錢防止：防止本錢增長，或者和市場(chǎng)趨勢(shì)比推遲、最小化本錢增長。價(jià)值創(chuàng)造：無形的價(jià)值，比方新業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)、技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)意等。自由現(xiàn)金流：付款期、寄售、降低庫存。其他：付款及時(shí)性，風(fēng)險(xiǎn)控制，采購周期等。對(duì)采購的根本要求對(duì)于新工程，滿足工程上市時(shí)間要求、新產(chǎn)品本錢要求；管理商業(yè)協(xié)議，包括保密協(xié)議、框架協(xié)議、補(bǔ)充協(xié)議等；對(duì)于已有工程的日常生產(chǎn)，滿足日常交貨數(shù)量、時(shí)間、價(jià)格、臨時(shí)本錢變動(dòng)、特殊費(fèi)用工程管理要求；控制采購本錢，與競(jìng)爭對(duì)手或者市場(chǎng)公允價(jià)格比較能表達(dá)優(yōu)勢(shì)；和方案部、生產(chǎn)部共同進(jìn)行定期的供給商績效回憶；風(fēng)險(xiǎn)控制水平，主要看每年內(nèi)部控制自評(píng)(CSA，controlself-assessment)和審計(jì)組抽查的結(jié)果。 這些工作是根底，是一個(gè)人在采購長期開展必須做好的事。同時(shí)，工作中碰到了麻煩再去解決意味著已經(jīng)有了疏漏，未雨綢繆防止意外(Nosurprise)、提前溝通并準(zhǔn)備后備方案，往往是老板提出的最根本的要求。價(jià)值創(chuàng)造的要求優(yōu)化供給鏈，制定中、長期采購戰(zhàn)略和供給商關(guān)系管理戰(zhàn)略，追求BestTotalValue。主要有三個(gè)量化維度：本錢節(jié)約(CostSaving)：定義為年需求量X采購價(jià)格降低的局部(反之那么為本錢傷害CostHurt)。這必須是已經(jīng)在采購的產(chǎn)品或效勞，有一個(gè)已經(jīng)簽約的舊的價(jià)格可以和新價(jià)格比照；這一點(diǎn)是最被看重的。本錢防止(CostAvoidance)：定義為需求量X實(shí)際價(jià)格相對(duì)于初始價(jià)格降低的局部。例如，分供方報(bào)價(jià)100萬，經(jīng)過采購核價(jià)，實(shí)際采購價(jià)格控制在95萬，那么實(shí)現(xiàn)了5萬的本錢防止。現(xiàn)金流改善(CashImprovement)：定義為過去進(jìn)行同樣業(yè)務(wù)所需的現(xiàn)金-現(xiàn)在需要的現(xiàn)金。比方某分供方以前的協(xié)議要求100萬預(yù)付款，現(xiàn)在只要50萬，那么實(shí)現(xiàn)了50萬的現(xiàn)金流改善。 這些指標(biāo)一般不是強(qiáng)制的，因?yàn)榧词共少彶蛔鋈魏喂ぷ鳎S著市場(chǎng)行情的變化也會(huì)帶來本錢的降低或增加。但采購的價(jià)值在于市場(chǎng)波動(dòng)之外，是否能夠創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)、提出、實(shí)現(xiàn)一些超出大勢(shì)變化的價(jià)值，具體我會(huì)在案例分析里探討。戰(zhàn)略采購的價(jià)值在某人負(fù)責(zé)的所有支出中，有長期采購戰(zhàn)略覆蓋的比例，現(xiàn)在規(guī)定是70%的采購支出要有采購戰(zhàn)略覆蓋；所有采購池自行挑選的重要供給商中都制定了供給商關(guān)系管理戰(zhàn)略。提高組織的工作水平，如制定、改進(jìn)工作流程，培訓(xùn)其他員工等；各人是否在崗位上做出了知識(shí)總結(jié)、分享和傳承的奉獻(xiàn)，比方很好的行業(yè)分析報(bào)告。 這些工作不全是必須的，但卻是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最看重的，也是實(shí)現(xiàn)采購組織不斷進(jìn)步的根底。(再提醒一下，第一局部是絕大多數(shù)人都要做好的，第二項(xiàng)是成為優(yōu)秀采購人員的根底。既然如此，想要獲得晉升、負(fù)責(zé)更重要采購工作的優(yōu)秀采購人員，僅憑這兩項(xiàng)就太平庸了，所以第三局部工作就成了競(jìng)爭的重要舞臺(tái)。)采購的價(jià)值衡量采購每人每季度需要匯報(bào)自己的工作進(jìn)展(一頁A4紙文件)，通常包括：前一季度工作的重點(diǎn)總結(jié)；4C模型：Cost本錢，也就是前邊的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)；Connection聯(lián)系，配合其他部門的工作，如尋找新供給商、解決供給事故等；Compliance遵照規(guī)定操作流程(SOP&CBA)；Capability自己是否對(duì)個(gè)人能力提升和組織能力提升作出奉獻(xiàn)。典型的如通過了某項(xiàng)培訓(xùn)，或者改進(jìn)了某項(xiàng)流程下一季度的工作方案、關(guān)鍵工程個(gè)人開展方案，如打算參加什么培訓(xùn)，做什么分析練習(xí)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)部控制簡介繼美國安然、世通爆出財(cái)務(wù)報(bào)表不實(shí)、轟然倒塌之后，美國國會(huì)通過索可斯(SOX)法案，企業(yè)CEO需要對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表失真負(fù)全那么，最重刑罰和一級(jí)謀殺等同。寶潔內(nèi)部控制分為部門自查(CSA,ControlSelf-Assessment)、內(nèi)部審計(jì)(InternalControlaudit)和外部審計(jì)(聘請(qǐng)德勤)三種。每年新年，大中華區(qū)采購總監(jiān)都會(huì)給所有供給商發(fā)一份親筆熱情洋溢的信，重申寶潔期望雙方的合作過程滿足無可挑剔的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部控制簡介風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)每年一次，由美國總部統(tǒng)一在網(wǎng)上發(fā)放自評(píng)問卷，每個(gè)部門逐項(xiàng)在線答復(fù)，并且上傳提供證明文件。這局部主要關(guān)注是否有關(guān)鍵流程、人員是否經(jīng)過必要培訓(xùn)、操作是否符合流程規(guī)定、決策是否經(jīng)過適當(dāng)審批、重要文件(比方采購戰(zhàn)略)是否及時(shí)完成等。各部門需要對(duì)照問卷，回憶一年來的工作是否滿足各項(xiàng)要求，提供相應(yīng)的證明，并由采購小組負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。如果發(fā)現(xiàn)任何工作缺陷，都需要在系統(tǒng)上創(chuàng)立一條警示記錄，并在1個(gè)月內(nèi)制定行動(dòng)方案加以改進(jìn)。內(nèi)部控制簡介內(nèi)部審計(jì)由一個(gè)小規(guī)模的小組負(fù)責(zé)。根據(jù)各部門自評(píng)問卷選擇抽查的對(duì)象。亞洲小組常駐馬尼拉，飛行抽查亞洲包括采購內(nèi)的各部門，強(qiáng)度相當(dāng)大。筆者過去4年間曾經(jīng)被抽查過3次。內(nèi)審小組會(huì)詳細(xì)檢查自評(píng)要求做到的方方面面，看實(shí)際工作是否符合規(guī)定，以及是否有必要的證明文件。大到所有合同的條款，小到下班后桌面是否有保密文件，都會(huì)被一一盤查。相對(duì)內(nèi)審，外審反到比較寬松，每次只需提供合同文件即可。合同風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制所有合同須經(jīng)國法律部和上級(jí)經(jīng)理審閱方可簽署：為此寶潔開發(fā)了合同管理工具庫，所有合同在網(wǎng)上編寫，絕大局部都有審批過得模板。完全根據(jù)模板填空做的合同不需要審閱，大大提高效率。模板的標(biāo)準(zhǔn)條款可能有不同選項(xiàng)，可以在工作中靈活處理。如果修改了模板標(biāo)準(zhǔn)條款，系統(tǒng)會(huì)通知法律部和適當(dāng)權(quán)限的上級(jí)經(jīng)理，僅審閱修改的局部。FAS133和EmbeddedLea